Вовлечение работников в процесс постоянного улучшения

Успех организации зависит от полноты использования знаний и творческого потенциала работников. Традиционно считается, что руководить работниками – это заключить их взгляды, навыки и способности в определенные рам­ки, сложившиеся в практике деятельности каждой организации.

TQM требует иного подхода, основанного на раскрытии творческих способностей работников организации. TQM требует вовлечения всех работников в процесс постоянного улучшения. Это достигается, в первую очередь за счет:

- обучения работников и служащих вопросам качества деятельности, различным инструментам и технике решения проблем и принятия правильных решений, обучения ду­мать творчески, давать предложения по улучшению;

- создания атмосферы открытости, правдивости, поддержки, устранения страха за воз­можные ошибки, возможности внести свой вклад в процесс улучшения общего дела;

- поощрения участия путем быстрой реакции на предложе­ния, вознаграждения хороших идей, оказания финансовой и технической помощи в развитии идей работников,

- создания возможностей принимать решения в интересах покупателей без бюрократических проволочек.

Подобные изменения в рабочей среде организации являются необходимым и лишь начальным шагом на пути вовлечения персонала организации в процесс постоянного улучшения.

Эффективной формой вовлечения работников организации в процесс постоянного улучшения, проверенной на практике, является создание рабочих команд. Работа в командах фокусирует внимание на отношениях «покупатель – поставщик» и поощряет общее учас­тие работников в постоянных действиях по решению проблем, свя­занных с пересечением границ функциональных областей.

Известны два типа рабочих команд:

1. кружки качества, нацеленные на решение узких задач и устранение проблем, мешающих работать лучше в рамках традици­онной системы горизонтального разделения труда. Кружки качества – это японский опыт, который, по мнению американцев, является одним из ключевых факторов успеха японского бизнеса. В Японии в кружках качества участвуют миллионы людей, а экономический эффект от их деятельности измеряется десятками миллиардов долларов в год. Кружок качества объединяет 7 – 10 работников, занятых решением родственных производственных задач (например, работники участка цеха, бригада и т.п.) и возглавляемых неформальным лидером из их числа. Администрация предприятия всячески поддерживает деятельность кружков качества, обучает работников, входящих в них, оказывает различного рода помощь в реализации их предложений по улучшению деятельности;

2. самоуправляемые межфункциональные команды, которые призваны координировать различные горизонтальные процессы, кото­рые ранее в основном координировались по вертикали. Такие команды включают специалистов различных профилей (разработчики, технологи, производственники, маркетологи, экономисты, представители поставщиков и потребителей и т.п.) и создаются для выполнения работ и проектов, связанных с улучшением качества продуктов и процессов. Такие команды оперативно решают вопросы, возникающие на стыках различных функциональных областей, сохраняя ориентацию на главную цель, стоящую перед командой.

Важный аспект TQM, касающийся вовлечения, – это партнерс­тво. Партнерство представляет собой единение заинтересованных сторон, основанное на принципе «выигрывают все или никто». Партнерство проявляет­ся:

- между руководством организации и кол­лективом служащих,

- между организацией и ее поставщиками,

- между организацией и ее покупателями (оптовыми, розничными и т.п.).

Партнерство на всех уровнях и во всех сферах деятельности – это типичная практика TQM.