Тема 1 Основные понятия проекта и управления проектами

ВВЕДЕНИЕ

Анализируя тенденции бизнеса на рубеже веков, аналитики разных стран отмечают несомненное усиление движения к переходу от традиционной культуры бизнеса, основанной на долгосрочном планировании, к Миру проектов (Project World) — работе по проектному принципу. Это мир, где бизнес дробит свою деятельность на отдельные проекты, позволяющие более быстро и гибко удовлетворять требования рынка и выживать в новых условиях. Последние исследования показывают, что преуспевающие компании все больше начинают мыслить категориями этой новой реальности, двигаясь к более экономичным, эффективным, гибким и чувствительным организациям, способным к самоорганизации и самообучению.

Такая смена подхода к организации деятельности требует от управленцев не только развития качеств, соответствующих новым реалиям, но и весьма глубокого знания, если можно так выразиться, технологии управления проектами. Не менее необходимо это знание и специалистам, привлекаемым к осуществлению того или иного проекта.

Предлагаемая вашему вниманию книга содержит весьма подробное описание того, как управлять проектами, но главное — как добиться того, чтобы работа над проектами и их реализацией стала более эффективной.

Сегодня как никогда лидерам организаций необходимо развивать в себе и в своих организациях прежде всего способность к предвидению — чувствительность к изменениям, гибкость и нестандартность реакции. Кроме того, в отношении действия своевременным в нынешних условиях становится опережающее действие. По аналогии с современным ведением боя, где пушки, стрелявшие по принципу «Готовсь, целься, пли!», уступили место самонаводящемуся оружию, в котором прицеливание производится нередко после выстрела посредством слежения за целью и корректировки курса, в современном деловом соревновании также важно начать предлагать новые товары или услуги раньше других и затем, получая обратную связь от потребителя, совершенствовать их в нужном направлении. Для осуществления этого подхода нужно строить отношения с персоналом и всю структуру организации таким образом, чтобы иметь возможность мобильно перегруппировывать ресурсы и реагировать на изменения без промедления.

 

Тема 1 Основные понятия проекта и управления проектами

Понятие "проект" объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

• направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

• координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;

• ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Существует ряд определений термина "проект", каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом. Вот некоторые из них:

В самом общем виде проект (англ. — project) — это "что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие" (толковый словарь Webster).

С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов (рис. 1.1).

В "Кодексе знаний об управлении проектами" проект — некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис. 1.2)

Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки.

В том случае, когда в качестве результатов реализации проекта выступают некоторые физические объекты (здания, сооружения, производственные комплексы), определение проекта может быть конкретизировано следующим образом: "Проект — целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению".

 

 

Рис. 1.1 Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное

 

 

Рис. 1.2 Основные элементы проекта

 

Итак, в современном понимании проекты — это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона, — это все проекты.

Сравните это толкование с принятым до недавнего времени у нас: проект — это документально оформленный план сооружения или конструкции. Нужно знать, что для обозначения этого понятия на Западе используют термин "design".

 

Пять основных характеристик проекта

Проекты могут быть самыми разнообразными и многоплановыми. Они могут:

• касаться любого аспекта нашей деятельности или желания сделать что-то;

• быть большими, маленькими или средними;

• осуществляться десятилетиями или завершиться за один день;

• требовать любых денежных затрат - от десятков до миллиардов;

• приносить как материальные, так и нематериальные результаты;

• требовать любого количества участников - от одного человека до населения целой страны.

Несмотря на все разнообразие результатов, масштабов, затрат и сроков реализации, все проекты имеют пять общих характеристик.

Проекты имеют разовый характер.

Все проекты представляют собой разовые явления, приходят и уходят, появляются и исчезают, оставляя после себя конкретные результаты, существенно отличаясь oт наших скучных повседневных обязанностей на работе. Paботa над проектом начинается, нагрузка, связанная с его реализацией, нарастает, достигает своего максимума и, наконец, проект завершается достижением результатов, каждый из которых, как мы увидим далее уникален.

Каждый проект по-своему неповторим.

Нет двух одинаковых проектов. Каждый проект, независимо от его результатов, в своей основе имеет что-то неповторимое, характерное только для него. В некоторых проектах подобная неповторимость или уникальность проявляется наиболее отчетливо. Речь идет о таких проектам как, например, пирамиды в Египте или противопаводковая дамба на Темзе в Лондоне.

В других проектах их уникальность проявляется не столь отчетливо и даже маскируется их сходством с другими проектами, в частности, проект строительства очередного административного здания в Сиднее на поверке оказывается таким же, как и другие проекты строительства аналогичных зданий в этом городе. И все же онуникален - здание совершенно по-другому спроектировано, для его строительства привлечены другие подрядчики, выбрано другое место, у проекта другой заказчик, по-другому заложен фундамент, используются совсем иные: подъездные пути и так далее.

Проекты ограничены четкими временными рамками.

Проект - это создание чего-либо за установленный срок. Он имеет «предельный конечный срок» или планируемую дату завершения, то есть реализация проекта ограничена во времени. Когда истекает срок и проект завершен, то группу его руководителей распускают, а участники переходят к другим проектам или задачам. Результат реализации проекта передают тем. кто будет ими пользоваться. В более крупных и сложных проектах период работы может занимать несколько лет и даже десятилетий

На создание Статуи Свободы ушло четырнадцать лет. Но даже в таких проектах наступает конечный срок.

Все проекты сопряжены с изменениями.

5. Проекты дают определенные результаты. Все проекты имеют вполне определенные результаты. Это может быть новый дом,… Таким образом пять названных основных характеристик присущи всем проектам, независимо от их размера, сроков и затрат.

Рамки проекта

Данные три характеристики или «измерения» - сроки, затраты и реализация - ключевые для всех наших проектов. Данных три «измерения» - сроки, затраты и масштаб работ - определяют рамки нашего проекта (рис. 1.2). Именно поэтому…

Жизненный цикл проекта

Названия этапов, которые мы будем использовать применительно к жизненному циклу проекта, тоже будут со всей очевидностью говорить о предпринимаемых… На этапе технико-экономического обоснования формулируется сама идея проекта, в…

Тема 2. Основные требования к команде управления проектом

Роли при управлении проектом

• лидер проекта — часто его также называют менеджером проекта; это человек, который возглавляет проект; • член команды проекта — тот, кто непосредственно занимается осуществлением… • спонсор — это член правления, который выступает в качестве связующего звена между правлением компании и лидером…

Лидер проекта

• задать команде исполнителей направление работы; • руководить командой исполнителей во время процесса управления проектом… • получить одобрение проектного плана;

Член команды проекта

• обеспечивать техническую экспертизу; • предлагать идеи, которые могут помочь команде создать качественный продукт… • выполнять свою часть работы над проектом вовремя;

Спонсор

• начать проект, выбрав лидера проекта; • убедиться, что цели проекта не противоречат стратегическим целям… • обозначить общее направление проекта;

Заказчик проекта

По отношению к организации заказчик может быть внутренним и внешним. Большинство проектов разрабатываются для внутренних заказчиков (заказчиков… Предположим, что вы работали над проектом по разработке нового детского… Большинство проектов выполняется для внутренних заказчиков, которые затем удовлетворяют нужды потребителей и конечных…

Менеджер по ресурсам (функциональный менеджер)

Менеджер по ресурсам должен: • предоставлять человеческие ресурсы, необходимые для проектной команды; • анализировать и утверждать проектный план в областях, затрагивающих его компетенцию;

Семь основных принципов формирования команды.

Принцип 1

Когда люди участвуют в создании чего-либо, результаты работы становятся их личным достижением.

Принцип 2

Члены команды, которые понимают суть проекта, активнее стараются добиться ею успешного выполнения.

Принцип 3

Люди вдохновляются тем, что значимо для них.

Принцип 4

Для планирования, контроля, генерирования идей, принятия решений и разрешения конфликтов используйте приемы работы, которые позволят членам команды принимать верные решения и быстро достигать общего согласия.

Использование методов совместной работы команды поможет группе достичь консенсуса с минимальными конфликтами. Приемы управления проектами, которые вам предстоит изучить, — это приемы работы в команде. Они:

• поощряют совместную работу членов команды;

• подталкивают каждого к тому, чтобы он вносил свой личный вклад в общее дело;

• структурированы таким образом, что позволяют систематичное, пошаговое применение их;

• приводят к общему консенсусу.

Принцип 5

Демонстрируйте вашу признательность каждому члену команды за его вклад в работу, а также признательность всей команде в целом.

Способа выразить свою признательность, общего для всех членов команды, нет. Однако существуют стандартные способы, для того, чтобы показать людям и команде, что ими дорожат и их ценят:

• признавать достижения;

• благодарить людей за работу, которую они выполняют;

• праздновать успехи;

• уважать вклад в работу и личное мнение каждого члена команды;

• отстаивать интересы команды;

• быть честным.

Принцип 6

Чтобы организовать настоящую команду, вы должны создать и поддерживать в ней атмосферу взаимного доверия и уважения.

Чтобы возникло доверие, требуется время. Для создания доверительной атмосферы используйте следующие подсказки:

• уважайте различные точки зрения, различные способы восприятия информации и прочие индивидуальные особенности;

• не давайте обещаний, которых не сможете выполнить;

• держите свое слово;

• поддерживайте в людях уверенность;

• цените личный вклад и идеи каждого человека;

• будьте честны;

• используйте ценные умения и навыки членов команды;

• используйте ценные навыки тех, кто желает помочь;

• избегайте в работе упреков и обвинений.

Принцип 7

Делегируйте полномочия своей команде.

Чтобы делегировать полномочия должным образом, вам необходимо соблюдать следующие правила:

• четко обозначьте функции всех людей, задействованных в проекте, и следите за их выполнением;

• четко определите, что конкретно требуется от команды и от каждого участника;

• предоставьте людям соответствующие ресурсы для выполнения работы.

Формирование команды проекта и этапы ее жизненного цикла

Работа над реализацией проекта нередко предполагает привлечение сотрудников разных организаций или персонала разных подразделений компании. Эти… Главным в командной форме работы являются взаимные обязательства и доверие. Ни… При работе над проектом командный менеджмент позволяет:

Модель формирования высокоэффективной команды проекта.

Модель формирования высокоэффективной команды состоит из трех важнейших составляющих:

1. Искусство быть лидером.
2. Позитивная атмосфера в коллективе.
3. Совместное решение проблем.

Искусство быт лидером

Что значит «уметь быть лидером»? Руководитель проекта выполняет свои лидерские функции с помощью конкретных действий. Идеалы и представления руководителя проекта ровным счетом ничего не значат для членов его проектной команды. Практически все, что они знают о руководителе, является результатом его конкретных действий. Действия руководителя проекта, как лидера коллектива, способствующие формированию высокоэффективной проектной команды, можно разделить на пять категорий:

- забота о «здоровье» коллектива;

- поддержание способности к стратегическому видению решаемой проблемы;

- отношение к членам команды;

- каждый должен отвечать за порученное дело;

- персональная энергия, которая вдохновляет коллектив личным примером.

Позитивная атмосфера в коллективе

1. Нормы поведения, которые описывают модели деятельности данного коллектива и ценности, на которые ориентируется этот коллектив. Нормы поведения —… 2. Индивидуальность и неповторимость коллектива, основанная на его стремлении… 3. Умение выслушивать своего собеседника. Решение задач невозможно без обмена мнениями. Такой обмен мнениями возможен…

Нормы поведения

1. Члены проектной команды понимают, чего именно ожидают от них как членов группы, взаимозависимых и взаимодействующих людей. 2. Коллектив получает возможность сформировать свою собственную культуру. 3. Вы удовлетворяете потребность членов команды в структуре.

ПРИМЕРНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ НОРМ ПОВЕДЕНИЯ

Приведенный ниже пример показывает, каким образом нормы поведения формируют четкие ожидания, касающиеся поведения членов коллектива. Разумеется, в каждом конкретном случае этот перечень может быть существенно расширен

Ценности коллектива:

• Конфиденциальность. Мы не обсуждаем информацию, касающуюся нашего проекта, с людьми, не имеющими отношения к этому, а также с членами организационного комитета этого проекта

• Обучение коллектива. Мы заявляем о своей открытости новым подходам. Задавать вопросы и просить о помощи не считается чем-то зазорным. Любознательность приветствуется

• Взаимное уважение. Никаких личных нападок. Никакие идеи или предложения не должны подвергаться осмеянию

• Ответственность. Неукоснительно выполнять принятые на себя обязательства. Выполнять порученную работу своевременно или, по крайней мере, предупреждать коллег о том, что порученная работа не может быть выполнена своевременно

Поведениево время совещаний

• Необходимо быть активным слушателем. Если вам что-то неясно, задавайте вопросы. Не пытайтесь судить о каких-либо идеях или высказываниях до тех пор, пока не поймете их суть. Никаких посторонних разговоров

• Сосредоточьтесь на поиске решения. Нужно не просто критиковать чужие идеи, а предлагать свои собственные. Критиковать следует идеи, а не людей, их высказывающих

• Исключите все, что может отвлекать вас от обсуждения. Выключите, например, мобильные телефоны

• Начинать и заканчивать совещание нужно вовремя. Прибывайте на совещание точно к назначенному времени

• Ведите себя активно. Высказывайте и обсуждайте все "за" и "против" по поводу предлагаемых идей и соображений. "Не отключайтесь" лишь во имя того, чтобы избежать конфликта

• К совещанию нужно готовиться

Индивидуальность и неповторимость формируемого коллектива

До начала работ по проекту необходимо обязательно сформулировать конкретные цели проекта и разъяснить их членам проектной команды. Если проектная… Повторение — мать учения Если необходимо, чтобы цель оказывала на участников проекта именно сильное влияние, каждый из членов проектной команды…

Рекомендации относительно умения активно слушать

1. Попытайтесь сосредоточиться физически. Насколько это возможно, постарайтесь избавиться от внешних отвлекающих факторов. Создайте для своего… 2. Используйте невербальные признаки, которые продемонстрируют говорящему… 3. Подавайте говорящему сигналы обратной связи, повторяя своими словами или резюмируя его мысли и убеждаясь таким…

Проведение совещаний

Структура совещания и стадии формирования коллектива Нормы и правила проведения совещаний проектной команды, а также их структура… Рекомендации по проведению эффективных совещаний

До совещания

1. Отправить приглашение для участия в совещании, в котором следует указать цель совещания, запланированное время начала и окончания совещания, место проведения совещания. Каждому из будущих участников совещания должно быть известно заранее, кто еще будет принимать участие в этом совещании.

2. Разослать будущим участникам повестку дня совещания, в которой должна быть указана цель совещания и перечислены темы, которые предполагается обсудить. Для каждой темы необходимо указать примерное время ее обсуждения, а также лидера обсуждения этой темы. Каждую такую тему следует очертить как можно точнее, чтобы людям была заранее известна цель обсуждения этой темы. "Цель: выработать требования к техническим характеристикам персонального компьютера" звучит гораздо определеннее, чем просто "Персональный компьютер". Наличие четкой повестки дня позволяет людям лучше подготовиться к совещанию.

В ходе совещания

2. Кратко изложите процедуру, которой вы намерены придерживаться. Если необходимо, установите правила поведения и определите способ принятия… 3. Необходимо назначить секретаря, который будет вести протокол совещания. В… 4. Для структурирования совещания используйте повестку дня. Если какая-либо тема оказывается слишком…

Завершение совещания

1. Резюмируйте итоги совещания, сделав краткий обзор пунктов повестки дня совещания и принятых решений.

2. Укажите точную дату проведения следующего совещания.

3. Подведите черту под совещанием, оценив в целом его ход и результаты. Для этого можно воспользоваться простым методом, который носит название "дельта-плюс" (Plus-Delta). Предложите каждому из участников совещания составить список того, что им понравилось в ходе данного совещания, указав рядом с каждым из таких пунктов знак "+" (положительно), и список того, что, по их мнению, следовало бы изменить, пометив такие пункты знаком "Д" (изменить).

4. Завершите совещание точно в назначенное время или получите согласие группы продлить совещание до полного исчерпания повестки дня.

После совещания

Разошлите всем участникам материалы совещания. Чем быстрее вы сделаете это, тем вероятнее, что они прочитают эти материалы и ответят на них.

Неукоснительное исполнение перечисленных простых рекомендаций обеспечит максимальную продуктивность всех совещаний, продемонстрировав ваше уважение к участникам этих совещаний и стремление как можно рациональнее использовать их рабочее время.

 

Способность к совместному решению задач

1. Навыки решения задач, увязанные с используемым процессом решения задач. Коллектив, состоящий из людей, каждый из которых обладает особым, только… 2. Понимание и применение разных способов принятия решений. Некоторые решения… 3. Умение разрешать конфликтные ситуации. Для принятия качественных решений необходим творческий подход, что…

Анализ проблем

Творческие способности другого члена коллектива позволяют увидеть вещи "свежим взглядом", что побуждает нас не ограничиваться рамками лишь… Минимизация рисков и максимизация преимуществ коллективного анализа проблем… Общепринятый метод решения проблем: расхождение и схождение

Способы принятия решений

Учитывая эти варианты, понимание разных способов принятия решений и выбор способов, подходящих для того или иного случая, является важной… Проектная команда функционирует идеально в случаях, когда ее участникам… • Консенсус. В выработке решения — включая уяснение проблемы и выработку вариантов ее решения — принимают участие все…

Управление конфликтными ситуациями

Несмотря на то, что конфликтные ситуации далеко не всегда совместимы с ощу­щением комфорта у всех членов проектной команды, высокоэффективные… В любом решении, где возможен конфликт, существуют два риска. Во-первых, может… Конфликты и их разрешение в команде проекта

Причины конфликтов, связанные с организацией работы.

2. Взаимозависимость задач. 3. Различия в целях. 4. Различия в представлениях и ценностях.

Разрешение конфликта

• Попытайтесь предотвратить последствия конфликта. Даже если мы понимаем неизбежность возникновения конфликта, мы можем попытаться избежать… • Уясните суть конфликта. Уясните суть разногласий и разберитесь в эмоциях,… • Определите место данного конфликта в рамках выполняемого проекта. Выясните, каким образом рассматриваемое решение…

Тема 3 Начало работ по проекту

Содержание проекта. Свод содержания. Устав. Цель. Миссия.

Свод содержания проекта

Определение. Свод содержания проекта — формальное описание содержания проекта, согласованное со всеми ключевыми участниками. Содержит в явном виде или в виде ссылок:

• формулировки целей проекта

• миссию проекта

• описание всех основных и вспомогательных продуктов проекта

• описание причин, по которым был предпринят проект

• организационную структуру проекта

• устав проекта

• стандарты и нормы, принятые в проекте: международные, национальные, отраслевые, корпоративные, локальные

Свод содержания проекта является важным документом, к которому обращаются в своей работе члены команды проекта, а также инвесторы проекта и кураторы проекта из вышестоящей организации.

Устав проекта

Определение. Устав проекта — документ, выпущенный вышестоящий организацией и содержащий права и обязанности руководителя проекта по реализации данного проекта. Содержит в явном виде или в виде ссылок:

• цели работы и ответственность руководителя проекта

• приоритетность данного проекта по отношению к другим задачам родительской компании

• права руководителя проекта по взаимодействию с внешними организациями

• права руководителя проекта по обращению к руководителям вышестоящей организации и обязанности этих руководителей по рассмотрению обращений

• ограничения по ресурсам, которые руководителя проекта имеет право привлекать в проект, в т.ч. права руководителя проекта по привлечению в проект персонала родительской компании, а также по найму членов команды проекта извне ее

• бюджетные ограничения проекта

• требования к документообороту проекта: носители, приоритетность документов проекта по отношению к другим документам компании.

Фактически, устав проекта содержит в себе должностную инструкцию руководителя проекта и своего рода договор между материнской организацией и организацией проекта, представленной руководителем проекта.

Примерное содержание Устава проекта:

УСТАВ ПРОЕКТА

Общие положения проекта

Название проекта

Заказчик проекта

Спонсор проекта

Руководитель проекта

Участники проекта

Цель проекта

Результат проекта

Сроки проекта

Формулировки проблем и/или возможностей

Анализ затрат и выгод

Материальные результаты

Результат

Ценность и вероятность

Предположения. Определяющие ценность

Нематериальные результаты

Результат

Ценность и вероятность

Предположения, определяющие ценность

Категории затрат

Внутренние трудозатраты

Расходы на командировки и обучение

Внешние затраты (консультанты)

Содержание проекта

Основные работы по выполняемому проекту

Работы, не вписывающиеся в рамки проекта, но жизненно важные для его успеха

Основные препятствия и риски

Правила участия сотрудников в проекте

Форма участия Права и обязанности участников команды проекта Оплата за участие в проекте

Сравнение функций традиционного (функционального) и проектного менеджмента

Подготовка проекта.

Первый этап работы над проектом, который называется подготовкой проекта, начинается сразу после того, как руководитель одобрит проект. Цель начала проекта состоит в том, чтобы задать направление (определить, что именно нужно будет сделать), а также выяснить все ограничения по проекту. Как направление проекта, так и ограничения для него должны исходить от спонсора проекта, поскольку именно он принадлежит к высшему руководству и отвечает за то, чтобы проект соответствовал стратегическим целям организации, а также за то, чтобы прибыль от проекта превышала затраты на него.

Направление проекта и ограничительные факторы могут быть описаны в документе, который называется чартером. За составление данного документа несет ответственность спонсор. Чартер должен содержать ответы на следующие основные вопросы: что именно вы собираетесь произвести? Для кого? К какому сроку? По какой цене?

Примерная форма чартера

№ п/п	Название раздела	Описание раздела
	Название проекта	Название проекта, которое должно отражать основную цель проекта
	Бизнес-ситуация	Коммерческое обоснование проекта. В этом разделе объясняется почему данный проект имеет большое значение для организации
	Цели проекта	Цели и задачи проекта. Команда проекта отвечает за достижение этих целей.
	Конечный продукт (продукты)	Конечный продукт, услуга, процесс или план, которые будут созданы для заказчика проекта.
	Заказчик проекта	Человек или группа людей, которые получат конечный продукт проекта
	Требования заказчика проекта	Особенности дизайна или специальные функции конечного продукта проекта
	Нужды заказчика	Проблема заказчика проекта, которую поможет разрешить конечный продукт проекта
	Заинтересованные лица	Все, кого затрагивает данный проект, за исключением его заказчика, спонсора и членов проектной команды
Ресурсы проекта
	Формирование команды	Люди, принятые в команду исполнителей
	Крайний срок проекта	Дата передачи конечного результата (результатов) проекта; причины возникновения предельных сроков
	Ограничения на внутренние трудовые издержки	Максимальная продолжительность рабочего времени, которое персонал компании может посвятить данному проекту; причины такого ограничения
	Ограничения на расходы	Максимальная сумма денег, которая может быть затрачена на реализацию данного проекта; причины установления такого ограничения
	Организационные ограничения	Ограничения по проекту, не связанные с крайними сроками, внутренними трудозатратами и денежными расходами
	Приоритеты проекта	Определить порядок важности таких показателей, как масштаб работ, сроки и расходы на проект

 

Методика структуризации целей проекта

Рис. 3.1. Методика структуризации целей проекта. На первом этапе руководитель формулирует в произвольной (лучше, конечно, в сколько-нибудь формализованной) форме цели…

Методика определения целей проекта на основе существующих проблем

На первом этапе руководитель ставит задачу следующим образом: «Повысить эффективность бизнес-процесса сбыта». При этом четко очерчиваются границы… На втором этапе рабочая группа формирует эскиз (грубое описание)…

Тема 4 Планирование работ по проекту

Организация проекта

Промежуточный результат, который принимается потребителем проекта, называется выходом. Каждый промежуточный продукт — это выход определенной…  

Определение промежуточных продуктов проекта

Лучший способ составить список промежуточных продуктов — это использование командой метода «мозгового штурма».

Вы можете обнаружить, что некоторые промежуточные продукты требуют довольно большого объема работы. Попытайтесь разбить такие технологические процессы еще на несколько этапов (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Разбиение конечного продукта на промежуточные продукты

Создание подпроектов

Если проект небольшой, то с работой над любым подпроектом в одиночку справится кто-либо из членов команды. Если же проект более крупный, то для… Команда подпроекта проходит те же этапы и выполняет практически те же… Таблица 4.1 Планирование подпроекта Операции планирования Последовательность планирования для больших…

Определение подпроекта

Как определить, что должен включать в себя каждый подпроект, необходимый для работы над проектом в целом? Проще всего сделать это, сгруппировав промежуточные продукты по аналогичным видам операций или по операциям, требующим схожих навыков (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Группировка промежуточных продуктов по подпроектам

Оценка навыков

• Есть ли такие промежуточные продукты, которые члены команды не могут создать своими силами? Если да, то какого рода навыками должны обладать… • Есть ли такой подпроект, для которого, на ваш взгляд, не подходят те члены… Если вы хотите успешно завершить проект, то очень важно, чтобы ваша команда обладала необходимым набором навыков для…

Оценка уровня представительства интересов дольщиков в проекте

  Рис.4.4. Заинтересованные стороны (дольщики)

Связи с членами команды

Дольщики играют важную роль в судьбе проекта, так как именно они решают, продолжать ли работу над ним, особенно если проект касается внедрения какого-либо плана или разработки какого-либо образца. Здесь дольщики — это, как правило, те, кто в дальнейшем будут отвечать за выполнение разработанного процесса или за предоставление задуманной услуги. Сопротивление внедрению вашего плана с их стороны может означать, что ваша команда потратила впустую все месяцы работы.

Внесение изменений в состав команды

«Дерево» подпроектов «Дерево» подпроектов — это схематическое представление того, как организован… Ваше «дерево» подпроектов должно напоминать развернутую на 90° схему структуры организации, которой оно, по сути, и…

Передача полномочий команде

• члены команды должны участвовать в планировании и мониторинге проекта; • каждый член команды должен иметь представление о проекте в целом — почему… • каждый член команды должен понимать внутренние взаимосвязи проекта — то, как все составляющие проекта связаны друг…

Оценка рисков

Риск — это проблема, которая может возникнуть. Цель оценки рисков состоит в том, чтобы не дать потенциальным проблемам перерасти в реальные трудности.

Оценивать риск необходимо, так как это помогает реализовать проект с наименьшим числом таких проблем, как:

• задержки;

• исправления;

• дополнительные затраты;

• головная боль и язва.

Классификация рисков

Существуют три вида рисков (табл. 4.2).

Таблица 4.2 Виды рисков

 

Вид риска	Описание
Риск масштаба, сферы проекта	Риск, связанный с возможностью того, что конечный продукт проекта не будет соответствовать всем приемным критериям потребителя. Также называется техническим риском
Временной риск	Риск, связанный с вероятностью того, что работа не будет выполнена до истечения запланированного срока
Риск издержек	Риск превышения лимита затрат

 

Риск «масштаба» проекта — это любая потенциальная проблема, которая может помешать вам произвести конечный продукт того качества, который удовлетворит потребителя.

Второй вид риска, временной риск, — это риск потерь, связанных с несвоевременной сдачей потребителю конечного продукта.

Наконец, существует риск издержек, т. е. риск, связанный с возможностью того, что вы не уложитесь в бюджет.

Собрание, посвященное оценке рисков

Таблица 4.3 Участники собрания по оценке рисков   Участники собрания Описание Проектная команда и ее лидер Члены команды могут…

Первый этап — выявление рисков

При использовании «мозгового штурма» важно помнить о следующих простых правилах: • помните, что все идеи — хорошие идеи; • следите за тем, чтобы все идеи были законченными и раскрытыми; избегайте однословных определений, так как позже вы…

Второй этап — анализ рисков

Сформулировав все возможные идеи о том, какие сбои могут произойти в процессе реализации проекта, можно приступить к определению вероятности того, что какая-либо из этих проблем действительно возникнет, и ущерба, который она в этом случае причинит проекту. Возможность такого события называется вероятностью риска. Ущерб, который может быть нанесен в результате, называется влиянием риска.

Вероятность риска

Достигнув согласия относительно уровня вероятности той или иной проблемы, запишите его в нижнем левом углу клейкого листочка для заметок. Риск с… Таблица 4.4 Оценка вероятности риска Вероятность Значение …

Влияние риска

Таблица 4.5 Оценка уровня потерь   Уровень потерь Значение Нулевой Даже… Матрица вероятности рисков/потерь

Оценка суммарного риска

Теперь можно вернуться назад и проанализировать расположение всех рисков на диаграмме, а затем спросить у команды, насколько рискованным является данный проект в целом? Высока ли степень риска? Или она средняя? А может быть, низкая? Ваши риски в основном оказались в правой верхней части диаграммы? Если так, то вы имеете дело с очень рискованным проектом. Риски сосредоточены в левой нижней части диаграммы? Тогда это проект с низким уровнем риска. Большая часть рисков попала в среднюю область? В этом случае риск средний (рис. 4.8). Целью большинства проектов является «низкий» риск, поэтому далее надо проанализировать, каким образом снизить уровень риска.

Третий этап — разработка и анализ контрмер

Выпишите все контрмеры на клейкие листочки для заметок и прикрепите их к заметкам с описанием рисков. Укажите номер риска на листочках с мерами,…  

Повторная оценка общего риска

Отобрав все необходимые контрмеры и переоценив все вероятности и потери, вернитесь к вашим приклеенным листочкам и заново оцените суммарный риск проекта. Остался ли уровень риска данного проекта высоким или средним? Если да, то необходимо обсудить сложившуюся ситуацию со спонсором проекта и узнать, как он относится к оставшимся рискам. Возможно, проект со средним или даже высоким уровнем риска для него приемлем. Может быть, спонсор согласится выделить больше времени и денежных средств на выполнение проекта или изменит цели проекта для снижения общего риска. Ему придется принять какое-то из этих решений, предварительно согласовав его с заказчиком.

Документальная форма проектного плана

Последний шаг на этом этапе — документально оформить собранную информацию. Лучше всего отразит проделанную группой работу по оценке риска простая таблица (рис. 4.10).

Составление графика работ

Рис.4.10. Форма для оценки рисков Этапный график — это календарная схема проекта «с высоты в 10 тыс. футов». В нем отражают 10-12 ключевых событий, вех…

Оценка занятости персонала при получении продукта

Большинство людей работает над проектом лишь часть своего рабочего дня, а следовательно, календарное время, необходимое для производства продукта,… Календарный период времени, необходимый для работы, должен определяться… потребуется для производства их продуктов. Как и в случае любых других оценок, вы получаете лишь более или менее…

Создание сетки графика

Вдоль левой вертикальной оси сетки нанесите названия подпроектов. Если график большой, то при желании можно указать названия также и с правой… Рис. 4.13. Сетка графика

Определение взаимозависимостей

Перед тем как вы сможете определить сроки сдачи конечных продуктов, нужно определить взаимозависимости отдельных продуктов, одни из которых служат основой для получения других. Предшествующий продукт — это продукт, который служит ресурсом для последующих продуктов, или продукт, от которого тем или иным образом зависит производство последующих продуктов.

У одного продукта может быть несколько предшествующих и последующих продуктов (рис. 4.14).

 

 

Рис. 4.14 Предшествующие и последующие продукты

Перенос данных о взаимозависимостях на график

• напишите дату, когда вы планируете приступить к работе над продуктом, в нижнем левом углу на листочке для заметок. Это будет дата начала… • прибавьте продолжительность выполнения работ к дате начала производства… • напишите карандашом дату сдачи готового продукта в нижнем правом углу.

Преимущества метода разработки графика работ вручную

• все члены команды принимают участие в создании графика работ; • конфликтные ситуации, вызванные неудобством графика работ, в командной среде… • каждый член команды понимает, от кого зависит его работа и кто будет зависеть от результатов его работы;

Резервное время

Резервное время означает, что если получение предшествующего продукта (с резервным временем после срока его сдачи) будет задержано на время, меньшее… Для каждой пары предыдущих/последующих продуктов нужно обвести в кружок те,…    

Определение критического пути

Когда необходимо сократить график выполнения работ, то сначала нужно определить критический путь. Если график выполнения работ не слишком запутан,… Однако если из-за слишком большого количества продуктов очень трудно визуально… Включение в график дополнительного «страхового» времени

Сокращение графика работ

Если ваш график с учетом «страхового» времени не позволяет соблюсти крайние сроки поучения продуктов, то необходимо рассмотреть возможность сокращения некоторых сроков. Это не означает, что нужно отказаться от «страхового» времени. Если вы не предусмотрите время для защиты от рисков, то тактическое планирование стопроцентно гарантирует, что вы сорвете сроки выполнения, так как закон Мерфи непременно сработает в тот или иной момент.

Разработка бюджета

Вы почти закончили процесс планирования. Уже определен масштаб проекта, выполнена оценка рисков и составлен график работ. Вы организовали этот проект, т. е. знаете, кто, чем и когда будет заниматься. Теперь пора приступить к разработке бюджета, а затем к составлению итогового проектного плана.

Обычно в бюджет включают два вида затрат: внутренние затраты организации, такие как рабочее время сотрудников, перекрестные расходы между отделами, и затраты внешние, такие как покупка оборудования или услуг.

Затраты на работу персонала

Многие организации не учитывают стоимость рабочего времени, так как проекты выполняются для внутренних потребителей и организация списывает подобные… Организации, которые получают плату за выполнение проекта от внешних…

Трудовые затраты

Трудовые затраты — это затраты, связанные с работой сотрудников над проектом. Чтобы рассчитать их, необходимо оценить время, которое каждый человек затратит на выполнение своих заданий. Эта оценка трудовых затрат уже указана на клеющихся листочках с информацией о продуктах, которая использовалась во время составления графика сдачи продуктов. Затем, сложив общее время работы всех сотрудников, мы получим суммарные трудовые затраты на производство продукта.

Большая часть времени выполнения проекта обычно расходуется на производство продукта, но часть времени уходит на подготовку со­браний, решение проблем, написание отчетов и т. д. Такие затраты на­зываются трудовыми затратами на управление проектом.

Трудовые затраты на управление проектом

После того как вы собрали сведения о трудовых затратах всех сотрудников, вам потребуется рассчитать повременную ставку оплаты на человека за час,… Перемножьте повременные ставки и суммарный показатель трудовых затрат для…

Завершение оценки затрат

• любые перекрестные расчеты между отделами; • любые накладные издержки проекта. Кроме внутренних затрат в большинстве проектов также предусмотрены и внешние затраты, такие как оплата услуг людей или…

Точность оценки

Тем не менее, на основе имеющихся данных можно сделать довольно точную оценку. У заинтересованных участников проекта нет возможности определить,… Вот некоторые из факторов, от которых зависит точность оценки: • квалификация членов команды;

Форма проектного плана

Рис. 4.20.Форма для оценки затрат

Составление окончательного проектного плана

План проекта — это продукт этапа планирования. Он содержит всю собранную вами и вашей командой информацию относительно того, как должен выполняться проект. Если чартер проекта отражает и ожидания от проекта, и пожелания к нему, то план вполне реален. Поэтому именно он будет служить вам ориентиром во время выполнения проекта.

Планирование процесса управления изменениями

• заставляет оценивать каждое новое требование, поэтому изменения не вносятся автоматически; • держит масштаб, график и бюджет проекта под постоянным контролем; • помогает команде различать необходимые и несущественные изменения;

Процесс управления изменениями

Шаги, типичные для процесса управления изменениями, приведены в табл. 4.6. Таблица 4.6 Управление изменениями Шаг Действие 1.… Примерная блок-схема для процесса управления изменениями показана на рис. 4.21.

Шаг первый — запрос на внесение изменения

Если вам или кому-нибудь еще понадобилось внести изменения в проектный план, то первое, что нужно сделать, — заполнить верхнюю часть формы запроса на внесение изменений.

Часть формы, связанная с обоснованием, требует ответа на следующие вопросы:

• Что инициатор запроса хочет изменить?

• Почему он хочет внести данное изменение (какую проблему он пытается разрешить)?

• Как инициатор предлагает внести данное изменение в проектный план?

• Насколько срочно данное изменение?

Шаг второй — анализ воздействия

Теперь, предположив, что данное изменение полезно, команде надо его проанализировать. Это действие подразумевает, что команда вернется назад и снова пройдет через все этапы планирования для того, чтобы оценить то воздействие, которое данное изменение окажет на проектный план. Команде следует оценить, как изменение повлияет на масштаб проекта, риск и ресурсы.

Шаг третий — одобрение

Если мы собираемся изменять проектный план, то после того, как мы оценили воздействие предлагаемого изменения на проект, запрос нужно утвердить. В различных компаниях существуют различные правила относительно того, кто должен одобрить вносимые изменения, но чаще всего это инициатор изменения, лидер проекта, спонсор и заказчик проекта. Если вы должны получить одобрение других людей, удостоверьтесь, что вы указали их в форме.

Форму запроса на внесение изменений, включая инструкцию по ее заполнению, следует включить в план проекта.

Журнал изменений

Каждому запросу присваивается номер. Записывается инициатор изменения, и оно подробно описывается. Также указываются дата получения запроса об… Затем фиксируются результаты анализа последствий. Описываются изменения,… Рис. 4.22.Журнал проектных изменений

Составление проектного плана

Вам нужно будет добавить к плану руководящее резюме. Таблица 4.7 Документальный план проекта   Раздел Документ или форма Пояснение Запуск Чартер проекта …

Руководящее резюме

Руководящее резюме не должно по объему превышать одной страницы. Основные моменты резюме приведены в табл. 4.8.

После того как вы составили руководящее резюме, ваш план готов для утверждения.

Утверждение проектного плана

Теперь необходимо обсудить со спонсором проекта подписи, необходимые для утверждения проектного плана. Разумеется, одобрение спонсора проекта необходимо получить в первую очередь, но если у вас имеется внутренний заказчик, он также должен одобрить план проекта в числе первых. Полезно бывает получить и подписи менеджеров по ресурсам или функциональных менеджеров.

Таблица 4.8 Руководящее время

Раздел	Действие
Цели проекта	Возьмите их из чартера проекта, если только они не изменились в ходе составления проектного плана
Заказчик проекта	Укажите заказчика проекта
Основные дольщики	Перечислите основных заинтересованных лиц (за исключением спонсора и заказчика проекта)
Конечный продукт	Опишите конечный продукт
Приемные критерии продукта для заказчика	Перечислите приемные критерии продукта
Риски	Перечислите основные риски и контрмеры, которые вы выбрали для того, чтобы устранить эти риски
	Документально подтвердите общий уровень рисков проекта
	Документально подтвердите все основные допуще­ния, связанные с проектом, — особенно те, что относятся к технологии и ноу-хау
Дата сдачи конечного продукта	Укажите срок сдачи конечного продукта проекта
Оценка затрат	Оцените объем финансовых расходов и точность их оценки. Укажите лимиты расходов
Приоритеты проекта	Укажите приоритеты проекта: цели, график, издержки

 

Тема 5 Реализация проекта

Выполняя работу, не забывайте об управлении проектом, которое на этом этапе сводится к четырем основным задачам: • следить за окружающей обстановкой; • управлять изменениями;

Повестка дня для собрания команды

• обзор текущего состояния проекта — члены команды докладывают о ходе работ по своей части проекта. От вас требуется внести эти данные в форму… • обсуждение потенциальных проблем — проведите мониторинг окружающей… • обзор запросов по изменению плана — определите, насколько обоснован каждый из запросов, а также внесите полученные…

Мониторинг потенциальных проблем

Мониторинг потенциальных проблем нужно проводить не только во время собраний команды, но и на обзорных собраниях с дольщиками проекта, например с… • если последствия уже отразились на работе, то нужно оценить характер и… • если изменения могут повлиять на работу в будущем, то их нужно включить в процесс оценки риска. Если для снижения…

Обзор отчета о состоянии работы

Цель контроля над результатами — обеспечить именно такое завершение проекта, как было обещано: чтобы конечный продукт проекта удовлетворял критериям… Различают шесть областей, за изменениями в которых необходимо следить: • риск;

Риск

Как мы уже упоминали, мониторинг обстановки нужно проводить для того, чтобы обнаружить появившиеся риски икорректировать составленные ранее прогнозы относительно того, какие риски могут возникнуть при работе над проектом. В случае, если первоначальная оценка риска изменится или если обнаружатся новые риски, необходимо ввести контрмеры (возможно, понадобится составить запрос на изменение проектного плана), аннулировать запланированные контрмеры (если вероятность рисков снизится ипотребность в этих контрмерах отпадет) или добавить новые риски к уже выявленным (для этого тоже может понадобиться запрос на изменение проектного плана). Любые изменения в оценке рисков проекта должны отмечаться в отчете о состоянии работы (рис. 5.1).

График работ

  Рис. 5.1.Риски в отчете о состоянии работы Были ли изготовлены в срок все промежуточные продукты? Не расходятся ли фактические сроки завершения работы с…

Трудовые затраты и финансовые расходы

Если вы обнаружите, что вам угрожает превышение бюджета, то действуйте по одному из приведенных ниже вариантов: • после обсуждения ситуации со спонсором сделайте запрос о внесении изменений… • если работа над проектом только еще началась, то не спешите что-либо предпринимать, однако продолжайте…

Обзор запросов на внесение изменений

Для анализа последствий вам потребуется пригласить основную команду на собрание по мини-планированию проекта для повторной проработки всех этапов… «Каковы будут последствия предложенных изменений для существующего плана?»… Если изменения будут одобрены, то внесите их в проектный план, и, исправленный, он станет новым официальным планом. В…

Обзор и обновление списка рассматриваемых проблем

    ПЛАНИРОВАНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ Описание изменения … Рис. 5.4.Запросы на внесение изменений в отчете о состоянии работ

Завершение отчета о состоянии работ

После собрания нужно опубликовать отчет, чтобы все члены команды, спонсор, заказчик и другие участники проекта могли с ним ознакомиться. Этот…         СОСТОЯНИЕ РАБОТ … Рис. 5.6.Сводная таблица о состоянии работ

Признание достижений

Поблагодарить членов команды за работу, которую они проделали, никогда не вредно. Большинство людей задействовано в нескольких проектах одновременно. Простая благодарность имеет огромное значение, так как позволяет людям почувствовать, что их высоко ценят, а командам — дойти до наивысшей стадии сотрудничества команды, о чем мы уже говорили ранее.

Кроме того, всякий раз, когда вы достигнете очередного ключевого момента, нелишне будет организовать нечто особенное, чтобы отметить успехи команды. По крайней мере нужно просто выразить признательность за выполненную работу. На собрание можно принести фрукты или выпечку, чтобы создать благожелательную атмосферу. Даже самое скупое признание заслуг придает сил тем, кто трудится над проектом, на всех этапах работы.

Оценка результатов собрания

Прежде чем закрыть собрание, нужно вкратце оценить то, что прошло успешно, и то, что на последующих собраниях можно сделать лучше. Проще всего сделать это, раздав всем участникам клейкую бумагу для заметок и попросив их записать все, что им понравилось на собрании, и все, что они считают нужным доработать в следующий раз. Нужно прикрепить к двери два листа ватмана. Один озаглавьте «Положительные стороны» — он предназначен для заметок с положительными отзывами, а второй, под названием «Идеи для улучшения — дельта», отведите для заметок с предложениями по улучшению работы. Попро­сите участников, покидая собрание, прикрепить свои заметки к соответствующим плакатам. Это позволит наладить оперативную обратную связь и понять, как лучше организовать собрания команды.

Обзорные собрания с заказчиком и спонсором проекта

Обзорное собрание со спонсором и заказчиком позволяет ответить на отдельные вопросы, которые у них могут возникнуть, и получить от них информацию об… Вот несколько подсказок, которые позволят поддерживать хорошие отношения с… • регулярно информируйте их о результатах, достигнутых при работе над проектом, и о любых ожидаемых изменениях в…

Передача конечного продукта заказчику

  Тема 6 Завершение проекта После того как конечный продукт будет передан потребителю, вы можете решить, что работа над проектом окончена. Но это…

Оценка проекта заказчиком

• конечный продукт удовлетворяет моим приемным критериям; • конечный продукт соответствует моим ожиданиям; • сроки сдачи продукта отвечают моим требованиям;

Беседа с заказчиком

Рис. 6.1. Итоговый отчет о результатах работы

Итоговый отчет о результатах работы

• добавляется раздел о целях и задачах проекта, чтобы дать представление о том, насколько точно были соблюдены приемные критерии заказчика; • в разделе, посвященном графику работы, перечисляются все основные этапы… • в разделе, касающемся трудовых затрат и финансовых расходов, подводятся итоги и фактические данные сравниваются с…

Оценка проекта спонсором

При опросе спонсора важно использовать те же утверждения, что и для заказчика (в этом случае вы сможете сопоставить их ответы). В разделе «Результаты проекта» необходимо немного изменить формулировку.… При желании вы можете более тщательно проанализировать и процесс управления проектом. Вот несколько дополнительных…

Оценка проекта другими заинтересованными сторонами

Для получения объединенной формы нужно просто добавить к утверждениям из формы для оценки проекта две колонки, озаглавив их «Положительные… Рис.6.3. Форма для оценки проекта заинтересованными участниками В основном этот опрос должен касаться процесса управления проектом. Используйте тот же набор вопросов, которые вы…

Оценка проекта членами команды

Попросите членов команды оценить проект. Вопросы, которые вы для них подготовите, должны касаться следующих аспектов работы:

• особенности руководства проектом. (Этот вопрос позволяет лидеру проекта выяснить мнение группы о том, как он справился со своей работой.);

• процесс управления проектом, включая результативность планирования, мониторинг и контроль над изменениями;

• взаимодействие команды — эффективно ли она работала, были ли продуктивными собрания команды;

• организационная поддержка проекта.

Форму для опроса членов команды сделайте по образцу формы для дольщиков проекта, чтобы у них была возможность написать, что им понравилось в работе, а что, на их взгляд, следует доработать.

Усвоенные уроки

Опросив всех участников проекта, переходите к собранию, на котором расскажите о том, какие уроки были получены в процессе работы. Используйте список выводов, сделанных на протяжении всего проекта, итоговый отчет о результатах работы, оценки участников и формы плюс/дельта. Проанализировав итоговый отчет и формы для обратной связи, заполненные участниками, выпишите все новые данные на лист ватмана, чтобы каждый мог присоединиться к их обсуждению.

Примечание: не забывайте, что цель этого собрания — обучение и усвоение полученного опыта; ни в коем случае не допускайте, чтобы обсуждение превращалось в поиск виновных. Кроме того, помните, что анализировать следует не только неудачи, но и успехи, так как из них также можно сделать выводы, которые пригодятся в дальнейшем. Чаще всего мы слишком много внимания уделяем ошибкам и тому, как их исправить.

Рекомендации по усовершенствованию

Разобравшись с полученным опытом, переходите к обсуждению и разработке рекомендаций по улучшению всей системы управления проектами в организации. Перечень общих рекомендаций по усовершенствованию не стоит делать таким же длинным, как список выводов, — ведь не любой опыт годится для повсеместного применения.

Включите рекомендации по улучшению системы управления проектами в ваш отчет о завершении проекта.

Отчет о завершении проекта

Отчет о завершении проекта — это самый последний отчет по проекту. Он состоит из руководящего резюме, итогового отчета по проекту, списка сделанных выводов и рекомендаций по усовершенствованию. После того как вы составите черновой вариант отчета, назначьте время для совещания со спонсором проекта, чтобы еще раз обсудить отчет, перед тем как окончить работу над ним. После того как спонсор утвердит отчет, можно его опубликовать и сдать в архив все документы по проекту. Теперь единственное, что вам осталось сделать, — это не забыть отметить успешное завершение работы.

Семь ключей к успеху

Семь секретов успешной работы над проектом — это то, что отдельная проектная команда может и должна сделать. Вот эти ключи к успеху:

1. Использовать эффективные методы работы.

2. Не жалеть времени на планирование проекта.

3. Привлечь к работе заказчика.

4. Сделать проект управляемым.

5. Сформировать единую команду.

6. Организовать эффективный обмен информацией.

7. Учиться на своих ошибках.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Что дает проектное управление нашему бизнесу? Реальный качественный скачок в развитии, ведь субъективность принятия решений в бизнесе почти… Четкое разделение полномочий среди учредителей и руководителей высшего звена… И самое главное. Позволяет предприятиям и организациям не только оставаться «на плаву», но и успешно и динамично…