ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КУРСОВОЙ РАБОТЫ НА ТЕМУ: ”ИССЛЕДОВАНИЕ И АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ НА ОСНОВЕ КОМПЛЕКСНОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ”

Санкт-Петербургский Государственный университет

Аэрокосмического приборостроения

 

МЕТОДИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО

ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КУРСОВОЙ РАБОТЫ НА ТЕМУ: ”ИССЛЕДОВАНИЕ И АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ НА ОСНОВЕ КОМПЛЕКСНОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ”

 

 

Санкт-Петербург

 

 

Введение

Сегодня руководители любой бизнес–системы, чтобы успешно действовать в условиях рыночной экономики, должны уметь оперативно оценивать и анализировать состояние своей фирмы, принимать и реализовывать решения по её реструктуризации в условиях жёстких временных ограничений, вызванных высокой динамикой изменения внешней среды.

В широком смысле реструктуризация деятельности бизнес–системы предполагает коренные изменения соответствующих бизнес–процессов и структур, что, в конечном, сводится к формированию (синтезу) облика новой бизнес–системы. Традиционные подходы к созданию любой технико–экономической системы (ТЭС) (в том числе и бизнес–системы (БС)) предполагает последовательное выполнение ряда стадий жизненного цикла: разработку технического задания, техническое и рабочее проектирование, построение опытного (натурного) образца, апробацию на нём принятых решений и их корректировку и т.д. При этом, как следует из вышеизложенного, для современных бизнес–систем такой путь становится неприемлемым из-за непомерно больших сроков и финансовых затрат на создание указанных систем, а также чрезмерно высокой цены за допущенные при проектировании ошибки.

Один из путей преодоления перечисленных проблем заключается в том, что при реструктуризации бизнес–систем решение задач формирования требований к их облику и выбора соответствующих принципиальных решений переносят на этап структурного (системного) анализа, который предшествует физическому проектированию бизнес–системы и выполняется на базе математических моделей с привлечением компьютерных технологий.

Однако при проведении структурного анализа разработчиков БС подстерегают трудности в виде «барьеров непонимания» между специалистами разного профиля – заказчиками, пользователями, проектировщиками, программистами. В этих условиях очевидна необходимость в создании таких методов и языков описания структуры по поведению сложных систем, которые были бы в равной мере понятны разным специалистам (и служили бы основой для их взаимопонимания), а также разработки соответствующих средств компьютерной поддержки.

Такие методы и средства составляют предмет нового научно-технического направления – CASE-технологии, которое родилось в недрах системотехники и САПР и в настоящее время интенсивно развивается во всех передовых странах (аббревиатура CASE раскрывается как Computer Aided System/Software Engineering – компьютеризированная системная / программная инженерия).

В рамках изучаемой дисциплины «Моделирование бизнес–процессов» выполняется курсовая работа, в ходе которой студенты закрепляют приобретенные ранее умения и навыки работы с CASE-системами. В данном методическом руководстве определен общий порядок выполнения курсовой работы и оформления курсовой работы.

Цель КУРСОВОЙ работы

- закрепление теоретических знаний, получаемых студентами на лекционных, самостоятельных, лабораторных занятиях по концептуальному описанию,… - углубленное изучение возможностей CASE-средств, сетей-Петри, связанных с… - приобретение навыков в построении и редактировании диаграмм, описывающих потоковые процессы, организационные…

Теоретические основы КУРСОВОЙ работы

При использовании CASE-технологий изменяются все этапы жизненного цикла программной системы, при этом наибольшие изменения касаются этапов анализа и… Такие методологии обеспечивают достаточно строгое и визуальное описание… Наглядность, с одной стороны, и строгость, с другой, средств структурного анализа позволяют заказчикам, разработчикам…

Порядок оформления курсовой работы

· титульный лист, · содержание включает наименование всех разделов курсовой работы, приложений,… · введение содержит постановку задачи, анализ возможных подходов к ее решению, выбор и обоснование предлагаемого…

Литература

1. Акулич И.Л. Математическое программирование в примерах и задачах: Уч. пособие для студентов экон. спец. вузов. – М.: Высшая школа, 1998.

2. Акулич И.Л., Ворончук И.С. Задачи нелинейного и динамического программирования. – Рига: Изд-во ЛГУ, 1989..

3. Иванилов Ю.П., Лотов А.В. Математические модели принятия решений в управлении и экономике. – М.: Наука, 1979.

4. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. – М.: Наука, 1979.

5. Саати Т. Принятие решений. Метод анализ иерархий: Пер. с англ. – М.: Ради и связь, 1989.

6. Князевский Н.В., Князевская В.С. Принятие рискованных решений в экономике и бизнесе: Уч. пособие. – М.: Контур, 1998.

7. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – Учебник, М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 1998.

8. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. – Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2000.

9. Красников В.С. Разработка управленческих решений. – СПб.: Изд-во СЗАГС, 1999.

10. Глухов В.В., Медников М.Д., Коробко С.Б. Экономико–математические методы и модели в менеджменте. – Уч. пособие. – СПб.: Изд-во СПб ГТУ, 1999.

11. Курицкий Б.Я. Поиск оптимальных решений средствами Excel 7.0. – СПб., ВНV Санкт-Петербург, 1997.

12. Руководства к лабораторным работам по дисциплине “Моделирование бизнес-процессов” (Лаб.-1,2,3,4).

13. Юдицкий С.А. и др. Разработка целевых сценариев для организационных систем.//Приборы и системы управления, N 6, 2000 г.

14. Юдицкий С.А.. Целевое моделирование организационных систем.//Приборы и системы управления, N 12, 1999 г.

 

 

 

Приложение I

Варианты индивидуальных заданий ДЛЯ выполнениЯ курсовой работы.

Таблица распределения индивидуальных заданий по курсовому проектированию

№ по списку	№ задания

Первый вариант задания исходных данных. Известны исходная организационная структура (линейная , линейно-функциональная, линейно-штабная и т.п.). Складывающая на рынке обстановка потребовала изменения (расширения) исходной организационной структуры, а также изменения номенклатуры производимых товаров и услуг. Необходимо синтезировать структуру новой организационной структуры бизнес-системы, а также программу программы перехода от “старой“ структуры к “новой “ структуре.

 

Второй вариант задания исходных данных Известны исходная организационная структура (линейная , линейно-функциональная, линейно-штабная и т.п.). Складывающая на рынке обстановка потребовала изменения (расширения) исходной организационной структуры, без изменения номенклатуры производимых товаров и услуг. Необходимо синтезировать структуру новой организационной структуры бизнес-системы, а также программу программы перехода от “старой“ структуры к “новой “ структуре.

 

Третий вариант задания исходных данных. Известны исходная организационная структура (линейная , линейно-функциональная, линейно-штабная и т.п.). Складывающая на рынке обстановка потребовала изменения (сокрашения) исходной организационной структуры, а также изменения номенклатуры производимых товаров и услуг. Необходимо синтезировать структуру новой организационной структуры бизнес-системы, а также программу программы перехода от “старой“ структуры к “новой “ структуре.

 

Четвертый вариант задания исходных данных. Известны исходная организационная структура (линейная , линейно-функциональная, линейно-штабная и т.п.). Складывающая на рынке обстановка потребовала изменения (сокращения) исходной организационной структуры, без изменения номенклатуры производимых товаров и услуг. Необходимо синтезировать структуру новой организационной структуры бизнес-системы, а также программу программы перехода от “старой“ структуры к “новой “ структуре.

 

Приложение II

организация управления ПРЕДПРИЯТИЯМ (ФИРМОЙ)

Одной из важнейших функций классического менеджмента была и остаётся организация управления фирмой. По своему содержанию организация управления фирмой (в том числе и предприятиями сервиса) предполагает создание формальной структуры (в общем случае нескольких структур) подчинённости, на основании которой осуществляется разделение работ между подразделениями фирмы, определяется и координируется их деятельность, направленная на достижение поставленной цели (целей) [1].

Каждая организация управления характеризуется совокупностью признаков. Наиболее значимыми из них являются:

- цели организации;

- ресурсы, используемые для реализации сформированных целей;

- взаимосвязь с внешней средой;

- принятую в организации систему разделения труда.

При этом цели как неотъемлемый признак организации представляют собой её желаемые конечные состояния, подлежащие достижению в результате функционирования организации.

Цель деятельности коммерческих организаций, как правило, состоит в получении прибыли, максимизации курса акций или размера дивидендов в акционерных предприятиях.

В некоммерческих организациях цель деятельности обычно связана с необходимостью удовлетворения тех или иных социальных потребностей общества или его отдельных членов в оказываемых этими организациях услугах.

Ресурсы являются одним из важнейших факторов успешной реализации целей организации. К наиболее часто используемым видам ресурсов относят: финансовые ресурсы (деньги), сырьё и другие виды поставок и услуг, средства производство (продуктов и услуг), кадры (рабочая сила, управляющие (менеджеры). В некоторых случаях в дополнение к перечисленным называют такие виды ресурсов, как информационные ресурсы, территориально-пространственные ресурсы (например, характер производственных помещений, территории предприятия, коммуникации и пр.).

Важнейшим признаком организации является его внутренняя и внешняя среда. Подробнее о составе и структуре этих сред будет сказано далее в параграфе 5.П 2, здесь же только отметим, что характер взаимодействия с внешней средой определяет, является ли организация открытой или закрытой системой [П 2]. Наиболее адекватно в условиях рыночных отношений рассматривать организацию управления фирмой в виде открытой системы, важнейшим условие выживаемости и развития которой является её способность адаптироваться к изменениям среды.

Разделение труда является самой очевидной характеристикой организации [3]. При этом горизонтальное разделение труда, выражающееся в делении общей деятельности на отдельные компоненты (отдельные этапы менеджмента) реализуются в рамках элементов и подсистем организации (фирмы), формируемых для выполнения конкретных специфических функций внутри организации. Вертикальное разделение труда находит своё отражение в иерархии управления, в динамически формируемых (в общем случае) отношениях руководства и подчинённости. При этом принято выделять следующие виды организационных структур управления [3]:

- линейную структуру управления (рис.П 2.1), в которой все функции управления каждым из структурных подразделений организации сосредоточиваются в одних руках – линейного руководителя этого подразделения;

Рис. П 2.1

- функциональную структуру управления (рис. П 2.П 2), которая отражает специализацию подразделений или отдельных работников на выполнение конкретных управленческих функций;

Рис. П 2.2

- линейно-штабную структуру (рис. П 2.3), в рамках которой при линейном руководителе формируются группы специалистов (штабы), помогающие им в разработке конкретных вопросов и рекомендаций, однако специалисты, входящие в штабы, не распоряжаются ресурсами организации непосредственно от своего имени; каждое распоряжение, подготовленное штабом, издаётся от имени соответствующего линейного руководителя и под его ответственность;

Рис.П 2.3

- линейно-функциональную структуру (рис. П 2.4), в которой функциональным подразделениям (штабам) разрешается давать указания по узким, специфическим вопросам деятельности соответствующим нижестоящим функциональным подразделениям;

Рис. П 2.4

- программно-целевую структуру, которая создаётся, как правило, в случае необходимости обеспечения гибкой и динамичной системы межфункциональной координации, временной и ресурсной концентрации усилий различных подразделений и отдельных работников при реализации одной или нескольких программ действий (проектов) в организации; данная структура обычно формируется в рамках действующей линейно-функциональной структуры;

- матричная структура управления (рис. П 2.5) является одной из широко распространённых видов программно-целевых структур и применяется в организациях, ведущих работу одновременно по нескольким программам (направлениям); при этом характерной для матричной структуры является двойное подчинение исполнителей функциональному руководителю и руководителю программы;

- дивизиональная (филиальная) структура управления (рис. П 2.6) ориентирована на конкретные продукты, услуги, регионы или конкретных потребителей.

Рис. П 2.5

 

Рис. П 2.6

Каждая из перечисленных организационных структур управления имеет свои достоинства и недостатки. В табл. П 2.1 перечислены основные из них.

Таблица П 2.1

№№ пп	Виды организационных структур управления	Достоинства организационной структуры управления	Недостатки организационной структуры управления
	П 2
	Линейная	Единоначалие, определяющее чёткость системы подчинения и ответственности. Простота управления. Оперативность в принятии решений	Сложность обеспечения соответствующей подготовки руководителей по всему широкому спектру выполняемых ими функций Сложность оперативной координации деятельности различных подразделений Возможность искажения информации при её движении по всем уровням управления
П 2	Функциональная	Функциональная специализация управленческой деятельности позволяет повысить её эффективность	Нарушение принципа единоначалия Возможность превалирования локальных целей подразделений над целями организации в целом

 

 

	П 2
	Линейно-функциональная и линейно-штабная	Возможность высококачественной подготовки управленческих решений Существенное снижение нагрузки на линейных руководителей Возможность стандартизации и формализации процедур управления	Слабые горизонтальные связи и взаимодействия подразделений в процессе функционирования организации Возможность чрезмерного «разбухания» штабов и функциональных подразделений и их приоритетная реализация собственных целей в ущерб целям организации в целом Отсутствие необходимой ответственности штабных (функциональных) специалистов на конечном этапе реализации подготовленных ими рекомендаций и решений Ограниченная адаптивность структуры к изменениям среды
	Матричная	Возможность реализации децентрализации управления в рамках отдельных программ Сокращение нагрузки на руководителей верхних уровней при делегировании ими управленческих полномочий Повышение уровня контроля за разрабатываемыми программами	Двойная подчинённость исполнителей и необходимость установления приоритетов в выполнении заданий различных руководителей Зависимость от индивидуальной целевой ориентации исполнителей
	Дивизиональная (филиальная)	Адаптивность к внешней среде Снижение нагрузки на руководителей верхних уровней за счёт децентрализации функций управления	Дополнительные издержки вследствие дублирования тех или иных функций в филиальных структурах Необходимость координирования их деятельности в рамках единой политики развития организации

В целом организация (в нашем случае предприятие сервиса) как объект управления можно рассматривать с различных точек зрения. Во-первых, в рамках процесса управления организация как система представляется в виде взаимодействующих управляющей (субъект управления) и управляемой (объект управления) подсистемы.

При этом в дальнейшем, следуя работе [4], в качестве объекта управления будем рассматривать саму организацию в целом, её подразделения и отдельных работников, а субъектом управления в этом случае являются органы управления или отдельные лица, передающие управляющие воздействия на объект управления. Во-вторых, как целостное образование, состоящее из совокупности участвующих в производственном процессе взаимосвязанных элементов, организация может быт представлена в виде множества таких её структуре:

- технической структуры;

- кадровой структуры (организационно-штатной структуры, см. Приложение );

- экономической структуры.

И, наконец, с точки зрения ресурсного обеспечения реализации поставленных перед организацией целей можно выделить: материально-техническую, технологическую, финансовую, кадровую и информационные подсистемы [3].

В этом случае основное содержание управления организацией как сложным многоструктурным и многофункциональным комплексом в соответствии с системным подходом состоит в обеспечении соответствия и эффективного взаимодействия названных ранее структур и подсистем с учётом роли каждой из них в достижении целей организации.

Анализ достоинств и недостатков перечисленных организационных структур управления предприятием сервиса позволяет сделать вывод о том, что даже для одной конкретной организации не существует оптимальной структуры, обеспечивающей наилучшие условия её функционирования для различных ситуаций, складывающихся во внешней и внутренней среде. В табл. П 2.П 2 приведены в качестве примера зависимость между типом структуры управления и основными факторами, определяющими его выбор.

 

 

Таблица П 2.П 2

Факторы	Тип структуры
Функциональная	Матричная	Проектная
Неопределённость среды	низкая	высокая	высокая
Технология производства	стандартная	усложнённая	новая
Сложность продукции	низкая	средняя	высокая
Продолжительность производственного цикла	небольшая	средняя	большая
Размер предприятия	небольшое	среднее	большое
Важность продукции	набольшая	средняя	большая
Потребители	однородные	смешанные	разнородные
Интенсивность внутренних связей	низкая	средняя	высокая
Важность фактора времени	небольшая	средняя	большая
Дифференциация ресурсов	низкая	высокая	средняя

Однако, при всей значимости тех или иных характеристик структуры управления, выбор её варианта на конкретном временном интервале прежде всего определяется тем, насколько он обеспечивает эффективное функционирование фирмы с точки зрения реализации поставленных целей. В качестве дополнительных (частных) параметров, учитываемых при выборе структуры организации управления, также рассматривают [4]:

- затраты на содержание системы управления;

- время решения управленческих задач;

- скорость реагирования на оперативные запросы производственной подсистемы;

- интенсивность труда и информационная нагрузка на работников в управленческих службах и подразделениях;

- количество ошибок в управленческих решениях.

На практике при решении проблем выбора варианта организации управления фирмой менеджеры всё чаще и чаще прибегают к использованию различных классов моделей и методов количественного и качественного анализа альтернатив.

На рис. П 2.7 представлена обобщённая технология проведения такого рода комплексного (системного) моделирования, позволяющего руководству организации осознанно и обоснованно принять решение [П 2]. Далее в данной главе последовательно рассматривается содержание представленных на рис. П 2.7 этапов моделирования и реализации соответствующих этапов бизнес–инжиниринга организации (в том числе и предприятий сервиса).

Рис. П 2.7

Необходимость реализации планов, принятия решений руководством фирмы и проведения их в жизнь, осуществления учёта и контроля требует создания эффективной организационной подсистемы управления, которая является важнейшей частью системы менеджмента. В процессе построения организационной подсистемы параллельно осуществляется моделирование в следующей очерёдности: стратегическое моделирование, моделирование организационной структуры, процессное моделирование, финансовое моделирование.

Условимся понимать под моделью словесное (схематическое) описание методов создания составных элементов функций менеджмента, а словом функция обозначать основное содержание деятельности.

П 2.1. Стратегическое моделирование

Эта работа выполняется с помощью СВОТ–анализа (СВОТ - аббревиатура от английских слов: Strength - сила, Weakness - слабость, Opportunity -… В число важнейших стратегических вопросов входят: продукция фирмы,…

П 2.1.1. Определение целей, постановка задач, программирование. Дерево целей - задач–программ

Достижение целей ставится возможным только после получения определённых ключевых результатов. Результат, являясь показателем достижения цели, -… Задачи определяют расчленением на части объёма работы по достижению целей.… Модель определения целей, постановки задач и разработки программ можно представить в виде последовательности действий,…

П 2.1.2. Альтернативы стратегий. Выбор стратегии. Модель стратегии

В примере построения дерева целей для фирмы сервиса (стр. ) были указаны три цели этой фирмы: 1) получение прибыли, 2) производство продукции… В число важнейших стратегических вопросов, определяющих пути достижения целей… 1) финансирование фирмы;

П 2.1.2.1. Анализ стратегии. СВОТ–анализ

1) сильные и слабые стороны стратегии в зависимости от политического и экономического положения в стране и в мире, финансирования, оборудования и… 2) возможности производства и сбыта продукции, ожидаемые (расчётные)… 3) угрозы предприятию в зависимости от перечисленных факторов. Использование стратегий для снижения воздействия угроз…

П 2.1.2.3. Модель стратегии управления бизнес–процессом

В результате разработки дерева целей–задач–программ руководство фирмы устанавливает содержание концепции, нишу на рынке, состав целей, задач,… Рис. П 2.8

П 2. Организационное моделирование

Организационное моделирование состоит в выяснении содержания функциональной и структурной моделей. Функциональная модель - это разделение целостного производственного процесса и управления фирмой на отдельные специализированные области деятельности. В итоге этой работы необходимо перейти от стратегий к функциям производства фирмы и менеджмента и, далее, к структурной модели, т.е. к построению организационных звеньев управления фирмой (бизнес–процессом).

П 2.2.1. Функциональная модель

Табл.П 2.3 наглядно демонстрирует горизонтальное разделение труда в зависимости от содержания процесса производства товаров и услуг. Основные…

Таблица П 2.3

Стратегия	Область работы	Функции
Маркетинг	Товар   Выход на рынок Размещение заказов Ценообразование	Сырьё, готовая продукция, доставка, хранение, продажа и т.д. Изучение рынка, спрос, ассортимент, реклама и т.д. Поиск заказчиков, заключение договоров и т.д. Стоимость сырья, производства, налоги и т.д.
Производство	Технологическое оборудование Процесс производства Ресурсы Материально-технические запасы	Приобретение, доставка, монтаж и т.д.   Технология, организация и т.д. Сырьё, топливо, электроэнергия и пр. Приобретение, уровень заказов, доставка, хранение и пр.
Финансы	Бюджет Капитал Движение денежной наличности Отчётность	Доходы, расходы Источники и условия финансирования Поступление денег, выплаты, договоры и т.д.   Составление отчётов и их представление
Сервис	Товар Обслуживание   Оборудование	Получение товара, подготовка к продаже, продажа Подготовка помещений, приём заказов и их выполнение, расчёт с клиентами Хранение оборудования и его использование

Другой стороной функциональной модели управления являются функции менеджмента, которые определяют иерархию управления по вертикали.

Среди различных видов управления наиболее эффективной признана целевая пирамидальная линейно–функциональная структура управления, где верхний угол пирамиды управления занимает глава фирмы, её основание представлено менеджерами первичного уровня, а между ними располагаются менеджеры среднего уровня, подчинённые менеджеру высшего уровня, и руководящие менеджерами первичного уровня.

Функции менеджмента определяют как выполняемые менеджером взаимосвязанные процессы, каждый из которых является частью управления работой фирмы. Центральной функцией менеджмента является руководство и принятие решений, так как именно эта функция определяет успех или неудачу в работе фирмы. Все остальные функции служат для подготовки и поддержки принятия решений и воплощения их в жизнь. В качестве первичной функции, определяющей работу фирмы, считают организацию. Вторая функция определяет состав работников, т.е. кадры, и административное управление ими. Третья функция призвана обеспечить управление информацией, связанной с деятельностью фирмы и прогнозом её работы. На основании прогноза, программ работы составляют планы действий фирмы по достижению целей и решению задач. Таким образом планирование - четвёртая функция менеджмента. Повторим, что пятая - центральная функция - руководство и принятие решений.

Выполнение решений и планов обеспечивается шестой функцией управления, сопровождающейся отслеживанием, координированием хода работы. Седьмая функция управления направлена на документирование учёта, контроль и оценку хода работы по достижению цели, решения задач, выполнения программ, плана и решений. Такой учёт требует постановки специальных форм контроля за деятельностью исполнителей. Однако, учёт и контроль без анализа не вскрывают причин успехов и неудач, не дают оснований для внесения своевременных поправок в курс и скорость движения к поставленной цели.

Таким образом, выделение функциональных областей производства фирмы и менеджмента позволяет разделить и специализировать труд по управлению фирмой на отдельные взаимосвязанные блоки, взаимодополняющая работа которых составляет процесс управления.

П 2.2.2. Структурная модель управления фирмой

Все фирмы, кроме самых малочисленных, имеют чёткую иерархию менеджмента. Нижнюю часть иерархии составляет внеменеджментовый персонал (рабочие,… - нижний слой менеджмента (мастера, прорабы и т.п.) руководит работой… - менеджеры среднего уровня (руководители подразделений) имеют большую власть, управляя работой менеджеров нижнего…

Таблица П 2.4

Тип организации	Коммерческие	Образовательные
Уровень менеджеров	Типичные звания менеджеров
Высший	Председатель совета директоров, президент, исполнительный директор и их заместители	Ректор и проректор
Средний	Руководители подразделений, отделов департаментов	Деканы и их заместители
Первичный	Руководители-координаторы, мастера, производители работ	Заведующие кафедрами и их заместители

Основные компоненты процесса производства и услуг - это трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы, технология и сервис. К ним добавляется бухгалтерия и охрана фирмы. Следовательно, горизонтальная структура фирмы, например, занятой производством продовольственных товаров и обслуживанием посетителей, должна предусматривать подразделения кадров, бухгалтерию, производство продовольственных товаров (включая снабжение сырьём и его хранение, а также хранение готовой продукции), обслуживания, обеспечения нормальной работы оборудования, охраны фирмы.

В зависимости от масштабов фирмы вертикальная структура может иметь от одного до трёх и более звеньев. Трёхзвенная система (о ней сказано выше) предусматривает менеджеров высшего, среднего и нижнего уровней. В самых малочисленных фирмах менеджмент может быть представлен руководителем (хозяином) фирмы и бухгалтером.

Структурная модель фирмы позволяет составить штатное расписание, которое представляет собой перечень должностей, замещающих блоки структурной модели как по звеньям горизонтального разделения труда, так и по звеньям линий иерархии, т.е. по уровням высшего, среднего и нижнего менеджмента.

В зависимости от объёма работы по каждой функции фирмы и управления определяют численность работников, взаимодействие функциональных элементов, структуру рабочих функций. Структура рабочих функций включает: функции, подфункции, виды деятельности, должности, программы, операции, действия. Исходя из численности персонала по функциям фирмы и управления формируют структурные подразделения предприятия. В подразделении обособляются группы должностей (команды), выполняющих одну или несколько функций. Затем устанавливается должностная структура, т.е. требования к квалификации, профессиональным навыкам и производительности труда. После этого выполняется «привязка» работников к должности, но это следует делать после создания процессно-ролевой модели.

В целом структурная модель отражает следующие основные элементы организационного построения управления фирмой (бизнес–процессом):

1) организационную структуру, опирающуюся на функциональную модель, включая горизонтальную специализацию труда и вертикальную иерархию в виде организационных звеньев;

2) структуру рабочих функций, видов деятельности, программ, операций, действий, производительности труда;

3) должностную структуру, т.е. требования к квалификации, профессиональным навыкам, опыту работы, пригодности к руководству;

4) информационную структуру, т.е. внутрифирменные информационные связи по линии командования–подчинения, по линии взаимодействия, включая обратную связь;

5) ресурсно-технологическую структуру, т.е. организацию технологических линий производства продукции и их обеспечение энергией, запчастями, сырьём и т.п.

В процессе деятельности предприятия неизбежно изменение целей и задач, что может повлечь за собой изменение всей организации предприятия. Поэтому рекомендуется в таких случаях проводить анализ всех структурных элементов предприятия, а именно: организационной структуры, структуры трудовых ресурсов, ресурсно-технологической структуры, структуры обмена услугами.

Анализ организационной структуры проводится в следующей последовательности: цели предприятия, стратегия, задачи, функциональная организация, должности, цели и задачи работников.

Такой анализ позволяет избегать дублирования работы, регулировать загруженность, переключать усилия на главные задачи, рациональнее распределять функции между работниками, сокращать расходы на управление.

Анализ структуры рабочих функций можно вести «сверху вниз», анализируя распределение работ между сотрудниками, распределение работ по функциям, сводку издержек (трудовых затрат и издержек) каждой функции, распределение работ между подразделениями и т.д. вплоть до программ, операций и действий.

В результате получают новые функции, новые виды деятельности, находят измерители видов деятельности, совершенствуют взаимодействие и т.д.

По аналогии выполняется анализ остальных структурных элементов предприятия.

П 2.2.3. Организационная модель

Важно заметить, что следует учитывать два вида взаимосвязей: взаимосвязь по линии подчинения (они определяются штатным расписанием), взаимосвязь взаимодействия лиц, не подчинённых друг другу.

П 2.3. Процессная и процессно-ролевая модели

Детальное описание вводимых технологических процессов позволяет рассмотреть их содержание, оценить уровень сложности, профессию и квалификацию… Массированное применение новых технических средств делает процессную модель… Процессную модель составляют для рабочей зоны, поскольку, как правило, для большинства рабочих зон новых,…

Таблица П 2.5

Наименование рабочей зоны, технические средства (оборудование), задачи	Содержание и описание рабочего процесса, основные функции, результат	Объём в человеко-часах и интенсивность труда за смену	Профессия и квалификация лиц в рабочей зоне, число лиц в рабочей зоне в смену	Подчинённость, взаимодействие, линии взаимной информации	Распределение лиц в рабочей зоне по должностям, должностные инструкции

Таким образом, процессно-ролевая модель поможет установить взаимосвязи:

1) в зависимости от технических средств (оборудования) рабочей зоны и задач, поставленных перед персоналом, обслуживающим эту зону, - её наименование;

П 2) содержание и описание рабочего процесса, результат, получаемый персоналом, позволяет сформулировать функции персонала;

3) профиль и сложность функций персонала определяет его профессию и квалификацию;

4) объём работ, выраженный в человеко-часах и интенсивность труда за смену определяют число лиц, которые должны быть заняты в рабочей зоне;

5) линии подчинения, взаимодействия, взаимной информации определят слаженность труда в данной рабочей зоне и её взаимодействие с другими рабочими зонами фирмы;

6) на основании линий подчинённости и взаимодействия, профессий и квалификации распределяются роли по должностям в рабочей зоне, разрабатываются должностные инструкции.

П 2.3.1. Разработка правил, инструкций, методик

Приведём перечень разделов из типовых правил внутреннего распорядка пятизвёздной гостиницы в Санкт-Петербурге: 1) одежда персонала и внешний вид; 2)… Инструкции менеджеров должны содержать функции, обязанности, перечень… Инструкции менеджеров среднего звена должны содержать все детали управления своей областью работы (менеджеры нижнего…

П 2.3.2. Отбор кадров

Купля-продажа рабочей силы происходит по трудовым контрактам, которые являются документом, регулирующим трудовые отношения между предприятием… Рынок труда функционирует в условиях конкуренции, высоких требований к… При отборе кадров учитывают профессиональную компетентность работников, зависящую от

П 2.3.3. Обучение персонала

* рост интереса к работе; * повышение результатов работы; * выявление кандидатов на выдвижение;

П 2.3.4. Основные элементы организации труда

Эффективность работы фирмы, команды зависит от того, в какой мере регулярно используются следующие основные элементы организации. 1. Понятные цели и задачи, реальные программы. Фирма прояснила свои цели,… 2. Ясная организационная структура. Распределение обязанностей даёт гибкую организационную структуру, соответствующую…

П 2.4. Моделирование бизнес–процессов

Самый простой способ описания бизнес–процессов в технологии конвейера, т.е. Workflow, - это представление на первом этапе процесса в виде текста. … На втором этапе бизнес–процесс представляют в виде моделей. Модели включают… 1) средства концептуального моделирования, включающие цель бизнес–процесса, учитывающие входные, управляющие и…

П 2.5. Рекомендации по организации управления фирмой

методика разработки целей–задач–программ и стратегии для их достижения и выполнения; методика моделирования организационной структуры, позволяющей сформировать… методика процессного моделирования, где совмещение структурных моделей, программ со штатным расписанием даёт…