П 2.2.3. Организационная модель

При создании организационной модели фирмы на основе рассмотренных функциональной и структурной моделей необходимо выявить все взаимосвязи, которые проясняются из построенного дерева целей–задач–программ. Выявление взаимосвязей обеспечит скоординированность всего процесса управления и производства, окажет влияние на поддержку принимаемого решения: теперь любые изменения в целях фирмы приведут к изменениям в организации, т.е. в задачах, в программах и т.д.

Важно заметить, что следует учитывать два вида взаимосвязей:

взаимосвязь по линии подчинения (они определяются штатным расписанием),

взаимосвязь взаимодействия лиц, не подчинённых друг другу.

Второй вид взаимосвязей выявляется в результате анализа программ выполнения задач, при их стыковке и согласовании по текущему времени. Именно эти взаимосвязи нередко являются слабым звеном в процессе управления. Число возможных взаимосвязей, контролируемых руководством, по линиям взаимодействия можно рассчитать по формуле Грейкунаса [3]:

,

где С - число связей, п - число подчинённых.

При четырёх подчинённых число возможных связей достигает 44. Естественно, не все возможные связи являются необходимыми. Таким образом, при построении организационной модели должны быть учтены именно необходимые связи взаимодействия.

Важной стороной обоих видов взаимосвязи является возможность обратной связи, т.е. положительного либо отрицательного мнения, высказанного по поводу действий руководителя или взаимодействующего лица. Своевременная обратная связь при обоснованном содержании отзыва позволяет корректировать ход работы. Организация обратной связи должна быть постоянной заботой руководства. Обратная связь в процессах управления, производства, сервиса и т.п. с покупателями, поставщиками, работниками фирм и другими даёт неоценимый материал для текущего анализа и совершенствования бизнес–процесса.

Для обеспечения координации процесса управления в него вводится фактор времени, так как без этого невозможна координация выполнения программ, составляющих бизнес–процесс. В отличие от технологии, описывающей организационные структуры в статичном виде, бизнес–процесс представляют в виде плоской системы, демонстрирующей все возможные взаимосвязи в процессе производства и управления с учётом текущего времени (рис.П 2.9).

Следовательно, во всех элементах дерева цели–задачи–программы должен быть указан расчётный элемент времени. Задача расчёта времени выполнения решается с помощью сетевого планирования.

Таким образом, отличительными чертами организационной модели являются: 1) определённость и ясность функции работников и структуры фирмы; 2) учёт всех необходимых взаимосвязей между вертикальными и горизонтальными звеньями структурной модели, обеспечивающих возможность взаимодействия; 3) введение фактора продолжительности работ, операций, действий, а также текущего времени связи элементов структурной модели, превращающих возможность взаимодействия в упорядоченный, скоординированный по времени процесс производства и управления.

а) статическая модель	б) динамическая модель

1 - руководитель; 2 - бухгалтерия; 3 - производство; 4 - оборудование; 5 - сервис; 6 - охрана

Рис. П 2.9

С учётом взаимосвязи и взаимодействия, а также времени между звеньями функциональной и структурной моделей, предусматривают:

* информацию взаимодействия между структурными подразделениями;

* определение линий коммуникации: номера телефонов, факсов, адреса электронной почты и т.п.;

* содержание взаимной информации;

* периоды, моменты времени регулярных передач;

* готовность к приёму экстренной информации;

* должности и имена лиц, ответственных за взаимодействие, и их заместителей;

* оперативную реакцию (содержательные ответы) на информацию;

* своевременные действия структурных подразделений по адекватному ответу на переданную информацию;

* отчётность за передачу, получение информации и адекватные действия и т.п.

Итогом взаимосвязи и взаимодействия является координация управления бизнес–процессом, рост эффективности работы фирмы. Это особенно злободневно в связи с развитием автоматизации управления производством, так как если раньше некоторые подразделения предприятия, например бухгалтерия, производство, отдел сбыта, склад, были автоматизированы отдельно друг от друга, то сейчас между ними существует чёткая увязка работы в рамках текущего времени. В этом случае организация работы зависит от организации продажи и производства. Работа бухгалтерии максимально координируется с отделом сбыта, а склад должен в кратчайшие сроки формировать заказы и обеспечивать их отгрузку.

Крупным достоинством организационной модели является то, что она основывается на взаимосвязи программ выполнения задач. Именно программы представляют собой начало той упорядоченной системы бизнес–процесса, которым можно более успешно управлять с помощью автоматизированных систем, нежели вручную. Следовательно, прежде, чем автоматизировать процесс управления, необходимо пройти «бумажную» стадию, когда отдельная работа является повторяющейся и может быть выделена, структурирована, определена чёткими правилами выполнения. Этим требованиям удовлетворяют тексты программ выполнения задач, достижения целей.

«Бумажная» технология резко проигрывает в сравнении с автоматизацией. Автоматизация управления бизнес–процессом позволяет избежать типовых ошибок управления:

недокументированности бизнес–процессов,

отсутствия должностных инструкций,

отсутствия анализа причин отклонений от документированных бизнес–процессов и должностных инструкций.

К тому же автоматизация даёт огромный выигрыш во времени управления и в эффективности производства.

Важной составляющей организационной модели является административный менеджмент и его составные части - работа с кадрами, их набор и обучение.

Административный менеджмент

Административный менеджмент представляет собой организационно-распорядительные действия управляющих лиц. К ним относятся:

Регламентирование работы предприятия, выражающееся в разработке, и выполнении организационных документов, определяющих процедуру управления фирмой, а именно:

- Положения о предприятии, правил поведения персонала;

- структуры (организации) управления предприятием;

- штатного расписания и проектов должностных инструкций (функциональных обязанностей для менеджеров);

- положений, определяющих внутренний порядок работы;

- статуса, задач и полномочий различных звеньев управления.

Нормирование деятельности предприятия. Оно состоит в разработке и реализации норм (т.е. правил) и нормативов (количественного выражения этих норм). При этом устанавливаются соотношения между технико–экономиче-скими показателями, нормы выработки, нормы времени и т.д.

Инструктирование. Здесь широко используются методики работы, состоящие в детальном описании процедуры действий должностного лица в определённых условиях обстановки.

Распоряжения в виде постановлений, директив, приказов, указаний и т.п. Распоряжения могут быть устными и письменными, касающимися организации работы, дисциплины, итогов проверок и контроля и т.п.

Совещания, на которых обсуждаются проблемы административного менеджмента , отчёты и т.п. На совещании председательствует руководитель предприятия или его заместители, обычно ведётся протокол. Совещания завершаются распоряжениями руководства.

Отбор и обучение кадров. Административный менеджмент, являясь составной частью системы управления, призван организовать повседневную деятельность персонала, свести до минимума потери времени в работе кадров, функциональную неопределённость, внести ясность в организационную структуру, обеспечить чёткое управление, взаимодействие управляющего персонала, обеспечить талантливым руководителям продвижение на руководящие посты и т.п. Недооценка значения административного менеджмента может привести к значительному снижению эффективности управления предприятием.

Вместе с тем, большой объём работы по административному управлению может свидетельствовать о недостатках организации работы в виде:

1) недоработанности информационной структуры (как по линии подчинения, так и по линии взаимодействия);

2) неполной структуры рабочих функций;

3) недостатков ресурсно-технологической структуры;

4) слабой должностной структуры (профессионализм персонала, пригодность к руководству и т.п.).