рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Широке та вузьке визначення менеджменту, загальні характеристики організацій та складових успіху їхньої діяльності

Широке та вузьке визначення менеджменту, загальні характеристики організацій та складових успіху їхньої діяльності - раздел Менеджмент, Широке Та Вузьке Визначення Менед...

Широке та вузьке визначення менеджменту, загальні характеристики організацій та складових успіху їхньої діяльності.

у вузькому розумінні менеджмент - це процес планування, організації, мотивації та контролю організаційних ресурсів для результативного та… Організація - група людей, діяльність яких свідомо координується для… Всі організації мають загальні для них характеристики.

Визначення основних функцій менеджменту та їх взаємозв’язку в межах циклу менеджменту.

Виділяють такі функції менеджменту: 1)планування; 2)організація;

Головні ознаки діяльності менеджера, характеристика діяльності та вимоги до якостей менеджерів різних рівнів управління.

Директор, керівник групи, начальник, завідувач тощо - всі ці слова позначають посади. Люди, які обіймають ці посади можуть бути об’єднані загальним… 1) менеджер має хоча б одного підлеглого; 2) менеджер управляє частиною або всією організацією, в якій він працює;

Вищий середній нижчий

На вищому рівні менеджменту формулюється місія та встановлюються організаційні цілі, визначається загальнокорпоративна стратегія та основні задачі… Середній рівень менеджменту (керівники виробничих та функціональних… Менеджери нижчого рівня (керівники секторів, груп, майстри, бригадири тощо) координують діяльність операційних…

Сутнісна характеристика класичної теорії менеджменту: школа наукового управління й адміністративна школа (сфери досліджень, головні надбання та недоліки).

Сутнісна характеристика класичної теорії менеджменту: школа наукового управління й адміністративна школа (напрямки і цілі досліджень, основні досягнення, недоліки).

Виділяють три ранні підходи до менеджменту: класичний підхід; поведінковий підхід; кількісний підхід.

Класична теорія (підхід) менеджменту включає дві школи:

а) школу наукового управління;

б) адміністративну школу (класичну теорію організації).

Наукове управління було спрямовано на дослідження проблем підвищення продуктивності праці робітників (безпосередніх виконавців) шляхом удосконалення операцій ручної праці.

Засновниками школи наукового управління були Ф. Тейлор («Принципи наукового управління»,1911р.), Френк та Ліліан Гілбрейт, Генрі Форд, Генрі Гант.

Концепцію наукового управління сформулював Ф. Тейлор як необхідність послідовної реалізації наступних чотирьох кроків управління:

1)аналіз робочої ситуації (у будь-якій робочій ситуації можна виділити три основні елементи - загальне завдання, робітники-виконавці, менеджер.

2)аналіз змісту загального завдання: розподіл загального завдання на більш дрібні задачі; визначення якостей та навиків, необхідних для їх виконання; визначення необхідної кількості робітників-виконавців;

3) підбір робітників для виконання окремих задач;

4) продовження управління - встановлення взаємозв’язків, планування, координація та узгодження дій усієї робочої групи.

Адміністративна школа (класична теорія організації) опрацьовувала підходи до удосконалення управління організацією в цілому. Представники цієї школи (А. Файоль, М. Вебер, Л. Урвік, Ч. Бернард) намагалися виділити загальні характеристики та закономірності управління організацією в цілому. Метою їх досліджень було виділення «універсальних принципів» управління, дотримуючись яких організація досягатиме успіху.

Найбільш чітко “універсальні принципи управління” сформулював А.Файоль

Принципи управління Анрі Файоля

2. Повноваження та відповідальність. Ці категорії "тримають одна одну". "Де надаються повноваження, там виникає і… 3. Дисципліна. Дотримання досягнутих угод між організацією та її… 4. Єдиноначальність. Кожний робітник в організації повинен мати одного і тільки одного начальника.

Характеристика моделі ідеальної бюрократії Макса Вебера

2. Чітка управлінська ієрархія. 3. Численні правила, стандарти та показники оцінки роботи. 4. Дух формальної знеособленості (відсутність симпатій та переваги до окремих робітників).

Сутнісна характеристика поведінкової теорії менеджменту (напрямки і цілі досліджень, внесок у розвиток науки управління, недоліки).

Класична школа менеджменту визнавала значення людського фактора в управлінні, проте приділяла йому незначну увагу (оплата та стимулювання праці,… Поведінкові теорії менеджменту виникли як реакція на недоліки класичних… Поведінкові теорії менеджменту опрацьовували Мері Паркер Фоллет, Р.Лайкерт, Д. МакГрегорі, Ф. Герцберг та інші.

Сутнісна характеристика кількісної теорії менеджменту (напрямки і цілі досліджень, внесок у розвиток науки управління, недоліки).

В основу кількісної школи покладено ідею про те, що управління є певним логічним процесом, який можна відобразити за допомогою математичних символів… Інтереси представників кількісної школи практично повністю пов’язані з… Основний внесок цієї школи в теорію управління - це ідея про спрощення управлінської реальності за допомогою…

Порівняльна характеристика основних моделей прийняття управлінських рішень: сутність, базові поняття та сфери застосування).

Порівняльна характеристика інтуїтивної та раціональної технологій прийняття рішень (послідовність та зміст основних етапів, переваги та недоліки, сфери застосування).

Найпростішою технологією прийняття рішень є інтуїтивна. Спрощений схем. вигляд: реєстрація змін → селекція рішень, які містить пам’ять суб’єкта управління → прийняття рішень. Зміна стану висуває проблему, необхідність позбавитися якої і вимагає прийняття рішення. За інтуїтивної технології досвід прийняття рішень в аналогічних (подібних) ситуаціях, що накопичив даний суб’єкт управління й визначає саме рішення. Отже, якщо у минулому накопиченому досвіді суб’єкта управління не було прийнято аналог. рішень, імовірність прийняття помилкового рішення зростає. Перевага інтуїтивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, а основний недолік – у значній імовірності помилки.

Спрощена модель раціональної технології прийняття рішень: діагноз проблеми → накопичення інформації з проблеми → розробка альтернативних варіантів→оцінка альтернативних варіантів→прийняття рішення. У наведеній моделі представлена логіка реалізації раціональної технології прийняття рішень, але не відображено конкретний порядок проходження окремих етапів. У процесі підготовки рішення часто виникає необхідність уточнення або коригування результатів попередніх етапів. Розглянемо докладніше зміст кожного з етапів, концентруючи увагу тільки на ключових аспектах їх реалізації. 1. Діагноз проблеми включає наступні підетапи: – виявлення та опис проблем. ситуації; – встановлення мети вирішення проблем. ситуації; – ідентифікація критеріїв прийняття рішення. 2. Накопичення інформації про проблему означає збирання й обробку різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається. Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість інформаційних матеріалів у свою чергу оцінюється за допомогою таких критеріїв: 1) об’єктивність, 2) лаконічність, 3) актуальність; 4) своєчасність; 5) комунікативність. 3. Розробка альтернат. варіантів означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблем. ситуації. 4. Оцінка альтернат. варіантів. Зміст цього етапу полягає у перевірці кожної знайденої альтернативи за критеріями: реалістичність; відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні організація; прийнятність наслідків реалізації альтернативи. 5. Прийняття рішення. На цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на закладі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми. При цьому слід зауважити, що на етапі прийняття рішення суб’єкт управління має доповнити результат формалізованого аналізу (найкращий варіант) неформальними знаннями про об’єкт управління. Ці знання випливають з досвіду та інтуїції суб’єкта управління.

 

Послідовність оцінки альтернативних варіантів в процесі прийняття управлінських рішень, навести приклад відбору альтернатив з використанням відповідних критеріїв їх оцінки.

Оцінка альтернативних варіантів. Зміст цього етапу полягає у перевірці кожної знайденої альтернативи за критеріями:

§ реалістичність - можливість її здійснення взагалі з урахуванням зовнішніх обставин, не залежних від самої організації. Зовнішні чинники часто обмежують кількість прийнятних альтернатив. До таких, зокрема, відносяться:

- юридичні обмеження;

- можливості існуючих технологій;

- моральні та етичні норми тощо.

§ відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні організація;

§ прийнятність наслідків реалізації альтернативи. Необхідно враховувати:

- не тільки основні (пов’язані з досягненням мети), але і побічні результати;

- не тільки безпосередній період реалізації альтернативи, але і майбутні періоди.

Якщо всі три умови виконуються, то така альтернатива зберігається для розгляду.

Класифікація методів творчого пошуку альтернативних варіантів. Характеристика найважливіших з них.

Класифікація методів обґрунтування управлінських рішень та їх характеристика.

Відповідно до цього способу всі методи обґрунтування управлінських рішень поділяються на кількісні та якісні. Кількісні методи (або методи дослідження операцій) застосовують, коли фактори,… Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати…

Характеристика методу “дерева рішень” як інструмента обґрунтування управлінських рішень (побудова дерева, складові графіка, критерій вибору оптимального варіанту, сфера практичного застосування).

Графік “дерева рішень” має:

1) три поля, які можуть повторюватися в залежності від складності самої задачі:

а) поле дій (поле можливих альтернатив). Тут перелічені всі можливі альтернативи дій щодо вирішення проблеми;

б) поле можливих подій (поле імовірностей подій). Тут перелічені можливі ситуації реалізації кожної альтернативи та визначені імовірності виникнення цих ситуацій;

в) поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів). Тут кількісно охарактеризовані наслідки (результати), які можуть виникнути для кожної ситуації;

2) три компоненти:

а) перша точка прийняття рішення. Вона звичайно зображена на графіку у вигляді чотирикутника та вказує на місце, де повинно бути прийнято остаточне рішення, тобто на місце, де має бути зроблений вибір курсу дій;

б) точка можливостей. Вона звичайно зображується у вигляді кола та характеризує очікувані результати можливих подій;

в) "гілки дерева". Вони зображуються лініями, які ведуть від першої точки прийняття рішення до результатів реалізації кожної альтернативи.

Ідея методу "дерево рішень" полягає у тому, що просуваючись гілками дерева у напрямку справа наліво (тобто від вершини дерева до першої точки прийняття рішення):

а) спочатку розрахувати очікувані виграші по кожній гілці дерева;

б) а потім, порівнюючи ці очікувані виграші, зробити остаточний вибір найкращої альтернативи.

Використання цього методу передбачає, що вся необхідна інформація про очікувані виграші для кожної альтернативи та імовірності виникнення всіх ситуацій була зібрана заздалегідь. Метод "дерева рішень" застосовують на практиці у ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на подальші рішення, тобто, як говорять, для прийняття послідовних рішень.

 

 

Характеристика принципів оптимізації основних критеріїв теорії статистичних рішень (критерії песимізму, оптимізму, коефіцієнта оптимізму, Лапласа, шкодування).

1. Критерій песимізму (критерій Уолда). Згідно з ним, для кожної стратегії існує найгірший з можливих результатів. Вибирається при цьому така стратегія, яка забезпечує найкращий з найгірших результатів, тобто забезпечує максимальний з можливих мінімальних результатів. Критерій песимізму у математично формалізованому виді можна представити так:

max ( min Rij ).

2. Критерій оптимізму. У відповідності до цього критерію, для кожної стратегії є найкращий з можливих результатів. За допомогою критерію оптимізму вибирається стратегія, яка забезпечує максимальний результат з числа максимально можливих:

max ( max Rij ).

3. Критерій коефіцієнта оптимізму (критерій Гурвіца). В реальності, особа яка приймає рішення, не є абсолютним песимістом або абсолютним оптимістом. Звичайно вона знаходиться десь поміж цими крайніми позиціями. У відповідності до таких передбачень і використовується критерій коефіцієнта оптимізму. Для математичної формалізації коефіцієнта оптимізму до його формули вводиться коефіцієнт l, який характеризує (у долях одиниці) ступінь відчуття особою, яка приймає рішення, що вона є оптимістом. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує:

max[l ( max Rij ) + ( 1- l )( min Rij)].

4. Критерій Лапласа. За допомогою трьох попередніх критеріїв стратегія вибиралася виходячи з оцінки результатів станів природи і практично не враховувалися ймовірності виникнення таких станів. Критерій Лапласа передбачає розрахунки очікуваних ефектів від реалізації кожної стратегії, тобто суми можливих результатів виникнення кожного стану природи зважених на ймовірності появи кожного з них. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує максимальний очікуваний ефект:

max ( SRij * Pj ),

де Pj – імовірність виникнення j-го стану природи (у долях одиниці).

5. Критерій жалю (критерій Севіджа). Використання цього критерію передбачає, що особа, яка приймає рішення, має мінімізувати свої втрати при виборі стратегії. Іншими словами вона мінімізує свою потенційну помилку при виборі неправильного рішення. Використання критерію жалю передбачає:

- побудову матриці втрат. Втрати (bij) при цьому розраховуються окремо для кожної стратегії за формулою:

bij =max Rij - ( min Rij );

- вибір кращої стратегії за формулою:

min ( max bij ).

 

 

Характеристика сфери використання, складових парних ігор з нульовою сумою та алгоритму розв’язання задач в теорії ігор як методі обґрунтування управлінських рішень.

Теорія ігор використовується у випадках, коли невизначеність ситуації обумовлена свідомими діями розумного супротивника.

Центральне місце в теорії ігор займають парні ігри з нульовою сумою, тобто ігри, в яких:

-приймають участь тільки дві сторони;

-одна сторона виграє рівно стільки, скільки програє інша.

Такий рівноважний виграш, на який мають право розрахувати обидві сторони, якщо вони будуть додержуватися своїх оптимальних стратегій, називається ціною гри. Розв’язати парну гру з нульовою сумою означає знайти пару оптимальних стратегій (одну для першого гравця, іншу – для другого) і ціну гри.

Дві компанії Y і Z з метою збільшення обсягів продажу продукції розробили наступні альтернативні стратегії:

Компанія Y: - Y1 (зменшення ціни продукції);

-Y2 (підвищення якості продукції);

-Y3(пропозиція вигідніших умов продажу).

Компанія Z : - Z1 (збільшення витрат на рекламу);

-Z2 (відкриття нових дистриб’юторських центрів);

-Z3 (збільшення кількості торгових агентів).

Вибір пари стратегій Yi i Zj визначає результат гри, який позначимо як Aij і вважатимемо його виграшем компанії Y. Тепер результати гри для кожної пари стратегій Y i Z можна записати у вигляді матриці, у якій m рядків та n стовпців. Рядки відповідають стратегіям компанії Y, а стовпці - стратегіям компанії Z:

Стратегії Y Стратегії Z
Z1 Z2 Z3
Y1 А11 А12 А13
Y2 А21 А22 А23
Y3 А31 А32 А33

Така таблиця називається платіжною матрицею гри. Якщо гра записана у такому вигляді, це означає, що вона приведена до нормальної форми.

Для розв’язання гри розраховують верхню і нижню ціну гри та обчислюють сідлову точку.

Нижню і верхню ціну гри знаходимо керуючись принципом обережності, згідно якого у грі потрібно поводити себе так, щоб за найгірших для тебе діях суперника отримати найкращий результат (критерій песимізму).

Нижня ціна гри (яку прийнято позначати a) розраховується шляхом визначення мінімального значення Aij по кожному рядку платіжної матриці (стратегії гравця Y) і вибору з-поміж них максимального значення, тобто:

A = max ( min Aij ).

Верхня ціна гри (яку прийнято позначати b) розраховується шляхом визначення максимального значення Aijпо кожному стовпцю платіжної матриці гри (стратегії гравця Z) і вибору з-поміж них мінімального значення, тобто:

B = min ( max Aij ).

Якщо нижня ціна гри дорівнює верхній (a = b), то така гра має сідлову точку і вирішується в чистих стратегіях. Сідлова точка – елемент платіжної матриці гри, який є мінімальним у своєму рядку і одночасно максимальним у своєму стовпці.

Чисті стратегії – це пара стратегій (одна - для першого гравця, а друга - для другого гравця), які перехрещуються в сідловій точці. Сідлова точка в цьому випадку і визначає ціну гри.

Ігри, які не мають сідлової точки, на практиці зустрічаються частіше. У цьому випадку рішення знаходиться в межах змішаних стратегій. Знайти рішення гри без сідлової точки означає визначення такої стратегії, яка передбачає використання кількох чистих стратегій.

Характеристика експертних методів обґрунтування управлінських рішень (сфери застосування, методи, принципи оцінювання, критерій вибору кращого рішення).

Експертні методи прийняття рішеньзастосовуються у випадках, коли для прийняття управлінських рішень неможливо використовувати кількісні методи. Найчастіше на практиці застосовують такі експертні методи:

1) метод простого ранжування;

2) метод вагових коефіцієнтів.

Метод простого ранжування (або метод надання переваги) полягає у тому, що кожний експерт позначає ознаки у порядку надання переваги. Цифрою 1 позначається найбільш важлива ознака, цифрою 2 - наступна за ступенем важливості і т.д.

Оцінки ознак (aij ), отримані від кожного експерта, зводяться в таблицю такого виду:

 

Ознаки Експерти
  ... m
x1 a11 a12 ... a1m
x2 a21 a22 ... a2m
... ... ... ... ...
xn an1 an2 ... anm

Далі визначається середній ранг, тобто середнє статистичне значення Si і-тої ознаки за формулою:

M

Si = (Saij)/m ,

J=1

де aij – порядок надання переваги і-тій ознаці j-им експертом;

j - номер експерта;

і -номер ознаки;

m -кількість експертів.

Чим меншим є значення Si , тим вагомішою є ця ознака.

Метод вагових коефіцієнтів (або метод оцінювання). Він полягає в присвоєнні всім ознакам вагових коефіцієнтів. Таке присвоювання може здійснюватися двома способами:

1) усім ознакам призначають вагові коефіцієнти так, аби сума всіх коефіцієнтів дорівнювала 1 або 10, або100;

2) найважливішій з усіх ознак призначають ваговий коефіцієнт, який дорівнює певному фіксованому числу, а решті ознак – коефіцієнти, які дорівнюють часткам цього числа.

Узагальнену думку експертів Si по і-ій ознаці розраховують за формулою:

m

Si=Saij/m ,

j=1

де aij -ваговий коефіцієнт, який призначив j-ий експерт і-ій ознаці;

j - номер експерта;

і -номер ознаки;

m - кількість експертів, які оцінюють і-ту ознаку.

Чим більшою є величина Si, тим більш вагомою є ця ознака.

 

Сутність планування як функції управління (визначення функції планування, зміст основних етапів). Класифікація планів організації за критеріями: широти охоплюваної сфери; часового горизонту планування; ступенем конкретизації.

Планування – процес визначення цілей організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.

Зміст процесу планування полягає у пошуку відповідей на три ключових питання:

1)де організація знаходиться у даний момент (теперішній стан)?

2)чого організація прагне досягти (куди вона прямує)?

3)як організації потрапити звідти, де вона є, туди, куди вона прагне?

Планування є первісною з-поміж решти функцій управління, оскільки прийняті в процесі її реалізації рішення визначають характер здійснення всіх інших функцій управління.

До підфункцій планування відносяться: цілевстановлення, прогнозування, моделювання, програмування.

Мета планування полягає у створенні системи планових документів, які визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення тривалого існування організації.

Схематично процес планування в організації можна представити як послідовність таких етапів:

1)Встановлення цілей діяльності організації.

2)Розробка стратегії діяльності організації (шляхів досягнення цілей).

3)Надання стратегії конкретної форми (впровадження стратегії у конкретні дії організації). Цей етап здійснюється шляхом розробки забезпечуючих планів та бюджетів.

На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації. Найчастіше з них використовують такі:

1)за критерієм широти охоплюваної сфери розрізняють стратегічні й оперативні плани;

2)за критерієм часового горизонту планування плани поділяють на довгострокові й короткострокові;

3)за ступенем конкретизації виділяють завдання й орієнтири.

Стратегічні плани – це плани, які визначають головні цілі організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення цих цілей.

Оперативні плани – це плани, у яких стратегія деталізується у розрахованних на короткий термін рішеннях щодо того:

-що конкретно треба зробити,

-хто повинен це зробити,

-як це має бути зроблено.

Короткострокові плани – це плани, які складаються на період до 1 року. Вони, як правило не мають змінюватися.

Довгострокові плани – це плани розраховані на перспективу 3-5 років. Ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них.

Завдання– це плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі. Їх не можна тлумачити двозначно (збільшити виробництво на 3% за рік).

Орієнтири– це плани, що носять характер напрямку дій. Їх використання доцільне за умов невизначенності середовища, великої ймовірності непередбачуванних змін, які вимагають гнучкості управління. Вони визначають курс дій, але не прив’язують управління до жорстких конкретних цілей, тобто вони надають у певних межах свободу для маневру (збільшити обсяги виробництва на 3-4% за рік.

 

Зміст поняття “мета” в управлінні й основні вимоги до правильно сформульованих цілей. Класифікація цілей організації.

Правильно сформульовані організаційні цілі мають відповідати наступним вимогам: - цілі мають бути конкретними та вимірюваними; - цілі мають бути зорієнтованими у часі;

Сутність концепції управління за цілями (МВО). Змістовна характеристика та послідовність етапів процесу управління за цілями.

Отже, сутність концепці МВО полягає у тому, аби: 1) для кож. спів роб.а орг-ції визначити мету його діяльн.; 2) забезпечити взаємозв’язок таких цілей;

Переваги і недоліки процесу управління за цілями (МВО).

1. Оптимізація організаційної структури управління організацією. Завдяки використанню МВО чітко визначається, хто за що відповідає у процесі… 2. Забезпечення цілеспрямованої мотивації працівників. Почуття особистої… 3. Ефективні методи контролю (винагороджується результат, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю…

Визначення поняття “стратегія”. Характеристика основних елементів стратегії та рівнів стратегій організацій.

У практичному плані найчастіше використовується таке визначення стратегії. Стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу… Щоб вижити у світі бізнесу необхідно постійно спостерігати за змінами… Основні елементи стратегії:

Логіка процесу формування стратегії організації (послідовність основних етапів процесу формування стратегії та їх зміст).

1. Визначення місії фірми. Місія фірми - це її головне призначення, чітко сформульована причина її існування, які і формують основні напрями та… 2. Зовн. аналіз – це процес оцінки зовн. щодо організації факторів. Під зовн.… 3.Внут. аналіз – це процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та контролю з боку фірми, тобто факторів, які…

Характеристика поняття “місія організації”, вимоги до змісту правильно сформульованої місії.

За словами П. Дракера: “Бізнес не визначається назвою компанії, її статусом або формою організації. Його визначає бажання задовольнити споживача,… Таким чином місію фірми слід шукати за її межами, в її споживачах та ринку, на… Саме формулювання місії має бути чітким та лаконічним, містити у собі такі елементи:

Характеристика зовнішнього й внутрішнього аналізу як етапів процесу формування стратегії (цілі аналізу; фактори, що оцінюються; основні результати; SWOT- аналіз).

Зовнішній аналіз – це процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів. Під зовнішніми чинниками розуміють всі ті умови, які об’єктивно вин. у середовищі функціонув. орг-ції і на які вона не здатна вплив. Зовн. ан. переслідує подвійну мету:

1) визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації;

2) визначити загрози та небезпеки для організації, тобто зовнішні умови, які обмежують можливості організації у просуванні до встановленої мети.

Для вивч. впливу зовн. факторів усю їх сук-ть поділяють на:

а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо;

б) галузеві фактори (сукупність організацій, що виготовляють продукти або послуги, які здатні замінювати один одного з точки зору споживчих якостей та напрямків їх використання).

Звичайно, оцін. майб. вплив глоб. факторів досить складно. Разом з тим, сама спроба провести таку оцінку примушує м-рів організації замислитися над проблемами, які можуть спіткати організацію, продумати свою поведінку в разі їх виникнення.

Значно легше піддаються прогнозуванню та оцінці галузеві фактори. Вони більш визначені, тісніше пов’язані з конкретним бізнесом. Конкретно в рамках галузевого аналізу мають бути оцінені такі фактори:

а) споживачі (розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту (сезонність та циклічність), диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни);

б) постачальники (інтенсивність конкуренції поміж постачальників, наявність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни);

в) конкуренти (основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції в галузі, конкурентні переваги в галузі тощо);

г) технології (ступінь змінності технологіїї виробництва данної продукції, вплив зміни технології на якість продукції, можливості отримання додаткових переваг за рахунок зміни технології, вплив зміни технології на ціни).

3. Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та контролю з боку фірми, тобто факторів, які “виростають” в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва.

Основне завдання внутрішнього аналізу – це виявлення сильних та слабких сторін організації.

Сильні сторони – це особливі, унікальні, оригінальні властивості організації або, щонайменше, якості, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми.

Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.

Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT- аналізу. SWOT - абревіатура 4-ох англійських слів:

S – strenght – сила,

W – weakness – слабкість,

O – opportunites – можливості,

T – threats – загрози.

SWOT-аналіз грунтується на співставленні сильних та слабких сторін організації, потенційних можливостей для бізнесу та загроз із зовнішнього середовища. Порівняльний SWOT-аналіз проводиться у процесі пошуку відповідей на такі запитання:

1. Як пов’язані основні проблеми організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища?

2. Як найефективніше використати сильні сторони фірми та сприятливі зовн. фактори для вирішення осн. проблем орг-ції?

3. Як усунути або максимально зменьшити вплив слабких сторін та зовнішніх загроз на бізнес організації?

В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою:

- пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі зовнішні фактори;

- усунення негат. синергії: слабкі сторони / зовн. загрози.

В результаті отримаємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полей (рис.).

  Можливості: 1. 2. Загрози: 1. 2.
Сильні сторони: 1. 2.   Поле" СІМ" (сила і можливості)   Поле "СІЗ" (сила і загрози)
Слабкі сторони: 1. 2.   Поле "СЛМ" (слабкість і можливості)   Поле "СЛЗ" (слабкість і загрози)

 

Типи загальнокорпоративної стратегії. Варіанти загальнокорпоративної стратегії росту.

- стратегію зростання; - стратегію стабільності; - реструктивну стратегію;

Сутність методу “пакетного менеджменту” як інструмента вибору загальнокорпоративної стратегії. Принципи матричної техніки з використанням критеріїв “темпи зростання ринку” – “частка продукції фірми в ринку”.

На практиці існує декілька методів вибору загальнокорпоративної стратегії. В основу багатьох з них покладено метод “пакетного менеджменту”. Сутність методу полягає в тому, що групи (або пакети) продукції організації розподіляються відповідно до їх рейтингу за двома критеріями. Розглянемо принцип матричної техніки за допомогою таких двох критеріїв: 1) темпи зростання ринку, 2) частка участі продукції фірми у ринку.

На схемі зображені позиції чотирьох груп продукції фірми (A, B, C, D) відповідно до сформульованих критеріїв.

 

Групи продукції А і D, навряд чи, будуть демонструвати в майбутньому зростання, скоріше буде спостерігатися падіння обсягів їх виробництва. Групи продукції В і С потенційно мають сильні позиції. Тут можна очікувати значного приросту. Проте бажане зростання вимагатиме значних капіталовкладень, особливо група В. Позиції продукції А і В щодо конкурентів слабкі, а у С і D, навпаки, – сильні. Враховуючи, що завоювання більшого сектору ринку спричиняє зменьшення собівартості одиниці продукції за рахунок обсягів виробництва, можна говорити про високий прибуток груп продукції С і D. Особливо прибутковим може бути сектор D, оскільки сюди не робляться додаткові капіталовкладення під майбутнє зростання. Отже, як логічні стратегії для фірми, яка випускає групи продукції від А до D, можна було би запропонувати наступні: 1) реструктивна стратегія для А; 2) стратегія зростання для С; 3) стратегія стабільності для D; 4) стратегія зростання (або реструктивна стратегія) для В.

 

Характеристика стратегії контролю за витратами (принцип, на якому ґрунтується стратегія, практичні засоби реалізації, умови застосування).

Існує багато практичних засобів побудови стратегії контролю за витратами, головними серед яких є: - збільшення обсягів виробництва; - зменьшення накладних витрат;

Характеристика стратегії диференціації (принцип, на якому ґрунтується, перелік можливих унікальних властивостей продукції, умови ефективного застосування).

Стратегія диференціації – спрямована на те, аби поставляти на ринок товари або послуги, які за своїми якостями більш привабливі для споживачів проти продукції конкурентів. Вибір стратегії диференціації зумовлюють різні фактори, але ключовим є наявність у товара або послуги унікальної властивості, яка і приваблює споживача. Наприклад, унікальними властивостями можуть бути:

- висока якість продукції;

- розгалужена система філіалів для надання послуг;

- принципова новизна продукції;

- імідж фірми тощо.

Диференціація – надійна стратегія. Проте, аби зробити її успішною необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості данної продукції. Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку

Характеристика стратегії фокусування (принцип, на якому ґрунтується, послідовність і зміст етапів процесу опрацювання, можливі варіанти реалізації).

Розробка стратегії фокусування здійснюється у такій послідовністі: 1. Вибір одного або кількох сегментів ринку. При цьому організація може… - або на певну групу (Ролс-Ройс),

Класифікація, склад і характеристика основних типів і форм планів впровадження стратегії.

1) тактичних планів 2) одноразовах планів 3) планів, що повторюються Типи планів Основні цілі планів Форми планів Тактичні …

Визначення поняття “організації” як функції управління. Співвідношення категорій “організація”, “організаційна діяльність”, “організаційна структура”.

Організація – це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл робіт поміж окремими робітниками та їх групами та узгодження їх діяльності. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.

Організаційна діяльність – це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності.

Основними складовими організаційного процесу (організаційної діяльності) є (докладніше вони розглядаються у третьому питанні лекції):

а) розподіл праці - розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей;

б) групув. робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, вир-ва тощо) - департаменталізація;

в) підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує необхідні повноваження (делегування повноважень);

г) визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові (встановлення діапазону контролю);

д) забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності (створення механізмів координації).

Організаційний процес – це достатньо складний вид діяльності. Його складність полягає у необхідності вибору рішення з безлічі можливих альтернатив, кожна з яких не поступається решті з точки зору раціональності прийняття організац. ріш.

Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: 1) ступенем складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації

Під складністю розуміється те, як багато виразних ознак має організація. Чим глибше розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління, тим більше структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність людей в організації.

Ступінь, у якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх робітників і є ступенем формалізації. Чим більше правил та регуляторів в організації, які вказують, що можуть робити співробітники, а що - ні, тим більш формалізованою є структура організації.

Централізація визначає місце, де переважно зосереджено право прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація означає, що право прийняття певних рішень передається з вищих рівнів управління на нижчі.

 

Класична теорія організації: характеристики моделі “ідеальної бюрократії” М. Вебера, її сильні та слабкі сторони

За Вебером ідеальна бюрократія має наступні основні характеристики: 1)високий ступінь поділу праці - кожна операція повинна виконуватися… 2)чітка управлінська ієрархія - кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;

Поведінкова теорія організації: критерії класифікації організацій, характеристика основних систем управління організаціями за Р. Лайкертом, сильні та слабкі сторони теорії.

В центрі уваги неокласичної (поведінкової) теорії організацій знаходиться людина, соціально-психологічні стосунки, індивідуальні та групові взаємозв’язки.

Професор Мічиганського університету Р. Лайкерт дійшов висновку, що організації, які орієнтувалися на бюрократичну модель, менш ефективними. Він запропонував характеризувати організації за допомогою 8 ключових характеристик:

-процеси лідерства;

-процеси мотивації;

-процеси комунікацій (формальної і неформальної);

-процеси взаємодії (керівник підлеглий);

-процеси прийняття рішень( зверху, знизу);

-процеси встановлення цілей (залучення підлеглих);

Базисну бюрократичну форму організації Р. Лайкерт назвав "Система 1". Іншою крайньою формою є "Система 4". Він вважав, що до останньої як найбільш ефективної з точки зору організаційних параметрів мають прагнути всі організації.

Таким чином, з позицій двох попередніх підходів існує лише один найкращий варіант організаційного рішення. В цьому і полягає основний недолік як класичної, так і поведінкової теорій організації.

-процеси контролю (жорсткий, частий і навпаки);

-процеси досягнення цілей (оцінка роботи по досягненню цілей).

“Система 1” – Експлуататорсько-авторитарна: Керівники автократичні, не довіряють підлеглим, мотивують працівників погрозою покарання, застосовують заохочення, інформацію допускають тільки зверху вниз, обмежують прийняття рішень тільки вищою ланкою;

“Система 2” – Прихильно-авторитарна: Керівники поблажливо впевнені і собі і вірять у підлеглих, мотивують їх заохоченнями та в якійсь мірі страхом і покаранням, допускають деяку інформацію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозволяють приймати рішення з деяких питань, але під суворим контролем;

“Система 3” – Консультативно-демократична: Керівники надають значну, але не повну довіру підлеглим, прагнуть конструктивно використати їх ідеї і точки зору, використовують для мотивації заохочення з рідким покаранням, організовують потік інформації в обох напрямках, консультуються з підлеглими; “Система 4” – Партисипативно-демократична: Керівники виявляють повну довіру до підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують їх думки та конструктивно їх використовують, заохочують підлеглих, залучають їх до постановки цілей і оцінки роботи по їх досягненню, організовують широкий обмін інформацією, діють як рівні у складі груп. Лайкерт вважав, що до "системи 4" як найбільш ефективної з точки зору організаційних параметрів мають прагнути всі організації. Таким чином, поведінковий підхід (так само як і бюрократичний) є універсально орієнтованим, тобто з позицій цих двох підходів існує лише один найкращий варіант організаційного рішення. В цьому і полягає основний недолік як класичної, так і поведінкової теорій організації.

 

 

Сутнісна характеристика основних елементів організаційного процесу.

Організаційна діяльність – процес усунення керівником невизначеності між людьми щодо роботи або повноважень і створення середовища, придатного для… Основні складові організаційного процесу (організаційної діяльності): А)поділ праці - поділ загальної роботи на окремі складові частини, достатні для виконання окремим працівником…

Основні результати досліджень впливу технології на організаційну структуру (дослідження Дж. Вудворд).

- одиничне виробництво, - масове виробництво, - процесне (безперервне) виробництво.

Основні результати досліджень впливу розмірів організації на її структуру.

1. Технологія чинила сильний вплив на структурні характеристики тільки в малих фірмах. 2. В крупних фірмах тісний зв’язок між технологією та структурою зникає.… Ключові аспекти впливу розміру організації на її структуру схематично можна представити так (див. рис.4.5.):

Основні результати досліджень впливу середовища на структуру організації (концепція Лоуренса-Лорша).

1) складність середовища - визначається кількістю його компонент, які впливають на функціонування організації та інтенсивністю взаємодії між ними; … 2) динамічність середовища - характеризується кількістю змін середовища в… 3) невизначеність середовища - визначається кількістю інформації про компоненти та зміни в середовищі, а також якістю…

Змістовна характеристика процесу проектування робіт в організації (сутність; зміст процесів аналізу робіт і проектування робіт).

Процес проектуванням робіт в організації та має такі конкретні результати: - специфікації робіт; - посадові інструкції;

Характеристика основних методів перепроектування робіт в організації.

Переваги: -накопичується досвід у суміжних сферах; -зсувається одноманітність та монотонність;

Основні принципи групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (базові схеми департаменталізації).

Відповідно до принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації : -функціональна – за основними функціями управління; -продуктова –за окремими видами продуктів, що виробляються;

Характеристика делегування повноважень як складової організаційного процесу (сутність, основні елементи, види повноважень).

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника ( одна людина не спроможна виконувати весь комплекс… Делегування повноважень охоплює: - передавання повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і…

Повноваження, що передаютья підлелим, бувають трьох типів: лінійні; штабні; функціональні.

Штабні повноваження (апаратні, адміністративні) – це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо… Функціональні повноваження - це повноваження, що дозволяють особі, якій вони…  

Визначення категорії “діапазон контролю”, наслідки його зменшення. Характеристики високої та пласкої структур управління (переваги, недоліки, сфери застосування).

Встановлення діапазону контролю - визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові. Внаслідок делегування повноважень в організації виникаєкілька організаційних рівнів управління. Кількість організаційних рівнів визначається діапазоном контролю (нормою керованості).

Збільшення кількості рівнів управління суттєво впливає на ефективність діяльності організації внаслідок:

1)зростання витрат на управління;

2)ускладнення зв’язків між підрозділами, викривлення інформації;

3)ускладнення процесів планування і контролю.

На нижчих рівнях управління норма керованості (діапазон контролю) може сягати 30, на вищих - обмежується 3 – 7.

Діапазон контролю – параметр, який визначає високу чи пласку побудову організації. Кожна з них має свої переваги та недоліки.

 

Тип + _ Галузь застосування
Висока простота, чіткість взаємодії, надійний контроль, більш щільне керування збільшення кількості управлінців керування роботами, які вимагають жорсткого контролю; роботи з частими змінами
Плоска швидке проходження інформації та рішень, незначна кількість менеджерів, задоволеність підлеглих своєю роботою виконавці легко виходять з-під контролю роботи ідентичні для багатьох виконавців

 

 

Процес координації робіт як складовий елемент організаційної діяльності (сутність, різновиди, характеристика механізми вертикальної й горизонтальної координації).

Аби організація функціонувала як єдиний організм, необхідно налагодити взаємодію між створеними організаційними одиницями та окремими виконавцями. Це досягається шляхом створення механізмів координації.

Координація робіт – це процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.

Координація роботи здійснюється:

1) або шляхом підпорядкування (вертикальна координація);

2) або шляхом встановлення горизонтальних зв’язків між підрозділами, які знаходяться на одному організаційному рівні (горизонтальна координація).

Вертикальна координація грунтується на вказівках, які проходять по ланцюгу команд. В межах вертикальної координації менеджер узгоджує роботу своїх підлеглих. Одночасно робота даного менеджера узгоджується його начальником з роботою паралельних підрозділів.

На практиці вертикальна координація реалізується:

1) шляхом взаємної комунікації - безпосередні неформальні контакти між членами організації;

2) шляхом прямого контролю (надання керівникові повноважень розподіляти завдання та контролювати їх виконання), тобто через використання їєрархії управління;

3) шляхом стандартизації діяльності, тобто через визначення способу, за допомогою якого операція (завдання, дія) повинні бути виконані.

Стандартизація здійснюється через застосування: правил; стандартних операційних процедур; опрацювання графіків роботи.

Горизонтальна координація грунтується на взаємних контактах співробітників, які знаходяться на одному рівні в ієрархічній структурі.

Горизонтальна координація здійснюється у чотирьох основних формах:

1) взаємодопомога;

2) оперативні групи (тимчасові робочі групи);

3) комісії (постійні робочі групи);

4) збори за участю співробітників різних підрозділів організації

Взаємодопомога (особисті взаємозв’язки, взаємні комунікації) – це найпростіша форма координації (безпосередні неформальні контакти між співробітниками організації). Вона можлива за умови розвинутих неформальних зв’язків в організації та слугує методом збагачення роботи та зменшення кількості контролерів.

Оперативна група (тимчасова робоча група) – це організаційна група, яка створюється з працівників різних підрозділів для виконання спеціального завдання або вирішення специфічної короткострокової проблеми. Оперативна група – це засіб керування спеціальними проектами із залученням багатьох людей із різних підрозділів. Одночасно вона слугує засобом підвищення гнучкості організації та прискорення реакції на зміни.

Комісія – це постійна група, яка сформована з представників різних підрозділів організації з метою вирішення певної довгострокової проблеми або виконання довгострокового завдання.

До методів горизонтальної координації відноситься також організація зборів за участю співробітників різних підрозділів організації.

Існують також так звані нетрадиційні механізми координації, до яких, зокрема, відносяться:

а) організаційна культура – це комплекс цінностей, пріоритетів, неписаних правил, що впливають на ведення справ організацією та в організації.

б) неформальна організація – це система взаємозв’язків між співробітниками організації, які виникають і розвиваються спонтанно (не санкціоновано). Внаслідок цього в організації формуються неформальні центри влади, тобто такі, які не відображені в організаційній схемі.

 

Зміст функції “мотивація”. Співвідношення категорій “потреби”, “спонукання”, “дії” в моделі процесу мотивації. Внутрішнє й зовнішнє винагородження як інструменти мотивації.

Мотиваціяу широкому розумінніце процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.

З цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація функції мотивації потребує:

1) усвідомлення того, що спонукає робітника до праці;

2) розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації.

Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами. При цьому потреби поділяють на:

- потреби першого роду, які за своєю сутністю є фізіологічними і закладені в людину генетично (потреби в їжі, сні тощо);

- потреби другого роду, які носять соціально-психологічний характер і є наслідком її соціальної життєдіяльності (потреби в повазі, владі, визнанні заслуг тощо).

Потреба, яка реально відчувається людиною, викликає у неї стан спрямованості здійснити конкретну дію (дії), спрямовані на задоволення цієї потреби. Такий процес і являє собою спонукання. Отже, спонукання – це потреба, усвідомлена з точки зору необхідності здійснення конкретних цілеспрямованих дій. При цьому конкретні дії (поведінка) людини розглядаються як засіб задоволення потреби.

Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження. В теорії управління під винагородженням розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагородження:

1) внутрішнє – його дає сама робота, її результативність, змістовність, значущість тощо;

2) зовнішнє – його робітник отримує від організації (зарплата, просування за службою, пільги, привілеї тощо).

 

Основні положення теорії “ієрархії потреб” А. Маслоу (базові тези, характеристика та ієрархія потреб, основні висновки).

– тезу про те, що поведінка людини звичайно спрямовується намаганням задовольнити її найсильнішу на даний момент потребу; – передбачення, що потреби людини мають ієрархічну структуру, тобто вони… – припущення, що найсильніша потреба визначає поведінку людини доти, доки вона не буде задоволена. Якщо одночасно…

Характеристика теорії “набутих потреб” Д.МакКлелланда (базові тези, види потреб, характеристики робіт, що найкраще мотивують людей з різними домінуючими потребами, основні висновки).

В теорії потреб Девіда МакКлеланда запропоновано три види потреб:

1) потреби в успіху (досягненнях), тобто потреби в перевершеності, в перевищенні встановлених стандартів діяльності. Під потребами в успіху розуміються потреби в усвідомленні особистих досягнень, а не у винагородженні таких досягнень. Люди з такою потребою намагаються виконати свою роботу краще, якісніше, ефективніше, ніж це було зроблено до них;

2) потреби у владі, тобто потреби впливати на поведінку інших людей, бути і впливовим, “мати вагу”;

3) потреби в приналежності, тобто потреби в дружніх, товариських міжособових стосунках з колегами по роботі.

Дослідження МакКлелланда показали, що люди з потребами в успіху (досягненнях) найбільш мотивовані роботою, яка:

– передбачає особисту (персональну) відповідальність виконавця;

– має чіткий, ясний і швидкий зворотній зв’язок (щоб можна було зробити висновок про прогрес у виконанні роботи);

– характеризується помірним ступенем ризику (ймовірність успіху/невдачі 50:50).

Люди з високими потребами у владі отримують задоволення в ситуаціях, коли несуть відповідальність за дії та поведінку інших людей. Вони віддають перевагу посадам, для яких типові ситуації конкуренції або орієнтації на статус. Вони сконцентровані на зростанні свого впливу, підвищенні власного престижу шляхом підвищення ефективності своєї діяльності.

Люди з високими потребами в приналежності потребують дружніх стосунків, віддають перевагу ситуаціям кооперації, а не конкуренції, і потребують взаємовідносин з високим ступенем взаємного порозуміння. Маніпулюючи цією потребою менеджери створюють почуття сильного командного духу колективу.

За результатами своїх досліджень Д МакКлеландзробив такі висновки:

1. Люди з високою потребою в успіху досягають гарних результатів в підприємницькій діяльності, в управлінні власним бізнесом, в управлінні самостійними одиницями в рамках великих (крупних) компаній.

2. Висока потреба успіху не є обов’язковою рисою гарного менеджера.

3. Потреби в приналежності і у владі тісно пов’язані з успіхом в управлінні. У ефективних менеджерів спостерігаються високі потреби у владі і значно менші – в приналежності.

4. У підлеглих необхідно стимулювати потреби в успіху (досягненнях).

 

Загальна характеристика “теорії мотиваційної гігієни” Ф. Герцберга (базова ідея теорії; перелік мотиваційних і гігієнічних факторів, діапазони їх дії; основні висновки; методи збагачення робіт).

Теорія мотиваційної гігієни була розроблена Фредеріком Герцбергом на основі даних інтерв’ю, взятих на різних робочих місцях, в різних професійних групах і в різних країнах. Мета такого опитування полягала в описуванні ситуацій, за яких робітники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила виділити:

1) фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають задоволення від роботи. Такі фактори отримали назву "дійсних (істинних) мотиваторів";

2) фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи і здійснюють демотивуючий вплив. Такі фактори називаються "гігієнічними".

«Дійсні мотиватори»:

Визнання результатів праці (заслуг робітника).

Змістовність праці (інтерес до роботи, можливість розвитку особистості).

Досягнення в роботі (успішність роботи).

Високий ступінь відповідальності.

Просування за службою.

Визнання результатів праці.

Можливості творчого та ділового зростання.

«Гігієнічні фактори»:

Заробітна платня.

Умови праці.

Соціально-трудова політика фірми.

Міжособові стосунки в колективі.

Ступінь безпосереднього контролю за працею з боку керівника.

Ставлення (взаємини) безпосереднього керівника.

На думку Ф.Герцберга, фактори, що викликають задоволеність і незадоволеність працею не слід протиставляти. Кожна з цих груп факторів знаходиться ніби-то у власній шкалі вимірювання, де гігієнічні фактори діють в діапазоні від (–)до (0)(якщо вони відсутні чи недостатньо виражені, то у робітника виникає почуття незадоволеності), а мотиваційні– від (0) до (+).

Отже, згідно теорії “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити ситуацію мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів.

 

Основні положення “теорії очікувань” В.Врума (базова ідея теорії; основні ситуаційні фактори; висновки для практичного використання).

По-перше, від наявності зв’язку між затратами праці робітника і досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані… По-друге, від можливості (реальності) отримання винагороди, тобто очікування,… По-третє, сила прагнення до отримання винагороди залежить від цінності винагороди з позицій конкретного робітника.…

Основні положення “теорії справедливості” С.Адамса (базова ідея теорії; критерій справедливості; типи реакції на несправедливість; висновки для практичного використання).

“Теорією справедливості” Стейсі Адамса передбачається, що люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль пов’язаних з її виконанням і порівнюють таке співвідношення з тим, що отримали інші робітники. За результатами порівняння відчуття: або справедливості, або несправедливості.

В “теорії справедливості” виділяють такі основні складові:

- робітник – співробітник організації, який оцінює співвідношення винагорода / зусилля і спроможний відчувати справедливість / несправедливість;

- об’єкт порівняння – будь-який інший співробітник даної організації, який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу;

- “входи” – індивідуальні властивості робітника, які він вкладає у виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що прикладаються для виконання роботи тощо);

- “виходи” – все те, що робітник отримує за виконання роботи (заробітна платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за службою тощо).

Справедливість робітник відчуває у ситуації, коли його власний коефіцієнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту об’єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід порушується, то у робітника виникає відчуття несправедливості.

Коли робітник відчуває несправедливість, виникає напруженість, відчуття внутрішньої суперечливості, котрі і примушують його діяти у бік коригування ситуації, досягнення відповідного балансу, забезпечення справедливості. Способами досягання справедливості при цьому можуть бути (див.табл.5.3.):

1) зміна входів даного робітника (витрат часу, старанності тощо);

2) зміна виходів (прохання про підвищення винагороди);

3) зміна ставлення до роботи;

4) зміна об’єкту для порівняння;

5) зміна коефіцієнту вихід/вхід об’єкту для порівняння;

6) зміна ситуації (покинути роботу).

Висновки “теорії справедливості” для практики мотивування:

– в своїх оцінках робітник концентрується не тільки на абсолютному винагородженні, яке він отримує за свої зусилля, але також і на відносному винагородженні, тобто винагородженні, яке отримують інші робітники за їх внесок;

– сприйняття носить суб’єктивний характер; важливо, щоб робітники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагородження;

– люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій платня відіграє важливе, але не вирішальне значення;

– керівництво має регулярно проводити дослідження з метою визначення, як оцінюється винагородження робітниками, наскільки воно справедливе з точки зору робітників.

 

Характеристика моделі Портера-Лоулера як комплексної теорії мотивації (ситуаційні фактори моделі й характер їх взаємозв’язків; висновки для практичного застосування).

Модель Портера-Лоулера являє собою комплексну теорію мотивації і включає в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості. На думку її авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття робітниками справедливої винагороди.

В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів:

1) витрачені робітником зусилля;

2) сприйняття;

3) отримані результати;

4) винагородження;

5) ступінь задоволення.

Відповідно до моделі Портера-Лоулера:

- рівень зусиль, що витрачаються (3) залежить від цінності винагороди (1) і від впевненості в наявності зв’язку між витратами зусиль і винагородою (2);

- на результати, досягнуті робітником (6), впливають три фактори: витрачені зусилля (3), здібності і характерні особливості людини (4), а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5);

- досягнення необхідного рівня результативності (6) може призвести до внутрішньої винагороди (7а), тобто відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди (7б) – похвала керівника, премія, просування за службою тощо;

- пунктирна лінія між результатами і винагородженням, що сприймається як справедливе (8) виходить з теорії справедливості і показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди;

- задоволення (9) є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедливості;

- задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді (1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.

Модель Портера-Лоулера дозволяє зробити такі висновки:

1) результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки – задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці;

2) мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності робітників, результати їх праці, винагороду і задоволення.

 

Порівняльна характеристика змістовних і процесних теорій мотивації (відмінності у спрямуванні; досліджувані проблеми; переваги й недоліки).

Основні недоліки змістовних теорій: 1) не враховують ситуаційних факторів; 2) не враховують індивідуальних відмінностей людей;

Визначення поняття “контроль”. Модель процесу контролю (основні складові процесу контролю та їх взаємозв’язок).

Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають.

В межах процесу контролю., можна виділити три основних етапи:

1) вимірювання реальних проц., що здійснюються в ор-ції;

2) порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами;

3) реакція на порівн.. (коригуючі дії або зміна стандартів).

 

Характеристика процедури вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації (сутність основних методів вимірювання, їх переваги і недоліки; основні об’єкти контролю).

При реалізації процесів вимірювання реального викон. виникає два ключових питання: як вимірювати і що вимірювати?

Менеджери, звичайно, використовують чотири основних методи вимірювання:

1) особисті спостереження;

2) статистичні звіти;

3) усні звіти підлеглих;

4) письмові звіти підлеглих.

Кожний із зазначених методів має свої переваги та недоліки, тому їх спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірної інформації.

Особисті спостереження дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність підлеглих без фільтрації інформації. Такі спостереження дають можливість побачити те, що недоступно для інших методів (ступінь задоволення чи незадоволення від роботи, ентузіазм при виконанні тощо). Нажаль, коли потрібна об’єктивна інф-я, такий метод не завжди підходить, оскільки:

– на особисті спостереження значною мірою впливають особисті якості і почуття спостерігачого;

– особисті спостереження вимагають значних витрат часу;

– призводять до негативної реакції підлеглих, які розглядають особистий контроль менеджера як прояв недовіри і обмежують їх можливості самостійно приймати рішення.

Статистичні звіти набувають все ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій. До переваг статистичних звітів слід віднести: згрупованість і упорядкованість наведеної в них інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо. Проте, статистичні відомості завжди обмежені, вони, як правило, характеризують лише окремі, хоча і ключові сфери діяльності організації.

Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. Переваги та недоліки цього методу подібні до методу особистих спостережень. При цьому:

- виникає фільтрація інформації;

- для цього методу характерним є швидке отримання інф.;

- наявність гарного зворотнього зв’язку;

- до останнього часу виникали труднощі з документуванням такої інформації для наступної звітності.

Так само, як і статистична звітність, письмова звітність не така швидка і більш формальна. Письмова звітність легко каталогізується і на неї можна посилатися.

Зазначені переваги та недоліки усіх методів вимірювання реального виконання вимагають їх комплексного використання у практичній діяльності менеджера.

Не менш важливим в процесі контролю є правильний вибір об’єктів контролю. Вибір об’єкту вимірювання впливає на те, як співробітники відносяться до того, що вимірюється.

Деякі із сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності, наприклад: напрямки (види) діяльності підлеглих; задоволеність робітників власною діяльністю; виконання параметрів бюджетів, що встановлюються для кожного менеджера тощо.

Решта об’єктів контролю є специфічними для відпов. рівнів та сфер мен-ту. Так, мен-р з виробництва має контролювати:

- обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами;

- рівень якості продукції, що виготовляється;

- рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції;

- виконання параметрів оперативно-календарного планування тощо.

Іншими будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової, кадрової та інших служб. Тому менеджерам часто доводиться самостійно приймати рішення щодо вибору об’єктів контролю. При цьому використовується такий принцип: визначається значущість (важливість) особи або підрозділу, а потім вимоги до них переводяться у відповідні стандарти.

Деякі види діяльн. важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках м-ру доводиться шукати суб’єктивні вимірники. Зрозуміло, що вони мають суттєві недоліки, але це краще, ніж зовсім не мати стандартів та ігнорувати ф-ю контролю.

 

 

Види управлінського контролю за критерієм часу здійснення контрольних операцій (сутність, переваги і недоліки).

1) Випереджаючий контроль 2) Поточний контроль 3) Заключний контроль

Параметри ефективної системи контролю. Зміст поняття “дисфункціональний ефект системи контролю” та засоби його подолання.

1. Точність. Система контролю, яка генерує неточну інформацію, призводить до управлінських помилок і витрати зусиль на вирішення проблем, які… 2. Своєчасність. Найкраща інформація мало чого варта, якщо вона не надійшла… 3. Економічність. Означає, що результати здійснення контролю повинні бути більшими за витрати, пов’язані з його…

Визначення поняття “лідерство”. Співвідношення категорій “вплив”, “влада”, “повноваження”, “лідерство”.

Для розуміння сутності лідерства важливо спочатку усвідомити сутність таких категорій: 1)повноваження; 2)вплив;

Характеристика основних форм влади та впливу, їх переваги та недоліки як інструментів лідирування

Справжніх керівників відрізняє наявність специфічної властивості – здатність підібрати для кожної конкретної ситуації щонайкращий механізм впливу на… Зміни у середовищі функціонування організації (зокрема, у рівні освіти… Повноваження, вплив і влада є інструментами управління. Як такі їх можна застосовувати по-різному. Звичайно, різними…

Порівняльна характеристика основних підходів у теорії лідерства (сфери досліджень; основні результати, здобутки та недоліки).

Підхід з позицій особистих якостей керівника. В основу теорії особистості покладено ідею, що кращі з керівників мають певну сукупність загальних для… Поведінковий підхід. Згідно поведінкового підходу до лідирування… Метою сучасних ситуаційних теорій лідирування є визначення особистих якостей менеджерів і стилів керування, які…

Основні положення “теорії Х” і “теорії Y” Д. МакГрегора (основна ідея теорії; характеристики автократичного та демократичного стилів керування).

1. Згідно “теорії Х” робітники за своєю природою є лінивими, безвідповідальними, такими що при першій ліпшій нагоді намагаються уникнути праці. Отже… 2. За “теорією Y”, навпаки, менеджер бачить своїх підлеглих працьовитими,…  

Визначення стилів керування за Р. Блейком та Дж. Моутон. Характеристика виокремлених ними основних стилів керування.

З’являється можливість класифікувати стилі керування одразу за двома критеріями. Розвиваючи цю концепцію, Р. Блейк та Дж. Моутон побудували сітку… Вертикальна ось схеми ранжує турботу менеджера про людину за шкалою від 1 до… 1.1.“Бідність управління”.

Ситуаційна модель керування Ф. Фідлера (базові положення моделі; перелік ситуаційних факторів; характеристика ситуацій, найбільш прийнятних для певних стилів лідерства).

Головний недолік усіх поведінкових теорій лідирування – це намагання виділити єдиний певний оптимальний стиль керування. Наступні дослідження з теорії лідирування показали, що разом з особистими якостями та манерою поведінки керівника на ефективність управління суттєво впливають так звані ситуаційні фактори. Метою сучасних ситуаційних теорій лідирування є визначення особистих якостей менеджерів і стилів керування, які щонайкраще відповідають певним ситуаціям. Це означає, що стиль керування має змінюватися в залежності від конкретної ситуації, тобто керівник повинний вміти вести себе по-різному за різних обставин. Ситуаційна модель керування Ф. Фідлера. В моделі Ф. Фідлера виділені три фактори: 1) характер відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих, ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо); 2) структура завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його формулювання, можливість структуризації тощо); 3) посадові повноваження керівника (межі влади, що пов’язані з посадою керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом організації тощо). При цьому Ф. Фідлер вважав, що стиль кожного конкретного керівника залишається в цілому постійним (стабільним) і він не здатний пристосувати його до умов конкретної ситуації. Тому ідея моделі Ф. Фідлера полягає у тому, щоб призначати конкретного менеджера керувати таким підрозділом, ситуація у якому щонайбільше відповідає стабільному стилю керування даного менеджера. Такий підхід і забезпечує баланс між вимогами ситуації та особистими якостями керівника. Для визначення особистих якостей керівника (його стабільного стиля керування) Ф. Фідлер запропонував проводити опитування керівників. Опитування має на меті з’ясувати ставлення керівника до підлеглого, з яким менш за все хотілося би працювати (найменш привабливий колега – НПК). Логіка оцінки результатів опитування є такою: – керівник, який порівняно доброзичливо характеризує НПК, як правило, орієнтований на людські відносини, уважно ставиться до підлеглих; – керівник, який жорстко негативно описує НПК, в основному зосереджений на завданні і мало стурбований людськими аспектами в управлінській діяльності. Далі у моделі Ф. Фідлера передбачається, що: - відносини між керівниками і підлеглими можуть бути як хорошими, так і поганими; - завдання може бути структурованим і не структурованим; - посадові повноваження керівника можуть бути сильними та слабкими.

Різні сполучення (комбінації) цих факторів дають 8 можливих (потенційних) стилів керування. Залежно від рейтингу НПК змінюється і стиль ефективного керування. Тобто менеджера з певним ставленням (відношенням) до НПК слід призначати керувати підрозділом з відповідною комбінацією ситуаційних факторів.

Ситуаційна модель керування Ф. Фідлера

 

Графік, наведений на схемі, дозволяє зробити такі висновки: - керівники, орієнтовані на завдання, найефективніші у ситуаціях 1, 2, 3 і 8; - керівники, орієнтовані на людські відносини, ефективно керують у ситуаціях 4, 5 і 6; - у ситуації 7 добре можуть працювати обидва типи керівників.

 

Характеристика теорії “життєвого циклу” П.Херсі та К.Бланшара (базова гіпотеза теорії; поняття “ступінь зрілості виконавця”; графічна інтерпретація моделі; основні висновки).

Теорія “життєвого циклу” П. Херсі і К. Бланшара. В основу теорії “життєвого циклу” покладено гіпотезу, що ефективність стиля керування залежить від ступеня “зрілості” виконавців (підлеглих). В рамках цієї теорії під “зрілістю” розуміється: - здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку; - бажання досягти поставленої перед ним мети; - освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати. При цьому “зрілість” не є постійною (незмінною) рисою (властивістю) конкретної особи або групи виконавців, це скоріше характеристика конкретної ситуації. Це означає, що в залежності від завдання, яке виконується, люди виявляють різний ступінь “зрілості”. Відповідно і керівник має змінювати свою поведінку залежно від ступеня зрілості підлеглих. Модель “життєвого циклу” П. Херсі та К. Бланшара схематично представлена схемі.

Ситуаційна модель керування П. Херсі та К. Бланшара

  1. Широке та вузьке визначення менеджменту, загальні характеристики… 2. Визначення основних функцій менеджменту та їх взаємозв’язку в межах циклу менеджменту.

– Конец работы –

Используемые теги: Широке, вузьке, Визначення, менеджменту, Загальні, характеристики, організацій, складових, успіху, їхньої, діяльності0.155

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Широке та вузьке визначення менеджменту, загальні характеристики організацій та складових успіху їхньої діяльності

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным для Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Еще рефераты, курсовые, дипломные работы на эту тему:

Лекция №1.Теоретические и методологические основы финансового менеджмента. Лекция рассчитана на 4 часа. 1.Цели и задачи финансового менеджмента в деятельности хозяйствующих субъектов. Условия реализации финансового менеджмента
Лекция Теоретические и методологические основы финансового менеджмента Лекция рассчитана на часа... Цели и задачи финансового менеджмента в деятельности хозяйствующих субъектов Условия реализации финансового...

ОПОРНИЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ з дисципліни Менеджмент. Поняття та зміст менеджменту. Поняття та сутність менеджменту
з дисципліни Менеджмент... ЗМІСТ... Модуль Змістовний модуль Поняття та зміст менеджменту Поняття та сутність менеджменту Зовнішнє та внутрішнє середовище...

Особенности понятия о менеджменте. Определение менеджмента. Организация – причина, по которой обуславливает существование менеджмента
рассматриваются типа организаций... Формальная группа людей деятельность которых сознательно координируется... Менеджмент предполагает управление не только формальными но и неформальными организациями которые образуются и...

Сутність та організація Підприємницької діяльності. Економіка підприємництва. Особливості регулювання Підприємницької діяльності
ВСТУП... РОБОЧА ПРОГРАМА ДИСЦИПЛІНИ КОРОТКИЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ...

Характеристика перевозной работы Южной железной дороги и экономико-географическая характеристика северо-восточного региона украины
А также изложены вопросы по характеру перевозной работы дороги, расчет и обоснование густоты железнодорожной сети по административно-территориальным… Большое значение имеет близость Донецкого бассейна на юге и столичного района… Северная часть региона (север Сумской обл.) находится в зоне смешанных лесов Украинского Полесья, Полтавская обл. и…

Характеристика бази практики. Історична довідка та коротка характеристика бази практики. Схема управління підприємством
Вступ... Характеристика бази практики... Історична довідка та коротка характеристика бази практики...

Методичні вказівки до виконання курсової роботи з дисципліни „Менеджмент організацій”
УМАНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ САДІВНИЦТВА... Кафедра менеджменту організацій Методичні вказівки до виконання курсової роботи з дисципліни Менеджмент організацій для студентів...

Конспект лекций по курсу Основы менеджмента 1. Сущность и признаки менеджмента как особого рода деятельности
Тема... Менеджмент и менеджер сущность и содержание Сущность и признаки менеджмента как особого рода деятельности...

Характеристика перевозной работы Южной железной дороги и экономико-географическая характеристика северо-восточного региона украины
А также изложены вопросы по характеру перевозной работы дороги, расчет и обоснование густоты железнодорожной сети по административно-территориальным… Большое значение имеет близость Донецкого бассейна на юге и столичного района… Северная часть региона (север Сумской обл.) находится в зоне смешанных лесов Украинского Полесья, Полтавская обл. и…

Кафедра менеджменту організацій
УМАНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ САДІВНИЦТВА... ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТУ... Кафедра менеджменту організацій МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ...

0.031
Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • По категориям
  • По работам