В антикризисном менеджменте особую (главенствующую) роль приобретает стратегическая составляющая. Ее сущность заключается в систематической разработке правил, запрограммированных решений, «формул действий» для управленческого персонала в различных ситуациях высокоизменчивой среды (в пополнении соответствующего банка). Это обусловлено тем, что в промышленных фирмах со сложной внутренней структурой руководители высшего уровня не в состоянии контролировать изменения ситуации во всех подразделениях и оперативно разрабатывать соответствующие управленческие решения. Это особенно актуально в кризисной полосе функционирования организации (фирмы), когда управленческое реагирование на изменение ситуации должно происходить практически мгновенно. Такие условия работы требуют наличия в арсенале антикризисного менеджмента большого набора «управ- ленческих формул» для их применения при принятии решений в быстро изменяющихся ситуациях.
В этой связи представляется несколько усеченным отведение некоторыми авторами стратегии лишь роли обобщенного видения состояния и места управляемого объекта в экономике.
Действительно, «видение состояния и места» объекта — необходимо, но это еще не есть стратегия, поскольку последняя должна содержать также модель организации будущего и средства ее реализации. В нашем понимании, стратегия представляет собой интегрированный комплекс следующих взаимоувязанных компонентов:
1) прогноза, или виртуальных фотографий вероятного состояния организации (фирмы) на конкретную дату;
2) искомой модели организации (в нескольких ее вариантах в зависимости от диалектики среды);
3) динамики средств достижения намеченного состояния организации (также в нескольких вариантах развития событий).
Неукоснительным в стратегии является достижение нескольких ключевых параметров развития организации, среди которых: положительный платежный баланс, счет прибылей и убытков; рост объемов продаж; неуклонное расширенное воспроизводство.
Антикризисная стратегия предполагает комплекс мероприятий в жестком коридоре рисковых ситуаций, осуществление своеобразного риск-менеджмента. «Риск-менеджмент — система управления риском и экономическими (прежде всего финансовыми) отношениями, возникающими в процессе этого управления, включающая стратегию и тактику управленческих действий. ...Различают следующие функции риск-менеджмента:
— функции объекта управления, куда относится организация разрешения риска;
— рисковых вложений капитала;
— работ по снижению величины риска;
— процесса страхования рисков: экономических отношений и связей между субъектами хозяйственного процесса;
— функции субъекта управления, в рамках которых прогнозирование, организация, координация, регулирование, стимулирование, контроль»'.
В целом же решение задач оптимизационного антикризисного менеджмента предполагает систематическую прогнозно-аналитическую деятельность с широким использованием экономике-математического инструментария, электронно-вычислительной техники, активной работы экспертов, аналитиков, разработчиков систем.
Одной из наиболее эффективных форм обеспечения антикризисного менеджмента является моделирование антикризисных стратегий.
Ввиду того что каждая организация уникальна по своему содержанию, для разработки адекватной кризисной стратегии необходимо прежде всего определить тип конкретной организации с точки зрения ее предрасположенности к осуществлению той или иной стратегии. В этой связи представляется целесообразным брать за основу такого выбора одну из двух практически диаметральных моделей стратегических планов — американскую или японскую. Затем можно приступать к построению именной модели антикризисной стратегии конкретной организации. Это объясняется тем, что, как показывает практика, промежуточные (гибридные) модели антикризисных стратегий оказываются менее эффективными.
Применение такой типологии также важно ввиду ограниченности времени на разработку антикризисной стратегии.
В общем виде американская и японская стратегии представлены в табл. 3
Таблица 3.3. Модели стратегий
| Американская модель |
| Структура: • Выбор оптимального плана. • Определяющая роль высших руководителей при принятии решений. • Последовательность мероприятий при реализации плана. |
| Результативность: 1. Быстрота принятия решений. 2. Сопротивление реализации плана со стороны исполнителей. • 3. Большая длительность реализации плана. 4. Удлинение фактических сроков реализации по сравнению с плановыми. |
| Японская модель |
| Структура: • Разработка плана, приемлемого для исполнителей. • Обеспечение практической реализуемости плана. • Оптимизация действий исполнителей по реализации плана. • Параллельность мероприятий по реализации плана. |
| Результативность: 1. Длительный срок принятия решений. 2 Участие исполнителей в разработке плана (ринги). 3. Короткий цикл реализации плана. 4. Активная поддержка исполнителями реализации плана. |
Стратегии американских фирм основываются:
- на дифференцированном подходе к оценке характеристик выпускаемой продукции, которая выгодным образом должна отличатьсяот аналогичных изделий других фирм;
— на удовлетворении конкретных потребностейопределенной категории пользователей;
— на обеспечении низкой себестоимости изделий, реализуемых на рынке.
Стратегии японских фирм в основном строятся:
— на том, чтобы достичь по крайней мере двух целей — получения прибыли и создания сообщества сотрудников фирмы;
— на развитии национального технического интеллекта путем концентрации наукоемких элементов производства в Японии и вывоза малонаукоемких производств за рубеж.
Применительно к менеджменту российских промышленных фирм выглядит предпочтительной японская модель антикризисной стратегии. Это обусловлено следующими причинами:
1) невозможностью, ввиду хронического дефицита ресурсов в РФ, составления оптимального (максимального) плана вывода фирмы из кризисного состояния (т.е. стратегический план может быть лишь компромиссным, приемлемым по ресурсам);
2) ввиду многозвенности и повышенной сложности структуры промышленной фирмы крайне затруднительна централизация управления, 'от которого в полосе кризиса требуется повышенная оперативность (в этих условиях диверсификация решений приносит наиболее высокую результативность как в скорости их принятия, так и в качестве контроля выполнения);
3) в условиях кризиса промышленная фирма располагает крайне ограниченным временем на разработку и осуществление антикризисной стратегии (это делает единственно возможным именно сетевое планирование, построенное на принципах параллельности реализации мероприятий антикризисной стратегии).
В условиях кризисной нестабильности от менеджмента промышленной фирмы требуется прежде всего определить стратегию в отношении ранее освоенной продукции — как наименее затратно-му способу улучшения экономических показателей. Здесь чрезвычайно важно провести ранжирование полезности изделий и соответствующих затрат по их изготовлению и сбыту.