Реферат Курсовая Конспект
ТЕМА 1. Поняття і сутність менеджменту - раздел Менеджмент, Тема 1. Поняття І Сутність Менедж...
|
ТЕМА 2. Розвиток науки управління.
Виникнення науки менеджменту. Управлінська думка і практика в ранніх цивілізаціях Сходу.
Ранні теорії менеджменту.
ТЕМА 3. Прийняття управлінських рішень.
1. Основи теорії прийняття рішень.
2. Процес прийняття рішень.
3. Методи творчого пошуку альтернатив.
ТЕМА 4. Методи обґрунтування управлінських рішень.
4. Класифікація методів обґрунтування управлінських рішень.
5. Інструменти обґрунтування управлінських рішень.
6. Обґрунтування рішень в умовах невизначеності.
Рис. 4.1. Класифікація методів обґрунтування управлінських рішень
Загальна характеристика наведених груп методів:
Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні (функціональні) залежності між умовами вирішення задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належить широка група методів економічного аналізу діяльності фірми (наприклад, побудова рівняння беззбитковості і знаходження точки беззбитковості).
Статистичні методи ґрунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів. Статистичні методи включають методи теорії ймовірностей та математичної статистики. В управлінні широко використовують наступні з цієї групи методів: кореляційно-регресійний аналіз; дисперсний аналіз; факторний аналіз; кластерний аналіз; методи статистичного контролю якості і надійності та інші.
Широко використовуються на практиці метод платіжної матриці і "дерево рішень".
Методи математичного програмування.Математичне програмування – розділ математики, який містить теорію та методи рішення умовних екстремальних задач з кількома змінними. В задачах математичного програмування необхідно вибрати значення змінних (тобто параметрів управління), щоб забезпечити максимум (мінімум) цільової функції за певних обмежень. Найбільш широко методи математичного програмування застосовуються в сферах планування номенклатури і асортименту виробів; визначенні маршрутів виготовлення виробів; мінімізації відходів виробництва; регулюванні запасів; календарному плануванні виробництва тощо.
Критерій коефіцієнта оптимізму (критерій Гурвіца). В реальності, особа яка приймає рішення, не є абсолютним песимістом або абсолютним оптимістом. Звичайно вона знаходиться десь поміж цими крайніми позиціями. У відповідності до таких передбачень і використовується критерій коефіцієнта оптимізму. Для математичної формалізації коефіцієнта оптимізму до його формули вводиться коефіцієнт l, який характеризує (у долях одиниці) ступінь відчуття особою, яка приймає рішення, що вона є оптимістом. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує: max[l ( max Rij ) + ( 1- l )( min Rij)].
4. Критерій Лапласа. За допомогою трьох попередніх критеріїв стратегія обиралася, виходячи з оцінки результатів станів природи і практично не враховувалися ймовірності виникнення таких станів. Критерій Лапласа передбачає розрахунки очікуваних ефектів від реалізації кожної стратегії, тобто суми можливих результатів виникнення кожного стану природи зважених на ймовірності появи кожного з них. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує максимальний очікуваний ефект:
N
max ( SRij * Pj ),
J=1
де Pj – імовірність виникнення j-го стану природи (у долях одиниці).
5. Критерій жалю (критерій Севіджа). Використання цього критерію передбачає, що особа, яка приймає рішення, має мінімізувати свої втрати при виборі стратегії. Іншими словами вона мінімізує свою потенційну помилку при виборі неправильного рішення. Використання критерію жалю передбачає:
- побудову матриці втрат. Втрати (bij) при цьому розраховуються окремо для кожної стратегії за формулою: bij = max Rij - min Rij;
- вибір кращої стратегії за формулою: min ( max bij ).
Теорія ігор використовується у випадках, коли невизначеність ситуації обумовлена свідомими діями розумного супротивника.
Організації звичайно мають цілі, які суперечать цілям інших організацій-конкурентів. Тому робота менеджерів часто полягає у виборі рішення з урахуванням дій конкурентів. Для вирішення таких проблем призначені методи теорії ігор.
Теорія ігор - це розділ прикладної математики, який вивчає моделі і методи прийняття оптимальних рішень в умовах конфлікту.
Під конфліктом розуміється така ситуація, в якій зіштовхуються інтереси двох або більше сторін, що переслідують різні (суперечні) цілі. При цьому кожне рішення має прийматися в розрахунку на розумного противника, який намагається зашкодити іншому учаснику гри досягти успіху.
Основну задачу теорії ігор можна сформулювати так: визначити, яку стратегію має застосувати розумний гравець у конфлікті з розумним противником, щоб гарантувати кожному з них виграш, причому відхилення будь-кого з гравців від оптимальної стратегії може тільки зменшити його виграш.
Центральне місце в теорії ігор займають парні ігри з нульовою сумою, тобто ігри, в яких:
- приймають участь тільки дві сторони;
- одна сторона виграє рівно стільки, скільки програє інша.
Такий рівноважний виграш, на який мають право розрахувати обидві сторони, якщо вони будуть додержуватися своїх оптимальних стратегій, називається ціною гри. Розв’язати парну гру з нульовою сумою означає знайти пару оптимальних стратегій (одну для першого гравця, іншу – для другого) і ціну гри.
Дві компанії Y і Z з метою збільшення обсягів продажу продукції розробили наступні альтернативні стратегії:
Компанія Y: - Y1 (зменшення ціни продукції);
- Y2 (підвищення якості продукції);
- Y3(пропозиція вигідніших умов продажу).
Компанія Z : - Z1 (збільшення витрат на рекламу);
- Z2 (відкриття нових дистриб’юторських центрів);
- Z3 (збільшення кількості торгових агентів).
Вибір пари стратегій Yi i Zj визначає результат гри, який позначимо як Aij і вважатимемо його виграшем компанії Y. Тепер результати гри для кожної пари стратегій Y i Z можна записати у вигляді матриці, у якій m рядків та n стовпців. Рядки відповідають стратегіям компанії Y, а стовпці - стратегіям компанії Z:
Стратегії Y | Стратегії Z | ||
Z1 | Z2 | Z3 | |
Y1 | А11 | А12 | А13 |
Y2 | А21 | А22 | А23 |
Y3 | А31 | А32 | А33 |
Така таблиця називається платіжною матрицею гри. Якщо гра записана у такому вигляді, це означає, що вона приведена до нормальної форми.
Для розв’язання гри розраховують верхню і нижню ціну гри та обчислюють сідлову точку.
Нижню і верхню ціну гри знаходимо керуючись принципом обережності, згідно якого у грі потрібно поводити себе так, щоб за найгірших для тебе діях суперника отримати найкращий результат (критерій песимізму).
Нижня ціна гри (яку прийнято позначати a) розраховується шляхом визначення мінімального значення Aij по кожному рядку платіжної матриці (стратегії гравця Y) і вибору з-поміж них максимального значення, тобто:
A = max ( min Aij ).
Верхня ціна гри (яку прийнято позначати b) розраховується шляхом визначення максимального значення Aijпо кожному стовпцю платіжної матриці гри (стратегії гравця Z) і вибору з-поміж них мінімального значення, тобто:
B = min ( max Aij ).
Якщо нижня ціна гри дорівнює верхній (a = b), то така гра має сідлову точку і вирішується в чистих стратегіях. Сідлова точка – елемент платіжної матриці гри, який є мінімальним у своєму рядку і одночасно максимальним у своєму стовпці.
Чисті стратегії – це пара стратегій (одна - для першого гравця, а друга - для другого гравця), які перехрещуються в сідловій точці. Сідлова точка в цьому випадку і визначає ціну гри.
Ігри, які не мають сідлової точки, на практиці зустрічаються частіше. У цьому випадку рішення знаходиться в межах змішаних стратегій. Знайти рішення гри без сідлової точки означає визначення такої стратегії, яка передбачає використання кількох чистих стратегій.
Експертні методи прийняття рішеньзастосовуються у випадках, коли для прийняття управлінських рішень неможливо використовувати кількісні методи. Найчастіше на практиці застосовують такі експертні методи:
1) метод простого ранжування;
2) метод вагових коефіцієнтів.
Метод простого ранжування (надання переваги) полягає у тому, що кожний експерт позначає ознаки у порядку надання переваги. Цифрою 1 позначається найбільш важлива ознака, цифрою 2 - наступна за ступенем важливості і т.д.
Оцінки ознак (aij) кожного експерта, зводяться в таблицю такого виду:
Ознаки | Експерти | |||
1 | 2 | ... | m | |
x1 | a11 | a12 | ... | a1m |
x2 | a21 | a22 | ... | a2m |
... | ... | ... | ... | ... |
xn | an1 | an2 | ... | anm |
Далі визначається середній ранг, тобто середнє статистичне значення Si за і-тою ознакою за формулою:
,
де aij – порядок надання переваги і-тій ознаці j-им експертом;
j - номер експерта;
і - номер ознаки;
m - кількість експертів.
Чим меншим є значення Si , тим вагомішою є ця ознака.
Метод вагових коефіцієнтів (оцінювання) полягає у наданні всім ознакам вагових коефіцієнтів. Воно може здійснюватися двома способами:
1) усім ознакам призначають вагові коефіцієнти так, щоб сума всіх коефіцієнтів дорівнювала 1 або 10, або100;
2) найважливішій з усіх ознак призначають ваговий коефіцієнт, який дорівнює певному фіксованому числу, а решті ознак – коефіцієнти, які дорівнюють часткам цього числа.
Узагальнену думку експертів Si за і-ою ознакою розраховують за формулою:
,
де aij -ваговий коефіцієнт, який призначив j-ий експерт і-ій ознаці;
j - номер експерта;
і - номер ознаки;
m - кількість експертів, які оцінюють і-ту ознаку.
Чим більшою є величина Si, тим більш вагомою є ця ознака.
Підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту”.
Консультаційна фірма Artur D. Little INC запропонувала для вибору загальнокорпоративної стратегії підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту". Як показано на рис. 5.6, цей підхід класифікує продукти фірми за стадіями їх життєвого циклу.
Рис. 5.6. Модель “життєвого циклу” продукту
За аналогією можна самостійно зробити висновки щодо стратегії фірми на кожній стадії життєвого циклу продукту.
Методи вибору стратегій бізнесу.
Кількість стратегій бізнесу практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу класифікацію типових стратегій бізнесу, запропонованих М. Портером::
1) стратегія контролю за витратами;
2) стратегія диференціації;
3) стратегія фокусування.
Стратегія контролю за витратами грунтується на зменшенні витрат на виробництво продукції. Нижчі витрати на виготовлення продукції забезпечують прийнятний рівень прибутків, навіть за нижчих проти конкурентів цін. До того ж, низькі ціни одночасно слугують бар’єром для появи нових конкурентів.
Найбільш поширені засоби реалізації стратегії контролю за витратами:
- збільшення обсягів виробництва;
- зменшення накладних витрат;
- впровадження нового устаткування;
- використання більш дешевих ресурсів;
- застосування нових технологій тощо.
Умови ефективного застосування стратегії контролю за витратами:
1) чутливість покупців до зміни цін на продукцію (еластичність попиту);
2) наявність прямих товарів замінників;
3) наявність реальної можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.
Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше організації помиляються переоцінивши свої можливості управляти витратами.
Стратегія диференціації – грунтується на постачанні на ринок товару із унікальними властивостями. Унікальними властивостями можуть бути:
- висока якість продукції;
- розгалужена система філіалів для надання послуг;
- принципова новизна продукції;
- імідж фірми тощо.
Диференціація – надійна стратегія. Проте, аби зробити її успішною необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості данної продукції. Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку.
В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку висуває специфічні вимоги до продукту. Якщо фірма здатна забезпечити ці вимоги та зробить це краще від конкурентів, вона здатна збільшити свою частку на ринку.
Отже, в стратегії фокусування існує два варіанти: фокус витрат та фокус диференціації, обмежених сегментами ринку (рис. 5.7).
Рис. 5.7. Типові стратегії бізнесу за класифікацією М. Портера
Жодна з зазначених типових стратегій бізнесу не має абсолютних переваг. Усі вони широко використовуються на практиці.
В цілому ефективна стратегія повинна відповідати наступним характеристикам:
1) орієнтація на конкретних споживачів, їх потреби, запити, інтереси;
2) орієнтація на сильні сторони (конкурентні переваги)фірми;
3) наявність конкретних задач, що дозволяють реалізувати конкурентні переваги (обслуговувати споживачів краще проти конкурентів);
4) наявність заходів, що дозволяють долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища.
Надання стратегії конкретної форми.
На заключному етапі стратегічного планування організація втілює сформульовану стратегію у повсякденну діяльність шляхом розробки системи:
1) тактичних планів
2) одноразовах планів
3) планів, що повторюються (табл. 5.5).
Тактичні плани – короткострокові плани, які у сукупності забезпечують реалізацію стратегічних планів.
Одноразові плани:
а) програми – це плани, які охоплюють достатньо велику кількість дій, які не повторюються у майбутньому (програма впровадження нової продукції, розробки нової технології, створення нових виробничих потужностей);
б) проекти – це плани, які за своєю сутністю схожі на програми, але відрізняються від них меншою широтою та складністю. Звичайно, проекти є складовою частиною більш широкої програми;
в) бюджети – це плани, у яких здійснюється розподіл ресурсів між окремими видами діяльності та підрозділами організації.
Плани, що повторюються:
а) політика – це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, своєрідний “кодекс законів організації”, який визначає напрямок діяльності. Політика пояснює, яким чином мають досягатися цілі, встановлює орієнтири організації. Політика дозволяє уникнути короткозорих рішень, які випливають з вимог даного моменту;
б) стандартні операційні процедури (СОП) показують, які конкретні дії має здійснити виконавець за певних обставин. Вони докладно розписують, як слід виконувати певний вид діяльності. Головне в них – хронологічна послідовність дій, які вимагаються. СОП є швидше орієнтирами для дій, ніж для мислення. На практиці СОП – це випробувані способи дій у ситуаціях, що часто повторюються;
в) правила – це найбільш вузька форма планів, що повторюються (опис змісту дій, які вимагаються від виконавця). Сутність будь-якого правила полягає у тому, що воно вказує: слід чи не слід виконувати певні дії.
СОП та правила дуже схожі. Вони слугують замінниками прийняття рішень. Але СОП звичайно описують послідовність дій, тоді як правила – сконцентровані на самих діях. Правила та СОП за своєю природою розраховані на усунення мислення. Менеджер використовує їх тоді, коли не хоче, щоб підлеглі діяли самостійно.
Рис. 6.7. Схема лінійної організаційної структури
Переваги:
- чіткість і простота взаємодії;
- надійний контроль та дисципліна;
- оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;
- економічність за умов невеликих розмірів організації.
Недоліки:
- потреба у керівниках універсальної кваліфікації;
- обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;
- перевантаження вищого керівництва;
- можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.
Лінійно-штабна організаційна структура - різновид лінійної оргструктури. Для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців із різних видів діяльності (рис. 6.8).
Рис. 6.8. Схема лінійно-штабної організаційної структури
Переваги:
- чіткість і простота взаємодії;
- надійний контроль та дисципліна;
- оперативність прийняття та виконання управлінських рішень.
Недоліки:
- обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;
- можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.
Функціональна організаційна структура. Для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (рис. 6.9).
Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців (зменшується кількість рівнів управління).
Рис. 6.9. Схема функціональної організаційної структури
Переваги:
- спеціалізація функціональних керівників;
- інформаційна оперативність;
- розвантаження вищого керівництва.
Недоліки:
- порушення принципу єдиноначальності;
- складність контролю;
- недостатня гнучкість.
Лінійно-функціональна організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (рис. 6.10).
Рис. 6.10. Схема лінійно-функціональної організаційної структури
Переваги лінійно-функціональної структури - поєднання переваг лінійних та функціональних структур.
Недоліки:
- складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;
- перевантаження керівників в умовах реорганізації;
- опір змінам в організації.
Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.
Дивізіональна організаційна структура. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізацію загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління (рис. 6.11).
Рис. 6.11. Схема дивізіональної організаційної структури
Переваги:
- оперативна самостійність підрозділів;
- підвищення якості рішень;
- внутрішньофірмова конкуренція.
Недоліки:
- дублювання функцій управління на рівні підрозділів;
- збільшення витрат на управління.
Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.
Матрична організаційна структура - відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища. Високий ступінь адаптації забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць – проектних груп (рис. 6.12).
Переваги:
- висока адаптивність до змін середовища;
- ефективні механізми координації.
Недоліки:
- обмежена сфера застосування;
- конфлікти між функціональними керівниками і керівниками проектів.
Рис. 6.12. Схема матричної організаційної структури
Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:
1. Метод аналогій – полягає у застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях із схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами).
2. Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями - експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.
3. Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.
4. Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.
ТЕМА 8. Управлінський контроль
1) Поняття та процес контролю.
2) Інструменти управлінського контролю.
3) Контроль поведінки працівників в організації.
ТЕМА 9. Лідерство
1) Поняття і сутність лідерства.
2) Поведінкові теорії лідерства.
3) Ситуаційні теорії лідерства.
Рис. 9.2. Континуум стилів керування Танненбаума - Шмідта
Ліберальний стиль керування. Ліберальне керівництво характеризується мінімальною участю керівника. Підлеглі при цьому мають майже повну свободу визначати цілі, приймати рішення та контролювати свою роботу.
Порівняння ліберального стилю з автократичним, які проводив К. Левін, дозволили йому зробити такі висновки:
1) автократичне керування порівняно з ліберальним домагалося виконання більших обсягів роботи, проте призводило до:
- низької мотивації;
- меншої оригінальності;
- більшої агресивності членів групи;
- більшої залежності та покірної поведінки щодо керівника;
2) наслідки ліберального керування:
- зменшення обсягів роботи;
- зниження її якості;
- недостатнє задоволення підлеглих стилем керування.
Діапазон стилів керування Р. Лайкерта. Інші критерії континууму стилів керування були запропоновані Р. Лайкертом. За граничні позиції континууму були взяті принципово нові стилі керування:
1) стиль керування зосереджений на роботі;
2) стиль керування зосереджений на людині.
Керівники, що зосереджені на роботі (орієнтовані на задачу), піклуються (дбають) перш за все про виконання завдання, про систему винагородження за виконання роботи, про підвищення продуктивності праці.
Керівники, що зосереджені на людині (орієнтовані на працівника) прагнуть підвищити продуктивність праці перш за все шляхом удосконалення людських відносин (участь підлеглих у прийнятті рішень, допомога у вирішенні проблем тощо).
Р. Лайкерт запропонував 4 базові системи стилів керування (див. тему 4 "Організація як функція управління", рис. 4.3). На думку Р.Лайкерта четверта система є найбільш дієвою.
Двомірне трактування стилів керування. Вчені університету штату Огайо запропонували принципово нову класифікацію стилів керування. За результатами своїх досліджень вони дійшли висновку, що хоча автократичний керівник не може одночасно бути демократичним, але він здатний, приділяючи багато уваги роботі, піклуватися і про людські відносини (можна бути водночас вимогливим та уважним, дбайливим до людей). Іншими словами, керівник може поводити себе так, що буде одночасно орієнтований і на роботу, і на людей.
З’являється можливість класифікувати стилі керування одразу за двома критеріями. Розвиваючи цю концепцію, Р. Блейк та Дж. Моутон побудували сітку (ГРІД), яка містить 5 основних стилів керування.
Вертикальна ось схеми ранжує турботу менеджера про людину за шкалою від 1 до 9, а горизонтальна – турботу менеджера про роботу за такою ж шкалою. Стиль керування визначається за обома критеріями одночасно. Блейк та Моутон визначили чотири граничних та одну середню позиції ГРІД (рис. 9.3).
Блейк та Моутон вважали, що найефективнішим стилем є поведінка керівника у позиції 9.9.
Дев’ятибалова шкала у теорії Блейка та Моутон пов’язана з розумінням, що існує декілька проміжних варіантів стилів керування. При цьому, як відзначали Блейк та Моутон: “Будь-які переваги, що можна отримати з проміжних варіантів, не варті тих зусиль, які необхідні для ідентифікації їх характеристик”.
|
9 | 1.9 Управління в стилі заміського клубу | 9.9 Колективне управління | |||||||
7 | |||||||||
5.5Організаційне управління | |||||||||
“Бідність управління” 1.1 | Режим підпорядкування керівнику 9.1 | ||||||||
Низький Високий |
|
Рис. 9.3. Решітка стилів керування Р. Блейка та Дж. Моутон
Крім того, Блейк та Моутон виокремили три додаткових стилі керування, які розглядаються як певні сполучення п’яти “чистих” стилів:
1) патерналізм - сполучення стилю 9.1 (управління та контроль) із стилем 1.9 (система заохочення). Патерналізм як тип поведінки керівника асоціюється з фігурою батька родини. Він не скупий на похвали за виконану роботу, заохочує, підтримує, але створює середовище, у якому працівники не діють без його ухвали. Винагородження та підтримка надаються підлеглим в обмін на слухняність та лояльність;
2) опортунізм – сполучення будь-яких або усіх стилів управління, які здатні закріпити позицію керівника або надати йому певні особисті переваги. Кожний крок опортуніста здійснюється з тактичних міркувань і є засобом досягнення особистого успіху (внесок в успіх організації на другому плані відносно до особистої вигоди);
3) фасадизм або зовнішнє благополуччя – імітація ситуації 9.9 з метою приховати дійсні мотиви власної поведінки керівника.
3. Ситуаційні теорії лідерство
Головний недолік усіх поведінкових теорій лідерства – це намагання визначити єдиний оптимальний стиль керування. Наступні дослідження з лідерства показали, що разом з особистими якостями та манерою поведінки керівника на ефективність управління суттєво впливають так звані ситуаційні фактори.
Метою сучасних ситуаційних теорій лідерства є визначення особистих якостей менеджерів і стилів керування, які найкраще відповідають певним ситуаціям. Це означає, що стиль керування має змінюватися в залежності від конкретної ситуації, тобто керівник повинний вміти вести себе по-різному за різних обставин.
Ситуаційна модель керування Ф. Фідлера. В моделі Ф. Фідлера враховані три фактори:
1) характер відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих, ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо);
2) структура завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його формулювання, можливість структуризації тощо);
3) посадові повноваження керівника (межі влади, що пов’язані з посадою керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом організації тощо).
При цьому Ф. Фідлер вважав (базові положення теорії), що:
- стиль кожного конкретного керівника залишається в цілому постійним (стабільним);
- керівник не здатний пристосувати свій стиль керівництва до умов конкретної ситуації;
- необхідно призначати керувати підрозділом менеджера, стабільний стиль якого найбільше відповідає ситуації у цьому підрозділі.
Такий підхід, на думку Ф. Фідлера, забезпечує баланс між вимогами ситуації та особистими якостями керівника.
Різні сполучення (комбінації) цих факторів дають 8 можливих стилів керування. Залежно від рейтингу НПК змінюється і стиль ефективного керування. Тобто менеджера з певним ставленням до НПК слід призначати керувати підрозділом з відповідною комбінацією ситуаційних факторів (рис. 9.4).
| |||||||
1 | |||||||
Хороші
| Погані | ||||||
Структуроване
| Не структуроване | Структуроване | Не структуроване | ||||
Сильні | Слабкі | Сильні | Слабкі | Сильні | Слабкі | Сильні | Слабкі |
Рис. 9.4. Ситуаційна модель керування Ф. Фідлера
Графік, наведений на рисунку 9.4, дозволяє зробити такі висновки:
- керівники, орієнтовані на завдання, найефективніші у ситуаціях 1, 2, 3 і 8;
- керівники, орієнтовані на людські відносини, ефективно керують у ситуаціях 4, 5 і 6;
- у ситуації 7 добре можуть працювати обидва типи керівників.
Теорія “життєвого циклу” П. Херсі і К. Бланшара. В основу теорії “життєвого циклу” покладено гіпотезу, що ефективність стиля керування залежить від ступеня “зрілості” виконавців (підлеглих).
Модель “життєвого циклу” П. Херсі та К. Бланшара схематично представлена на рис. 9.5.
Низький Ступінь високий
орієнтації на
завдання
“Зрілість” виконавця
М4 | М3 | М2 | М1 |
Висока середня низька
Рис. 9.5. Ситуаційна модель керування П. Херсі та К. Бланшара
У моделі визначені 4 стилі керування залежно від ступеня “зрілості” виконавців:
S 1 – “давати вказівки”.Це сполучення низького рівня орієнтації на людину і високого – на задачу. Такий стиль призначений для підлеглих з низьким рівнем “зрілості” (М1). У даному випадку підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання. Тому для них потрібні інструкції, вказівки, жорсткий контроль;
S 2 – “продавати”.Це одночасно висока орієнтація як на людину, так і на роботу. Підлеглі бажають приймати відповідальність, але не спроможні внаслідок середнього рівня “зрілості” (М2). Отже, керівник обирає поведінку, орієнтовану на завдання, і підтримує ентузіазм виконавців;
S 3 – “залучення”.У такій ситуації підлеглі спроможні, але не бажають відповідати за виконання завдання. Підлеглі знають, що і як треба робити, їм не потрібні конкретні вказівки (середній рівень зрілості – М3). Проте вони мають відчувати свою причетність до виконання поставленого завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію підлеглих, надаючи їм можливість приймати участь у прийняття рішень.
S 4 – “делегування”.Підлеглі і спроможні, і бажають приймати відповідальність. Поведінка керівника за такої ситуації може поєднувати низький рівень орієнтації як на завдання, так і на людські відносини. Керівник дозволяє підлеглим діяти самостійно.
ТЕМА 10. Комунікації
План лекції
8. Процес комунікації.
9. Міжособистісні та організаційні комунікації.
10. Управління комунікаційними процесами.
Ефективність комунікаційних мереж
– Конец работы –
Используемые теги: Тема, Поняття, сутність, менеджменту0.077
Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: ТЕМА 1. Поняття і сутність менеджменту
Если этот материал оказался полезным для Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:
Твитнуть |
Новости и инфо для студентов