Способы принятия решений - раздел Менеджмент, Тема 1 Основные понятия проекта и управления проектами В Распоряжении Каждой Группы, Принимающей Те Или Иные Решения, Имеется Множес...
В распоряжении каждой группы, принимающей те или иные решения, имеется множество способов принятия решений. Консенсус, который зачастую трактуется как наилучший из способов, — лишь один из множества способов принятия решений. Решения в проектных командах могут также приниматься методом голосования, делегирования права принятия решения соответствующему специалисту или небольшой группе членов проектной команды или делегирования права принятия решения руководителю проекта — после обсуждения соответствующего вопроса в команде. Бывают ситуации, когда оптимальное решение сумеет принять руководитель проекта, не привлекая членов проектной команды даже к обсуждению соответствующего вопроса.
Учитывая эти варианты, понимание разных способов принятия решений и выбор способов, подходящих для того или иного случая, является важной составляющей способности проектной команды к совместному решению проблем.
Проектная команда функционирует идеально в случаях, когда ее участникам известно, какой способ принятия решений следует применять в той или иной ситуации и почему следует применять именно этот способ, а не какой-либо другой. Если, например, какая-то часть участников моей проектной команды рассчитывает на принятие решения консенсусом, а я намереваюсь, выслушав мнения всех членов проектной команды, принять решение самостоятельно, люди просто не понимают, что происходит, — у них возникает чувство разочарования или даже возмущения и протеста. Я, лидер коллектива, должен понимать причины выбора того или иного способа принятия решений. Ниже приведено описание типичных способов принятия решений с указанием преимуществ и недостатков каждого из этих способов.
• Консенсус. В выработке решения — включая уяснение проблемы и выработку вариантов ее решения — принимают участие все члены проектной команды. Принятие решения консенсусом, в случае правильного использования этого способа, является мощным инструментом задействования потенциала всего коллектива, поскольку решение вырабатывается на основе соображений, высказываемых каждым членом этого коллектива.
Преимущества. Решения, принимаемые по методу консенсуса, бывают гораздо качественнее решений, принимаемых другими способами, и, поскольку в выработке решения принимают участие все члены проектной команды, они лично заинтересованы в успешной реализации этого решения и чувствуют личную ответственность за это решение.
Недостатки. Процесс принятия решений по методу консенсуса может занимать немало времени, особенно если у членов проектной команды отсутствуют необходимые в таком случае знания и квалификация. (Этому посвящена помещенная ниже врезка "Рекомендации для принятия решений по методу консенсуса".) Кроме того, не следует забывать о том, что количество людей, которые реально участвуют в принятии решений по методу консенсуса, весьма ограниченно. Когда численность группы превышает 15 человек, принятие решений консенсусом становится весьма проблематичным.
В каких случаях предпочтительно использовать этот метод. Принятие решения консенсусом будет подходящим в случаях, когда приходится принимать сложные решения с далекоидущими последствиями, т.е. когда качество принимаемого решения и личная заинтересованность каждого из членов проектной команды в успешной реализации этого решения перевешивают потребность в быстром принятии решения. Проектная команда, которая вышла на стадию своей максимальной производительности, наверное, будет использовать консенсусный метод принятия решений достаточно часто, поскольку такой коллектив нуждается в принятии наилучшего решения и поскольку он вышел на такую стадию своего развития, когда принятие решений консенсусом не представляет для него каких-либо затруднений и, следовательно, не потребует много времени.
Голосование. Этот метод отличается своей демократичностью. Этот метод исходит из того, что члены проектной команды хорошо уяснили разные варианты решения рассматриваемой проблемы и окончательное решение можно принять на основании мнения простого большинства.
Преимущества. Этот метод отличается высокой оперативностью принятия решений. К тому же, в голосовании может принимать участие достаточно большое количество людей.
Недостатки. Когда предлагаемые варианты решения проблемы достаточно сложны, высока вероятность того, что эти варианты понятны далеко не каждому, кто участвует в принятии решения по данной проблеме. Кроме того, если количество предлагаемых вариантов больше двух, то для выявления подлинного большинства может понадобиться проведение нескольких раундов голосования. С принятием решений по методу голосования связан риск слабой заинтересованности в реализации принятого решения со стороны тех, кто после голосования оказался в меньшинстве.
В каких случаях предпочтительно использовать этот метод. Процесс принятия решений по методу голосования можно использовать в случаях, когда предлагаемые варианты решения проблемы достаточно понятны и особенно когда в выработке решения принимает участие достаточно большое количество людей. Прежде чем использовать этот метод, убедитесь в том, что оппозиция принятому решению со стороны тех, кто после голосования окажется в меньшинстве, не помешает реализации этого решения. Голосование иногда используется в качестве запасного способа принятия решения, когда процесс достижения консенсуса заходит в тупик, однако какое-то решение обязательно должно быть принято.
Делегирование полномочий. Одному или нескольким членам проектной команды поручается принять соответствующее решение, поскольку, по общему мнению, именно эти люди обладают необходимой информацией и требуемыми знаниями.
Преимущества. Этот метод позволяет упростить процесс принятия решения, поскольку в таком процессе участвует меньшее количество людей.
Недостатки. Лица, принимающие решение, должны пользоваться безусловным доверием со стороны коллектива, а их знания, опыт и квалификация позволяют им действовать независимо от остальной группы.
В каких случаях предпочтительно использовать этот метод. Делегирование полномочий целесообразно использовать в случаях, когда для принятия соответствующего решения требуются специализированные знания, а те, кому предстоит принимать такое решение, будут квалифицированными работниками, способными принимать ответственные решения.
Автократический метод. Требуемое решение принимает руководитель проекта. Конкретные случаи применения этого метода различаются между собой лишь по степени вклада проектной команды в принятие соответствующего решения, которую определяет руководитель проекта (в предельном случае эта степень может равняться нулю).
Преимущества. Один человек может принять требуемое решение быстрее, чем группа, особенно когда этот человек хорошо информирован. Нередко степень информированности или ответственности руководителя проекта не идет ни в какое сравнение со степенью информированности или ответственности остальных участников проекта, что, несомненно, дает ему право на самостоятельное принятие решений.
Недостатки. Поспешное, недостаточно обоснованное решение может повлечь за собой катастрофические последствия. Заинтересованность проектной команды в решении, принятом единолично руководителем проекта, будет зависеть от степени доверия проектной команды к самому руководителю проекта. Если руководитель проекта постоянно принимает автократические решения, с которыми очень часто не соглашается проектная команда, доверие к руководителю и заинтересованность проектной команды в успешном выполнении принятых решений снижаются.
В каких случаях предпочтительно использовать этот метод. На первый взгляд, это может показаться странным, однако сильные коллективы нуждаются в лидерах, способных принимать решения единолично. "Твердый", "решительный" — характеристики, которые часто приписываются хорошим руководителям проектов. Автократические решения принимаются в случаях, когда решение должно быть принято обязательно, однако коллектив не располагает достаточной информацией для принятия решения по методу консенсуса. Подчас последствия принимаемого решения не представляются настолько масштабными, чтобы они могли оправдать затраты времени, необходимые для достижения консенсуса. Однако последствия многих важных автократических решений достаточно серьезны. Решение о дате высадки союзных войск в Нормандии, принятое генералом Эйзенхауером, является наглядным примером автократических решений (хотя это решение Эйзенхауер принял после консультаций с другими военачальниками). На какой бы стадии своего развития — "образования" или "выхода на максимальную производительность" — ни находилась проектная команда, учет мнений и соображений других участников проекта, безусловно, способствует принятию информированного решения, однако последнее слово все же остается за руководителем. Далеко не всегда руководитель может разделить с коллективом свою ответственность лидера.
Рекомендации для принятия решений по методу консенсуса
Принятие решений консенсусом нередко позволяет прийти к оптимальным решениям, поскольку в этом случае используются знания, опыт и квалификация каждого из членов проектной команды. Консенсус — не то же самое, что единодушие, когда каждый из участников обсуждения согласен с тем, что принятое решение является наилучшим. Скорее мы достигаем консенсуса, когда каждый из участников обсуждения согласен с тем, что процесс принятия решения был честным и справедливым, что точка зрения каждого из участников обсуждения была услышана и понята и что каждый из участников обсуждения может способствовать практической реализации принятого решения.
Ниже перечислены пять рекомендаций, руководствуясь которыми, лидер коллектива может достичь консенсуса во время совещаний.
1. Придерживайтесь структурированного процесса решения проблем. Начните с четкого уяснения рассматриваемой проблемы или решения, которое должно быть принято. Используйте эту структуру для сосредоточения внимания всех участников обсуждения на каждом этапе процесса решения проблем.
2. Регулируйте участие группы в выработке решения. Побуждайте людей к тому, чтобы они использовали приемы активного выслушивания. Обеспечьте "баланс власти": не позволяйте самым "горластым" занять доминирующее положение в ходе обсуждения, а самым "скромным"— уйти в тень. Приложите все усилия к тому, чтобы на каждом этапе процесса решения проблем был услышан голос каждого из участников обсуждения.
3. Относитесь к конфликту как свидетельству творческого мышления. Участникам обсуждения не следует менять свои позиции только для того, чтобы избежать конфликта. Тщательно проанализируйте разницу во мнениях.
4. Сформируйте консенсус. Выберите варианты, которые удовлетворяли бы целям всех участников обсуждения. Попытайтесь изыскать способы объединения разных точек зрения.
5. Вы должны заранее знать, как именно вы придете к окончательному решению. Заранее определите другой метод принятия решения на тот случай, если обсуждение зайдет в тупик.
Ключ к достижению консенсусного решения — обеспечение сбалансированного участия каждого и выработка такого решения, практическую реализацию которого будет готов поддерживать каждый из участников обсуждения. Для принятия окончательного решения Кристин Арнольд предлагает шкалу, которая называется "пять L" [2]. Когда у лидера группы складывается впечатление, что требуемое решение найдено, он предлагает каждому из участников обсуждения оценить это решение по шкале "пять L": вы категорически отвергаете (Loathe) это решение; вы будете выражать свое недовольство (lament) этим решением после совещания; вы смиритесь (live) с этим решением; вас устраивает (like) это решение; вы в восторге (love) от этого решения. Если найдутся люди, которые либо категорически отвергают, либо намерены выражать свое недовольство принятым решением после совещания, значит требуемое решение все еще не найдено.
Все темы данного раздела:
Все проекты сопряжены с изменениями.
В процессе их реализации создается нечто новое и иногда уничтожается старое. Изменения могут быть большими или маленькими, могут никак не сказаться на нашей жизни или же наоборот возыметь серьезные
Рамки проекта
Одна из наиболее очевидных характеристик проекта - его конечный результат. Многие впадают в заблуждение и считают конечный результат единственной его характеристикой, как, например, в случае с прое
Жизненный цикл проекта
Естественно, что у проектов тоже есть свое начало и завершение. Кроме того, у них бывают периоды роста, то есть этапы, когда потребление финансов и других ресурсов увеличивается. Они сменяются пери
Роли при управлении проектом
Множество людей либо непосредственно участвуют в проекте, либо претендуют на часть его результатов. Такие люди называются дольщиками. Основными дольщиками в большинстве проектов являются:
Лидер проекта
Лидера проекта также называют менеджером проекта. Однако при совместном подходе к управлению проектом его основная роль — лидерство, поэтому в дальнейшем мы будем говорить о нем как о лидере проект
Член команды проекта
Член команды проекта является одним из важнейших факторов успеха проекта. Член команды должен:
• обеспечивать техническую экспертизу;
• предлагать идеи, которые могут помочь коман
Спонсор
Спонсор — это кто-то из руководства компании, назначенный для контроля над проектом. Он должен убедиться в том, что проект будет удовлетворять как потребностям заказчика, так и потребностям организ
Заказчик проекта
Проект создается для того, чтобы удовлетворить потребности заказчика. Заказчик проекта — это получатель основного результата проекта, называемого конечным продуктом. Чтобы убедиться в том, что коне
Менеджер по ресурсам (функциональный менеджер)
Менеджер по ресурсам, или функциональный менеджер, обычно отвечает за контроль ресурсов (главным образом человеческих), которые могут потребоваться для воплощения проекта. Люди, работающие над прое
Формирование команды проекта и этапы ее жизненного цикла
Понятие «команда проекта» может рассматриваться в двух ракурсах - как персонал, управляющий проектом, и как мера «сработанности» этого персонала. Первый аспект предполагает решение всех вопросов, с
Позитивная атмосфера в коллективе
Позитивная атмосфера в коллективе способствует росту взаимного доверия и уважения членов коллектива. Кроме того, прививая людям навыки более продуктивной работы, позитивная атмосфера повышает произ
Нормы поведения
Нормы поведения — это четко сформулированные ожидания, касающиеся поведения и ценностей проектной команды. Четкое формулирование этих ожиданий позволяет решить три задачи.
1. Члены
Индивидуальность и неповторимость формируемого коллектива
Задача, типичная для всех временных коллективов: каждого из членов такого коллектива необходимо убедить в том, что, пока он находится в этом коллективе, для него не может быть более важной цели, че
Рекомендации относительно умения активно слушать
Слушая других людей — в разговоре с глазу на глаз или во время совещания, — применяйте перечисленные ниже методы, чтобы лучше уяснить мысли, которые пытается изложить ваш собеседник.
1. По
Проведение совещаний
Продуктивные совещания демонстрируют все характеристики высокоэффективной проектной команды и приносят результат, которого не мог бы достичь ни один из членов этой проектной команды, работая самост
В ходе совещания
1. Совещание следует начинать точно в назначенное время. Пунктуальность следует всемерно поощрять.
2. Кратко изложите процедуру, которой вы намерены придерживаться. Если необходимо, устано
Способность к совместному решению задач
Уже указывалось на то, что проектные команды решают определенную совокупность задач и что членам проектных команд приходится учиться работать вместе над решением этих задач. Способность к совместно
Анализ проблем
Когда речь идет о самостоятельном анализе проблем, каждый из нас применяет собственные подходы и использует собственные способности. Когда же речь идет о коллективном анализе проблем, такое разнооб
Управление конфликтными ситуациями
Конфликт является неизбежным результатом группового принятия решений. Если при выполнении того или иного проекта двум или нескольким людям приходится принимать решения, рано или поздно в ходе таког
Причины конфликтов, связанные с организацией работы.
1. Распределение ресурсов.
2. Взаимозависимость задач.
3. Различия в целях.
4. Различия в представлениях и ценностях.
5. Различия в манере поведения и жизненном
Разрешение конфликта
Сама по себе интерпретация конфликта — т.е. расхождения членов проектной команды во мнениях — как источника позитивной творческой энергии вовсе не облегчает этот конфликт и не превращает его
Правила участия сотрудников в проекте
Время, выделяемое для участия в проекте
Форма участия
Права и обязанности участников команды проекта
Оплата за участие в проекте
Цели проекта
Сравнение функций традиционного (функционального) и проектного менеджмента
Функциональный менеджмент
Проектный менеджмент
Ответственность за поддержание "статус-кво"
Ответственность за в
Методика структуризации целей проекта
Методика структуризации целей проекта реорганизации бизнес-процессов состоит из шагов, представленных на рис. 3.1.
Рис. 3
Методика определения целей проекта на основе существующих проблем
Методика определения целей проекта на основе существующих проблем представлена на рис. 3.2.
На первом этапе руководитель ставит задачу следующим образом: «Повысить эффективность бизнес-про
Организация проекта
Чтобы организовать работу, первым делом необходимо разделить конечный результат проекта на управляемые рабочие задания, каждое из которых будет представлять ту часть работы, с которой может справит
Создание подпроектов
После того как определены промежуточные продукты, необходимо поручить создание каждого из них (подпроект) одному из подразделений, работающих над проектом. Напомним, что подпроект — это часть основ
Оценка навыков
Теперь, когда подпроекты исвязанные с ними промежуточные результаты работы определены, нужно еще раз просмотреть состав команды, чтобы убедиться, что ее члены подходят для выполнен
Оценка уровня представительства интересов дольщиков в проекте
После того как вы убедитесь, что члены вашей команды обладают всеми навыками, необходимыми для выполнения работы, также необходимо удостовериться и в том, что в команде представлены интересы всех д
Внесение изменений в состав команды
Теперь у вас в руках должен находиться полный список постоянных и специально привлекаемых членов команды. Если этот список отличается от первоначального состава команды, то нужно утвердить новый сп
Передача полномочий команде
Организация проекта и распределение ответственности за каждый из подпроектов и продуктов — это один из способов, который поможет вам передать полномочия команде. Преимущество передачи полномочий за
Собрание, посвященное оценке рисков
Очень важно правильно подобрать людей для участия в собрании, посвященном оценке рисков. Не приглашайте только лишь членов команды. Пригласите на собрание всех, кто сможет помочь вам определить или
Первый этап — выявление рисков
Первый этап — выявление рисков — начинается с процесса «мозгового штурма». Попросите группу высказывать все приходящие в голову идеи по поводу того, какие проблемы могут возникнуть при реализации п
Вероятность риска
Для начала необходимо оценить вероятность того, что сбой может произойти, воспользовавшись шкалой: нулевая, низкая, средняя или высокая вероятность (табл. 4.4).
Достигнув согласия относите
Влияние риска
Затем попросите группу определить уровень возможных потерь для каждого риска, выявленного в результате «мозгового штурма». Запишите этот уровень — нулевой, низкий, средний или высокий — в нижнем пр
Третий этап — разработка и анализ контрмер
Для всех рисков, которые находятся в «средних» или «высоких» секторах матрицы, найдите способы исключить риск или хотя бы снизить его вероятность и/или уровень потерь.
Выпишите все контрме
Составление графика работ
График работ определяет, что и к какому времени должно быть сделано. При работе над большинством проектов требуются два вида графиков: этапный график и график сдачи конечных продуктов.
Оценка занятости персонала при получении продукта
Фактическое рабочее время в часах или неделях, необходимое для получения конечного продукта, называется временными затратами персонала или просто занятостью.
Большинство людей работает над
Создание сетки графика
Для подготовки к собранию по созданию графика сдачи продуктов нужно зарезервировать просторное помещение с пустыми стенами. Прикрепите к стене лист ватмана длиной как минимум 3 метра. Начертите на
Перенос данных о взаимозависимостях на график
Чтобы определить срок сдачи продукта, сначала необходимо просчитать его предшествующие продукты. Начните с листочков, расположенных слева; именно эти продукты будут получены в первую очередь. Для к
Преимущества метода разработки графика работ вручную
Составление графика работ с помощью листа ватмана и клейких листочков имеет ряд преимуществ по сравнению со способом, когда лидер проекта сидит за своим компьютером и разрабатывает график работ с п
Резервное время
Начертив график Ганта, вы, вероятно, заметите, что между некоторыми парами продуктов на графике нет пустого места. Между другими парами продуктов вы обнаружите незанятые промежутки времени. Такие п
Определение критического пути
Линия, проходящая через весь график и соединяющая продукты, между которыми отсутствует резервное время, называется критическим путем. Критический путь — это самая длинная линия на графике; именно о
Затраты на работу персонала
Все проекты требуют вложения денежных ресурсов, даже если за пределами организации средства не расходуются. Расходы внутри организации необходимы, так как люди, вовлеченные в проект, работают над н
Трудовые затраты на управление проектом
Трудовые затраты на управление проектом — это время, которое требуется для планирования и управления проектом. Попросите каждого члена команды оценить время, которое он тратит на действия по управл
Завершение оценки затрат
Помимо оценки трудовых затрат вам, возможно, придется оценить и другие внутренние затраты:
• любые перекрестные расчеты между отделами;
• любые накладные издержки проекта.
Точность оценки
Оценка — это только оценка, не более того. Какая-то более точна, а какая-то — менее, поэтому вы должны определить точность оценки и довести ее до сведения спонсора и других дольщиков проекта. Сдела
Форма проектного плана
Для того чтобы документально оформить оценку затрат, вам, возможно, понадобится заполнить соответствующую форму, приведенную на рис. 4.20. Внесите в форму значения затрат, точность и диапазон оценк
Планирование процесса управления изменениями
Поскольку в уже утвержденный план проекта, возможно, понадобится внести некоторые изменения, то вам потребуется спланировать процесс управления изменениями. Без формального процесса управления изме
Процесс управления изменениями
Существуют два основных способа управления изменениями: с помощью блок-схемы и/или с помощью описания предпринимаемых шагов.
Шаги, типичные для процесса управления изменениями, приведены в
Журнал изменений
Лидеру проекта необходимо как-то следить за работой по каждому запросу на изменение. Для тех проектов, где число изменений невелико, это не представляет особой трудности. Однако некоторые проекты п
Составление проектного плана
Теперь у вас есть все документы, необходимые для того, чтобы составить основную часть плана проекта. Изучите табл. 4.7 и проверьте, не упустили ли вы что-нибудь.
Вам нужно будет добавить к
Тема 5 Реализация проекта
После того как проектный план одобрен, пора приступать к созданию конечного продукта. Чаще всего члены основной команды или команды, работающей над подпроектом, расходятся и приступают к работе по
Повестка дня для собрания команды
Каждый раз, встречаясь с командой на собрании, вы будете в той или иной мере касаться одних и тех же вопросов. Ниже приведен пример повестки дня для собраний команды на этапе выполнения проекта:
Мониторинг потенциальных проблем
Хотя вы и постарались спрогнозировать этап выполнения проекта, но вряд ли вы обладаете экстрасенсорными способностями, следовательно, вам потребуется непрерывно отслеживать как внутренние, так и вн
Обзор отчета о состоянии работы
Анализ текущего состояния работы над проектом дает возможность установить, насколько результаты работы соответствуют проектному плану. Это означает, что вы должны сравнить результаты, полученные на
График работ
При мониторинге графика работ нужно ответить на следующие вопросы: «Было ли выполнено вовремя все то, что предполагалось завершить к этому моменту? Считаете ли вы, что сможете выполнить в срок оста
Трудовые затраты и финансовые расходы
Если вы включили в проектный план трудовые затраты и финансовые расходы, то вам потребуется регулярно сравнивать реальные затраты рабочего времени ифинансовые расходы с плановыми п
Обзор запросов на внесение изменений
Если вы установили, что не в состоянии выполнить все, что наметили в проектном плане, или если один из ключевых дольщиков проекта требует внести в план изменения, например добавить новые особенност
Обзор и обновление списка рассматриваемых проблем
Проанализируйте список рассматриваемых проблем вместе с членами команды. Обсудите решения проблем, которые но графику должны быть рассмотрены на данном собрании команды. Запишите все данные о том,
Завершение отчета о состоянии работ
Вы сможете закончить отчет о состоянии работ над проектом сразу же, как только обсудите результаты работы совместно с командой. К этому моменту ваш отчет будет уже почти завершен. Последний раздел
Обзорные собрания с заказчиком и спонсором проекта
Помимо проведения собраний команды нужно время от времени устраивать совещания с заказчиком и спонсором проекта, чтобы вместе с ними анализировать состояние дел по проекту. Не стоит проводить такие
Передача конечного продукта заказчику
Продолжайте мониторинг результатов работы вместе с командой и следите за прогрессом вместе со спонсором и заказчиком до тех пор, пока конечный продукт не будет полностью готов и передан заказчику.
Оценка проекта заказчиком
После того как готовый продукт будет передан заказчикам, можно предложить им дать оценку проекта. Для этого удобно использовать специально разработанную форму оценки. Она должна содержать утвержден
Беседа с заказчиком
После того как форма опенки будет заполнена заказчиком, можно пригласить его на очное интервью. Присутствие спонсора проекта на этой встрече тоже не будет лишним. Во время беседы нужно обязательно
Итоговый отчет о результатах работы
Получив от заказчика оценку проекта, вы можете приступить к составлению итогового отчета о результатах проекта (рис. 6.2). Он строится по той же схеме, что и промежуточные отчеты о состоянии работ,
Оценка проекта спонсором
Предложите спонсору оценить проект с помощью тех же методов, которые вы применяли для получения оценки заказчика. Для начала попросите его заполнить форму для оценки проекта, а затем проведите с ни
Оценка проекта другими заинтересованными сторонами
Полезно установить обратную связь и с другими дольщиками проекта, например с менеджерами, отвечающими за обеспечение ресурсами. Чтобы не беседовать с каждым из них, объедините форму плюс/дельта с ф
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В Китае говорят, «Не дай Вам бог, жить в эпоху перемен». Однако современная деловая жизнь показывает нам, что будущая (в зарубежных странах уже давно настоящая) деятельность предприятий и организац
Новости и инфо для студентов