Эволюция управленческой мысли. Характерные черты современного менеджмента

Эволюция управленческой мысли. Характерные черты современного менеджмента.

Менеджмент -(от англ. management — «управление, заведование, организация») — это управление производством или коммерцией, а также совокупность… - техническое (управление машиной); - государственное (управление жизнью общества);

Учебный элемент -3. Современные концепции управления.

В настоящее время не существует единой, целостной теории менеджмента. Поэтому нельзя предложить некую единую методику во всех практических… В современных теориях менеджмента и связанных с ним дисциплин, превалируют… Кроме них существуют и другие подходы, которые также отчасти связаны с историей развития менеджмента, а отчасти –…

Процессный подход

Процессный подход был впервые предложен в школе административного управления, где с его помощью пытались описать функции менеджера. Однако в том…

Системный подход

Системный подход является интеграцией всех подходов и концепций и способствует адекватной постановке проблем в конкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения. Использование теории систем позволяет решать задачи управления в единстве всех составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Системный подход – это не набор методик и руководств к действию, а способ мышления по отношению к организации и управлению.

Ситуационный подход

Комплексный подход

Например, при проектировании новых орудий труда показателям экологичности уделяется второстепенное внимание, из–за чего они становятся…

Маркетинговый подход

   

.

Структура управления организацией. Внешняя и внутренняя среда организации.

Основой общества является организация, т.е. группа людей, объединяющая свои усилия для достижения конкретной цели. Слово «организация» происходит от… Характерной чертой любой групповой деятельности (в отличие от индивидуальной)… Организация, в набор элементов которой входит человек или предназначенная для человека, называется социальной.

Процесс управления. Цикл менеджмента. Планирование в системе менеджмента. Мотивация и контроль в системе менеджмента.

 

Характеристика цикла менеджмента.

Рассматривая процессный подход в менеджменте, мы выяснили, что данный подход видит управление как процесс выполнения взаимосвязанных управленческих… Функции управления определяются решаемыми задачами. Наиболее общий перечень… q выбор и обоснование целей организации (набор целей, приоритеты и пр.);

Мотивация деятельности.

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Вся деятельность… Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно… Процесс мотивации можно разбить на 4 этапа:

Управление конфликтами.

  Что такое конфликт вы все хорошо знаете. А знаете ли вы, что примерно 70-80%… Вот те слова, которые ассоциируются у нас со словом конфликт: агрессия, угроза, спор, война, проблема, столкновение. …

Конфликт = участники + объект + конфликтная ситуация + инцидент.

Конфликтная ситуация предполагает наличие объекта конфликта и его участников (субъектов конфликта). Объектом конфликта, способствующего возникновению и развитию конфликт­ной ситуации, могут быть власть, ресурсы, слава и т.д. Важным условием существования конфликтной ситуации является неде­лимость объекта конфликта. Например, скрытая или явная борь­ба за место депутата в какой-либо иерархии государственного управления часто становится источником конфликта между кан­дидатами. Участники конфликта стремятся достигнуть собствен­ных целей, видя в оппоненте (возражающий, противник в спо­ре) препятствие, которое необходимо преодолеть. Для этого, в конечном счете, используется конфликт как способ, так или ина­че устраняющий преграду.

Итак, налицо объект и участники конфликта, т.е. существует конфликтная ситуация. Но это только необходимые условия суще­ствования конфликта. Для того чтобы он произошел, нужно соот­ветствующее действие со стороны оппонентов (столкновение, не­доразумение, происшествие), называемое инцидентом. Следователь­но, конфликт может возникнуть при условии, когда инцидент, будучи поводом, инициирует конфликтную ситуацию.

Инцидент может произойти как по инициативе оппонентов, так и независимо от их воли и желания вследствие каких-либо объективных обстоятельств. Таким образом, конфликт состоит в таком преобразовании исходной конфликтной ситуации, при ко­тором одной из конфликтующих сторон удается достичь своей цели и двигаться в избранном направлении.

История развития человечества однозначно свидетельствует о невозможности бесконфликтного развития общества. В обществен­ном сознании господствует мнение, что необходимо, по возмож­ности, избегать конфликта, что это явление всегда нежелательное.

В деловом общении обычно подчеркивается важность гармонич­ного развития предприятий и организаций, необходимость актив­ного обмена мнениями в коллективе, а конфликты рассматриваютсякак негативные явления. При всем этом менеджеру нельзя упускать из виду, что источником всякого развития является противоречие, столкновение разнонаправленных тенденций и сил. Конфликт, как это ни кажется на первый взгляд парадоксальным, может стать необходимым элементом развития не только отдель­ного предприятия, но и общества в целом. Полное отсутствие конфликтов внутри организации — условие не только невозможное, но и нежелательное. Руководство должно проявлять активность, должным образом реагировать на изменения внешней среды, идти к новому, отрицая старое. Конфликт со всеми его страстями и эмоциями может этому способствовать.

Разумеется, конфликт чаще имеет негативный характер. Он ме­шает удовлетворению потребностей работника, препятствует, в конечном счете, успешному достижению целей предприятия. Од­нако благодаря конфликту менеджер может выявить разнообразие точек зрения, имеющихся в коллективе, что позволяет оптимизи­ровать процесс принятия решений. Сотрудники же получают до­полнительную возможность открыто выразить свои мысли и чув­ства, удовлетворяя тем самым личные потребности. Поэтому ме­неджеру нужно не столько опасаться развития конфликтной ситу­ации, сколько понимать причины ее возникновения и, главное, уметь управлять конфликтом.

Источники и причины конфликтов.Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей. По мнению специалистов понятие «психи­чески здоровый человек» весьма условно. Среда обитания, особен­но в крупных мегаполисах, в которых приходится жить людям, напряженный ритм работы, реальная угроза безработицы и другие причины могут создавать неблагоприятный фон для существова­ния. Это порой негативным образом сказывается на внутреннем состоянии человека. Важно, чтобы менеджер понимал, что среди его подчиненных могут быть так называемые «трудные» люди. Спе­циалисты называют их аномальными. Такие сотрудники могут быть прекрасными специалистами, однако именно они, в первую оче­редь, создают по тем или иным причинам нездоровую среду, в которой возникают конфликтные ситуации.

Кроме вышеперечисленных, это могут быть жалобщики, мол­чуны, покладистые, всезнайки, нерешительные, максималисты, скрытные, лгуны, игроки и т.д. Список таких людей, по мнению специалистов, практически бесконечен.

Менеджер, однако, должен уметь грамотно строить отношения с такими людьми. В частности, можно повлиять на уклоняющихся и ленивых сотрудников, поскольку ими обычно не рождаются. Причиной лени, например, может быть отсутствие необходимой материальной или моральной заинтересованности в работе. Ме­неджеру следует также знать, что порой в одном человеке сочета­ются варианты двух и более типов поведения. Главное для менед­жера, который работает с такими людьми, усвоить, что они слабо управляемы, поскольку их личные качества, даны ли они от при­роды или сформировались в процессе воспитания и жизни не слу­чайны, изменить их можно только с помощью специальных мето­дов, которыми владеют только психологи.

Избавиться от трудного человека легко. Но это будет свидетель­ствовать о поражении менеджера как руководителя. В этой ситуа­ции нужно попытаться найти пути улучшения отношений с таки­ми работниками. Игнорировать людей намного проще, чем пы­таться понять их и повлиять на них. Менеджер должен найти отве­ты на вопросы о причинах излишних эмоций человека, устано­вить, что заставляет его поступать так, как он поступает. Необхо­димо выяснить: что влияет на его поведение; какие факторы по сильны руководителю для их ликвидации или ослабления; как он должен себя вести и что для этого можно сделать.

Беседовать нужно спокойно и без эмоций. Менеджер должен рассказать о своих претензиях и требованиях. Лучше, если это бу­дут размышления вслух в нейтральном тоне о поведении сотруд­ника, его действиях, проступках. Нельзя делать никаких оценок личности сотрудника. Следует демонстрировать уважение к собе­седнику. Даже с бесчувственным работником менеджеру следует выразить свои чувства по поводу его поведения. Можно предло­жить ему иной вариант поведения, сказать, как руководитель сам бы повел себя на его месте. В заключение необходимо сказать, к каким положительным последствиям приведут человека позитив­ные изменения в его поведении.

Важным моментом в предотвращении конфликтных ситуаций является учет психологической совместимости сотрудников. Как показывают исследования, большинство межличностных кон­фликтов происходит от того, что вместе работают люди, которые по характеру несовместимы. Обычно хорошо сосуществуют лично­сти, обладающие разными темпераментами, привычками, наклон­ностями. Они взаимно дополняют друг друга. Люди с похожими чертами характера более конфликтны.

Особенно надо отметить специфику работы, в случае, если все или большая часть персонала — женщины. В отличие от мужчины, который обычно разделяет свою жизнь на части (работа, дом, от­дых, увлечения и т.д.), женщина ведет себя везде одинаково: если менеджер ей делает замечание как сотруднице, она воспринимает его как замечание женщине, личности. Это — почва для возникно­вения конфликта. Женщины наделены от природы таким велико­лепным качеством, как интуиция. (С точки зрения ученых, интуи­ция представляет собой действие подсознательных механизмов: па­мяти и опыта, которые накапливаются и передаются из поколе­ния в поколение.) Для предотвращения конфликтных ситуаций ру­ководителю — мужчине полезно прислушиваться к мнению специ­алистов — женщин.

Коллектив является сложным сочетанием разнонаправленных мыслей и действий. Формирование коллектива сотрудников мо­жет продолжаться не один год. Но после того, как это произош­ло, можно констатировать наличие в коллективе единого психо­логического начала. Отдельный человек, даже если это руководи­тель, обычно вынужден учитывать фактор «коллективного разу­ма»; в противном случае коллектив его отторгает. Примером мо­жет служить ситуация, сложившаяся в одной из российских тор­говых фирм, владелец которой пригласил на должность руково­дителя складом человека с опытом работы в западной фирме. Молодой, талантливый руководитель энергично взялся за работу. Привыкший к жесткой исполнительской дисциплине, он столкнулся с коллективом, в котором царила неформально-семейная атмосфера и в которой привыкли оценивать больше человечес­кие качества, чем результаты работы. Когда новый руководитель делал замечание нерадивому работнику или грозил ему увольне­нием, обиженный шел к коллегам, жаловался, что не понимает, почему его хотят уволить. Сотрудники, проработавшие вместе длительное время, всегда поддерживали своего коллегу, в резуль­тате чего среди них начался скрытый саботаж указаний нового руководителя. В результате склад стал работать хуже, владельцу фирмы это, в конечном счете, надоело, и он уволил начальника склада. Таким образом, в данном случае конфликт возник из-за недостаточного учета менеджером особенностей работы в давно сложившемся коллективе сотрудников.

Зарубежные специалисты по менеджменту выделяют несколь­ко основных причин конфликтов.

Причины конфликтов:

ограниченность ресурсов;

взаимозави­симость задач;

различия в целях;

различия в представлениях и цен­ностях;

различия в манере поведения и жизненном опыте;

неудов­летворительные коммуникации.

Ограниченность ресурсов. Материальные, трудовые и финансо­вые ресурсы всегда ограничены. Задачей руководства является оп­тимальное распределение ограниченных ресурсов между различ­ными структурными подразделениями предприятия. Однако сде­лать это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условны. В этой ситуации выделить больше ресурсов какому-то менеджеру, группе или рядовому сотруднику означает обделить других. Таким образом, ограниченность ресурсов и необ­ходимость их распределения неизбежно ведут к различного рода конфликтам.

Взаимозависимость задач. Все организационные системы состо­ят из взаимозависимых элементов, т. е. работа одного сотрудника или коллектива зависит от работы другого сотрудника или коллек­тива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают несоответствующим образом, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Матричная и функциональная структуры уп­равления предприятием в силу специфики своей организации увеличивают вероятность конфликтов, поскольку с одной стороны в этом случае нарушается основополагающий принцип единонача­лия, а с другой — функциональная служба в первую очередь стре­мится решать собственные проблемы.

Различия в целях. Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализации, т.е. дея­тельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние струк­турные подразделения делятся на более мелкие специализирован­ные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, нежели выполнению целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. В действительности чело­век в первую очередь стремится принимать во внимание те обсто­ятельства, которые благоприятны для его личных потребностей или для коллектива, в котором он трудится. Поэтому имеются мно­гочисленные примеры, когда различия в представлениях и ценно­стях явились причиной конфликтов. Правило здесь простое: иметь право — не значит делать. Необходимо обязательно учитывать при­входящие обстоятельства.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди суще­ственно отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрес­сивные, авторитарные, безразличные по отношению к другим. Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жиз­ненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличива­ют возможность возникновения конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации. Коммуникации, являясь средством передачи информации, могут стать причиной конф­ликта. Это наблюдается, например, при семантических барьерах, когда одни и те же слова могут иметь различное значение для разных людей.

Возникновению конфликта способствуют информационные перегрузки, плохая обратная связь, искажение сообщений. Осо­бую остроту конфликт может приобрести в случае появления в коллективе сплетен. Сплетни — это всегда негатив и очернение, а поэтому благоприятная среда для серьезного конфликта. Они могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдель­ным работникам или коллективу в целом понять реальную ситу­ацию. К другим распространенным проблемам передачи инфор­мации, вызывающим конфликт, можно отнести недостаточно четкие критерии качества продукции, отсутствие или низкий уровень разработки должностных обязанностей сотрудников и закрепленных за подразделениями функций, а также предъяв­ление менеджером сотруднику взаимоисключающих требований к работе.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональными приводит к снижению личной удовлетворенности, эффективности организации.

Существует 4 основных вида конфликта.

Внутриличностный. Одна из самых распространенных его форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям

информацию и услуги. Позже заведующий может выказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания, что делать и что не делать как не совместимые. Конфликт возникает также при низкой удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации.

Межличностный. Наиболее распространенный. Это конфликт возникает при выявлении различных точек зрения, жизненных ценностей. Позиции конфликтующих сторон принципиально различны.Люди с разными характерами, взглядами и мировоззрением практически не в состоянии совместно работать. Межличностный конфликт – это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу. Это связано с тем, что каждый из них понимает тот факт, что ресурсы ограничены, а, следовательно, он должен убедить руководство, выделить эти ресурсы именно ему. (стремление во что бы то ни стало доминировать, излишняя прямолинейность, необоснованная критика, плохое настроение, бесцеремонное вмешательство в личную жизнь другого, стремление делать так, как я хочу, несправедливая оценка поступков других).

Конфликт между личностью и группой. Например, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству, ниже, чем продукция конкурентов. Человек идет против мнения группы, хотя наверняка болеет душой за компанию. Рассмотрим этот вид конфликта более подробно.

Организация состоит из множества групп, как формальных, так и не формальных. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним не справедливо, могут крепче сплотиться и снизить производительность труда. Сюда же можно отнести конфликт между профсоюзом и администрацией.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две катего­рии: структурные и межличностные. К структурным отно­сятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель до­водит до подчиненных, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделе­ния; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответствен­ность;

• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упо­рядочивает взаимодействие людей, принятие реше­ний и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен ис­полнять.

Из средств интеграции используются межфункциональ­ные группы, межотдельские совещания. Такие промежу­точные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт:

• общеорганизационные комплексные цели. Эффектив­ное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей усилия всех участников направляются на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятель­ности всего персонала;

• структура системы вознаграждений должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных ком­плексных целей, помогающие другим группам орга­низации. Вознаграждения могут быть в форме пре­мий, благодарности, признания или повышения по службе. Важно также, чтобы система вознагражде­ний не поощряла неконструктивное поведение отдель­ных лиц или групп. Из межличностных стилей разрешения конфликтов вы­деляют:

• уклонение. В этом случае человек стремится выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не вступает в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Этот стиль выбирают в том случае, если предмет конф­ликта несущественен по сравнению с другими про­блемами, нет сил и возможностей решить его в свою пользу и др.;

• сглаживание. При таком стиле человек убежден, что нет необходимости раздражаться, апеллирует к по­требности в солидарности. В результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может на­ступить мир и покой, но проблема останется, и в ко­нечном счете произойдет «взрыв». Этот стиль часто избирает либеральный руководитель;

• принуждение. При этом стиле превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, используя для этого власть путем принуждения. Та­кой стиль может быть эффективен, если руководи­тель имеет большую власть над подчиненными, но при этом их инициатива подавляется, увеличивается вероятность принятия неверных решений, так как не предоставлены альтернативные варианты. Все это может вызвать возмущение у образованного «зрело­го» персонала;

• компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Спо­собность к компромиссу высоко ценится в управлен­ческих ситуациях, так как это сводит к минимуму не доброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия невер­ного решения;

• решение проблемы — это совместная выработка ре­шения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны при­знают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины кон­фликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль явля­ется наиболее эффективным в решении проблем организации.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не реше­ний.

• После того, как проблема определена, найдите реше­ния, приемлемые для всех сторон.

• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на лич­ных качествах другой стороны.

• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное вли­яние и обмен информацией.

• Во время общения создайте положительное отноше­ние друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны. Способы управления конфликтом можно разбить на группы и по такому критерию, как точка зрения на конф­ликт, которой придерживается менеджер.

Существуют три точки зрения на конфликт

1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт — это всегда плохо, дело менеджера — устранить его любым способом;

2) менеджер считает, что конфликт — нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен уст­ранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зре­ния, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. К приме­ру, это может быть трудовой спор, в результате ко­торого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфлик­ты будут возникать всегда, и это вполне нормаль­ное явление.

В связи с этим выделяют педагогические и административные способы управления конфликтом (таблица 2).

Таблица 2

 

Способы управления конфликтом

 

Педагогические	Административные
Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправоменрных действий конфликтующих и др. меры воспитательного характера	Силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя, решение суда

 

 

Возможные ошибки руководи­телей, которые стремятся разрешить конфликт:

• недостаточное внимание к доводам одной или всех сторон конфликта;

• безосновательное обвинение сторон в предвзятости суждений;

• предпочтение отдается одной стороне на основе преж­них связей;

• зависимость принятия решения в пользу одной из сторон

из-за недостоверности информации, слухов, домыслов;

• утаивание интересов сторон;

• припоминание старых обид и промахов подчиненных.

 

Процесс принятия решений.

Коммуникации в менеджменте.

Процесс принятия решений

Типы решений и проблем   Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесс принятия решений. Способность принимать решения —…

Постановка проблемы.

Однако существует несколько простых приемов, помогающих понять, дейст­вительно ли правильно вы понимаете проблему. Вот они. Прежде всего, изложите… Если ваша фирма терпит убытки, проблему не следует форму­лировать так: “Как… Второй прием выявления истинной проблемы состоит в том, чтобы первое пришедшее вам в голову объяснение считать…

Выявление альтернатив.

Именно на этом этапе большинство авторов советуют собрать все факты. Единственный недостаток этого совета состоит в том, что если строго ему…

Выбор лучшей альтернативы или альтернатив.

Для оценки альтернатив имеются различные способы. Наиболее распространенный — интуиция, т. е. выбор альтернативы, которая в данный момент кажется… В итоге, оценивая альтернативы, обязательно задайте вопрос: “Каковы возможные… Поиск решений проблемы может довести до язвы желудка, инфаркта, самоубийства, умопомешательства. Это случается потому,…

Внедрение решения в практику.

Если все же выбранная альтернатива покажется вам неудовлетворительной, обсудите проблему со своим начальником. Расскажите ему, что вы наморены… Конечно, не следует обращаться по каждому поводу к своему начальнику, с тем,… Помощник управляющего заводом одной сталелитейной компании в субботу вышел на работу с бригадой рабочих, чтобы…

Проверка результата.

· Если решение хорошее, вы будете знать, что делать, когда вновь столкнетесь с подобной ситуацией. · Если решение плохое, вы будете знать, что не следует делать в следующий… · Если решение плохое, и вы вскоре после его внедрения приступили к проверке его последствий, иногда можно исправить…

Учебный элемент - 2.

Коммуникации в менеджменте

Работа менеджера от 50 до 90% всего времени связана с коммуникациями. Обмен информацией – одна из самых сложных проблем в организации. В процессе… Что такое коммуникационный процесс КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС — это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного…

Коммуникации между уровнями управления и подразделениями

Такая коммуникация получила название межуровневой. К ней относятся:

· вертикальная коммуникация, или коммуникация по нисходящей и коммуникация по восходящей. Ее подвидами являются: коммуникация руководитель-подчиненный и коммуникация между руководителем и группой;

· горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.

 

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень и это - вертикальная коммуникация. Она может идти сверху вниз и являться нисходящей. Примеры такой коммуникации - распоряжения вышестоящего руководства, цели для подразделений, информация об изменениях в деятельности (например, будет производиться выход на новый рынок). При рассмотрении вертикальной коммуникации отдельно выделяют коммуникацию руководитель-подчиненный, так как эти личностные взаимоотношения во многом являются ядром коммуникации. Она зависит не только от формально закрепленных правил, он и от неформального стиля отношений в организации. Решение многих задач будет зависеть от того, сколько подчиненных смогут и захотят понять руководителя. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненными имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Коммуникация в этом случае будет зависеть не только от личностных характеристик, но и от лидерства в группе.

Кроме этого организация не может эффективно существовать без информации, идущей снизу, или восходящей коммуникации. В основном это оперативная информации о работе, ее сложностях, а также слухи. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений, объяснительных и служебных записок. Передача такой информации заметно влияет на производительность и всю атмосферу в целом.

Организация состоит из множества подразделений, между которыми необходима координация действий, поэтому должна существовать горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.

В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специалисты, например, совещание по производству нового товара или проблемам качества, в которых принимают участие не только начальники и специалисты производства, но и сбытовики, маркетологи, экономисты.

Что такое коммуникационный стиль

Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. За основу можно взять две переменные – односторонность в коммуникации и использование обратной связи. Первое измерение включает степень представления себя в коммуникации для других в целях получения от них ответной реакции, особенно показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди заинтересованы использовать обратную связь в целях коммуникации.

1 коммуникационный стиль – представление себя. Этот стиль характеризуется высокой степенью желания представить себя другим, и низким уровнем получения обратной связи.

2 коммуникационный стиль – реализация себя. Максимальная степень представления себя и максимальный уровень обратной связи.

3 коммуникационный стиль – замыканием в себе. Одновременно низкой степенью представления себя и низким уровнем обратной связи. Индивид изолирует себя, не давая другим познать его.

4 коммуникационный стиль – защита себя. Низкая степень представления себя и высокий уровень обратной связи. Эти люди мало открыты для других, но любят их обсуждать. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать с другими свои качества, особенно плохие.

5 коммуникационный стиль – «продающие» себя, если другие делают то же самое. Умеренное представление себя и умеренный уровень обратной связи.

Невербальная коммуникация. Информация, посланная отправителем без использования слов как системы кодирования, образует невербальное послание. Вербальные символы – слова. Невербальные – любые символы, кроме слов. Зачастую вербальная передача происходит вместе с невербальной, и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, улыбка, гримаса, поднятые брови (пример: «Чем могу быть вам полезен?»).

Возможность искажения смысла послания связано с наличием в процессе коммуникации шума. Шум – это любое вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков. Эффективный руководитель всегда попытается преодолеть имеющийся шум или снизить его уровень и передать смысл своего послания как можно точнее (примеры шума: звуковые ошибки, языковые ошибки, искажения в линиях связи, добавления к посланию).

Что такое трансактный анализ общения

Трансакт –любое словесное (вербальное) и невербальное общение минимум 2 людей.

Трансактный анализ общения выделяет 3 основные позиции: Ребенка, Родителя, Взрослого, которые могут неоднократно сменять одна другую в течение дня – или одна из них может преобладать в поведении человека. С позиции Ребенка человек смотрит на другого как бы снизу вверх, с готовностью подчиняется, испытывает радость от того, что его любят, но и одновременно и чувство неуверенности, беззащитности (молодая жена – позиция Ребенка, муж – позиция Родителя, но он же по отношению к своим родителям проявляет позицию Ребенка). В позиции Ребенка могут быть 2 разновидности «послушного Ребенка» и «бунтующего Ребенка». С позиции Родителя могут быть 2 разновидности: «карающий Родитель» - указывает, приказывает, критикует, карает за непослушание и ошибки; «опекающий Родитель» - советует в мягкой форме, защищает, опекает, помогает, поддерживает, сочувствует, жалеет, прощает обиды и ошибки. С позиции Взрослого человек трезво оценивает реальность, собирает и эффективно осмысливает факты, объективен, внимателен к собеседнику.

Формы трансактов

2. Перекрестные трансакты. Препятствуют течению беседы, вводят разговаривающих в заблуждение. - «Ты не знаешь, куда я положил свой ключ?». – Больше… 3. Скрытые трансакты. То, что произносится ясно – социальный уровень,…