Бенчмаркинг служит мощным инструментом совершенствования компаний, но только при условии его правильного проведения:
- Изучение опубликованных данных для определения наилучшего варианта.
- Установление контакта с лучшими компаниями и договоренность о посещении.
- Посещение наилучших компаний и тщательный выбор относящихся к делу данных.
- Применение полученных уроков в японских организациях (или адаптация их) с целью получения конкурентных преимуществ.
Техника бенчмаркинга включает следующие шаги:
1. планирование: определение критических факторов успеха, выбор процесса бенчмаркинга, документирование процесса, разработка показателей результативности и эффективности;
2. поиск: выбор партнеров (обладателей лучших процессов) для бенчмаркинга;
3. наблюдение: понимание и документирование процесса партнера по намеченным показателям и по практике осуществления;
4. анализ: идентификация расхождений в показателях собственного процесса и процессов партнеров и поиск коренных причин этих расхождений;
5. адаптация: выбор наилучшей практики процесса, приспособление его к условиям работы своей организации, внедрение перемен.
Бенчмаркинг– это не простое копирование или воровство чужих идей, а эффективный метод улучшения бизнеса, основанный на творческом отношении к опыту лучших компаний, лидеров в своей отрасли, партнеров и конкурентов. Почему компаниям выгодно раскрывать свои карты? Польза для предприятия, которое учится на лучших образцах, очевидна. Многие «открытые» компании полагают, что, пока их догоняют, они успеют придумать что-то новое, а опыт, который обычно перенимают в рамках бенчмаркинговых исследований всегда «второй свежести». Для прорыва же нужны принципиально новые идеи, которыми обычно никто и никогда не делится, и, которые, напротив, тщательно охраняются. Японцы же уверены, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама.
Идеи, заложенные в бенчмаркинге, как нельзя лучше соответствуют принципу «Выигрываем все вместе!», а следовательно, отвечает парадигме современного менеджмента. Если участники уважают принятые правила игры (ты – мне, я – тебе), если согласованы пределы раскрываемой информации, порядок обмена данными и логика проведения исследования, можно рассчитывать на обоюдную выгоду и совместное продвижение вперед.
Многие отечественные компании давно занимаются чем-то сродни бенчмаркингу, просто они не знакомы с этим термином. Руководители отечественных предприятий – партнеров и даже предприятий - конкурентов обмениваются информацией о лучших достижениях своих компаний в процессе неформального общения. Полученные при этом сведения часто находят применение не практик. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, и, как правило, приводит к внедрению новых технологий и программных продуктов.
Что же касается «официального» бенчмаркинга и его перспектив в отечественном бизнесе, то их омрачает ряд барьеров, например, теневая бухгалтерская деятельность, скрытие доходов и т.д. Российский клуб бенчмаркинга «Деловое совершенство» - сообщество профессионалов, которое ставит своей целью создание в России сети центров бенчмаркинга для распространения передового опыта и знанийц, оказания помози предприятиям и оргинизациям в повыщении показателаетлей их деятельности, достижении делового совершенства.
Сегодня в Японии бенчмаркинг впал в немилость. Почему? Потому что японцы применяют бенчмаркинг для установления лучших практик и адаптации их к условиям своих предприятий. Большинство японских организаций чувствуют, что копирование продуктов, процессов или процедур у других организаций обеспечивает «сползание» назад, к уровню этих организаций, из-за потерь времени, которое требуется для осуществления решения о будущем состоянии.
Принятие решения о внедрении нового метода управления качеством продукции работ и услуг должно быть основано на самооценке предприятия, после выбора стратегии и формулировки конкретных целей и задач. Беря за основу успешный опыт других предприятий по реализации того или иного метода, нужно рассматривать и учитывать всевозможные причины и факторы успеха.
Например, успех внедрения методологии 6 сигм в компании General Electric во многом объясняется тем, что генеральный директор Джек Уэлш потратил 20 лет на формирование корпоративной культуры, создавшей условия для готовности к переменам.
При принятии управленческого решения о внедрении новой методологии управления качеством руководителям предприятия необходимо учитывать следующее:
- Не нужно с головой бросаться во внедрение новых методов и не ждать одномоментного решения всех проблем
- Важно знать, насколько трудно изучить и применить предлагаемую новинку.
- Важно, насколько хорошо новая методология сочетается с уже применяемой.
- Насколько очевидны результаты внедрения новинки.
По сути все методики управления качеством, а значит и предприятием в целом, основаны на 8 принципах TQM и только расставляют определенные акценты и используют для их реализации разные инструменты, причем «новая» методология использует в комплексе полностью или частично уже известные. Но цель всех методов – повышение производительности и качества производства путем выявления и устранения всех видов деятельности, не создающих добавленной стоимости продукции или услуги. Задача руководства – выбор оптимального метода или их комплекса для достижения поставленных целей с наименьшими затратами.
7.4 Применение систем менеджмента качества в различных отраслях
Сертификация СМК: стандарты ISO 9001 являются самыми популярными и занесены в книгу рекордов Гиннеса как самый популярный стандарт в мире. На конец 2008 года было выдано во всем мире более 1 миллиона сертификатов.
ISO 9001 применяется на предприятиях любой отрасли, любого размера, местоположения. Первая редакция 1987 года, затем 1994, 2001 и 2008 годов.
ISO 9000:2005 СМК. Основные положения. Словарь
ISO 9001:2008 СМК. Требования
ISO 9004:2009 СМК. Рекомендации по улучшению деятельности
За свое существование стандарты получили свою конкретизацию по применению в различных отраслях.