Матричная структура управления ресурсами строится на разделении фирмы на несколько комплексных по производству и сбыту примерно однотипных хозяйственных центров (ХЦ)1, каждому из которых задается определенная ресурсно-производственная стратегия. Такие ХЦ могут конкурировать между собой, выпуская однотипную продукцию.
В системе ХЦ у высшего управляющего штат состоит из двух стратегических групп:
а) управляющих по ресурсам;
б) управляющих по изделиям.
Применительно к антикризисному менеджменту российских промышленных фирм подобная структура может выглядеть в виде расчлененной на отраслевые или продуктовые производственные блоки промышленной фирмы.
К примеру, фирма по производству карусельных станков больших диаметров Международное акционерное общество «Седин» представляет собой ассоциацию из 26 самостоятельных предприятий, специализирующихся на отдельных группах производственных операций (чугунное и цветное литье; кузнечно-прессовое производство; штамповка; обработка металлов резанием; производство изделий из пластмасс; гальваническое и окрасочное отделение; контрольно-измерительная аппаратура и автоматика; сборочное производство; коммерческий центр и т.п.). Каждое из этих предприятий в дореформенный период было цехом в составе одной производственной территории, которая в
современном организационном качестве представляет собой специфический технопарк, призванный через свое руководство обеспечивать условия для функционирования дислоцированных хозяйственных образований. В момент острого кризиса, обусловленного мнопжратньм сокращением спроса на карусельные станки больших диаметров, разделение станкозавода на такие самостоятельные фирмы сообщило им хозяйственный простор для внутренних реорганизаций и освоения боковых сегментов рынка под свои производственно-ресурсные возможности и сохранить в основном производственное качество. Что касается способности к выпуску центрального монопродукта — карусельных станков, то ее сохранение обеспечивалось (и обеспечивается) путем направляющих воздействий через контрольный пакет акций у объединенной дирекции МАО «Седин». Десятилетний опыт функционирования (и постоянного внутреннего совершенствования) такой матричной структуры, обеспечившей преодоление кризиса, даст основание для его тиражирования, особенно в крупных промышленных фирмах, специализированных на мелкосерийном и штучном монопродукте1.
Что касается антикризисной ресурсной стратегии в полипродуктовых машиностроительных фирмах, то соответствующая матрица может строиться путем вертикального деления ключевых изделий, работ и сфер деятельности и горизонтального деления ресурсов (рис. 3.14). В качестве обобщенного измерителя различных ресурсов можно использовать затраты в денежной форме на их вовлечение в хозяйственный оборот. Для этого, применительно к специфике фирмы, можно подобрать опытно-статистическим путем соответствующие коэффициенты приведения. Составив несколько вариантов матрицы ресурсных стратегий, можно с учетом динамики внутренней и внешней среды кризисной организации отобрать ее наиболее приемлемый вариант. При разработке ресурсно-производственной матрицы следует учитывать, что на разных стадиях выхода промышленной фирмы из кризисного состояния ее ресурсная стратегия подлежит периодическим корректировкам. Это обусловливает необходимость придания последней адаптивного, изменчивого в соответствии с динамикой среды характера.