рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Управление персоналом

Управление персоналом - раздел Менеджмент, Юрайт Управление Персоналом...

ЮРАЙТ
Управление персоналом
Учебник
 
Коллектив авторов. Под редакцией проф. Литвинюка А.А.
01.03.2011

 

 

Аннотация

 

 

Учебник «Управление персоналом» входит в учебный комплекс «Менеджмент». В его рамках рассматриваются вопросы, связанные с управлением человеческими ресурсами. Основной акцент при этом сделан на организации торговли и сферы услуг.

В работе рассматриваются вопросы, связанные с управлением поведением персонала на рабочих местах, формированием эффективных систем мотивации труда, проблемами оценки персонала, выбором форм власти и влияния, управлением конфликтами, оценкой эффективности управления персоналом и многое другое.

Учебник предназначен в первую очередь для студентов, обучающихся по направлению 100700 «Торговое дело» как дополнение к курсу «Менеджмент». Вместе с тем, он может быть использован и студентами других специальностей и направлений, а так же аспирантами и практическими работниками, специализирующимися на вопросах управления персоналом.

 


 

 

Оглавление

Предисловие. 4

Глава 1. Персонал предприятия как объект управления. 7

Глава 2. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием.. 29

Глава 3. Принципы управления персоналом.. 50

Глава 4. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом 71

Глава 5. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом.. 95

Глава 6. Анализ кадрового потенциала. 120

Глава 7. Перемещение, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры.. 151

Глава 8. Подбор, профориентация и деловая оценка персонала. 188

Глава 9. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала. 245

Глава 10. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности. 274

Глава 11. Профессиональная и организационная адаптация персонала. 348

Глава 12. Конфликты в коллективе. 369

Глава 13. Оценка эффективности управления персоналом.. 410

Глоссарий. 433

 

 

 

Предисловие

Дисциплина «Управление персоналом» изучает формирование и использование человеческих ресурсов организации.

При этом персонал рассматривается как совокупность работников, объединенных целями хозяйственной деятельности, технологией, средствами производства.

Важнейшими задачами изучения курса являются: овладение основами методологии кадрового менеджмента; исследование персонала как объекта управления; изучение вопросов формирование кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализ деятельности современной службы управления персоналом; овладение кадровыми технологиями, оценка экономической эффективности управления.

Управление, как известно, представляет собой осознанную целенаправленную деятельность людей, с помощью которой они упорядочивают и подчиняют себе окружающий мир. Дисциплина «Управление персоналом» изучает формирование и использование человеческих ресурсов организации.

Главная цель курса – формирование системы знаний, связанных с целенаправленным воздействием на персонал для обеспечения эффективного функционирования предприятия (организации) и удовлетворения потребностей работников.

Цель изучения курса в значительной мере определяет его главную задачу, которая состоит в том, чтобы, используя теоретические положения кадрового менеджмента и практический опыт обеспечить наиболее эффективное использования человеческих ресурсов организации (предприятии).

Основными задачами изучения дисциплины являются:

♦ усвоение теоретических основ кадрового менеджмента;

♦ определение места и роли управления персоналом в системе управления предприятием;

♦ изучение принципов и методов управления персоналом;

♦ формирование представлений о функциональном разделении труда и организационной структуре службы управления персоналом;

♦ исследование кадрового, информационного, технического и правового обеспечения системы управления персоналом;

♦ овладение методами анализа кадрового потенциала организации;

♦ исследование перемещений в организации, работы с кадровым резервом и планирования деловой карьеры;

♦ получение базовых представлений о подборе персонала и профориентации;

♦ уяснение технологий подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;

♦ анализ мотивации поведения сотрудников организации в процессе трудовой деятельности;

♦ изучение процесса адаптации персонала;

♦ формирование представлений о конфликтах в коллективе и управлении ими;

♦ оценка социальной и экономической эффективности управления персоналом.

В соответствии с этими задачами авторами определена структура курса «Управление персоналом». Данный курс базируется на основных положениях менеджмента, организационного поведения, макро и микроэкономики. Существенную роль в его формировании как науки сыграли психология, социология, философия, а также статистика и другие дисциплины.

Настоящий учебник выполнен в соответствии с духом Федеральных государственных образовательных стандартов третьего поколения и направлен на развитие у будущих руководителей в сфере коммерции эффективных компетенций связанных с управлением персоналом организации.

Для более комфортного изучения проблематики учебного курса в учебнике в конце каждой главы предусмотрено краткое изложение ее содержанию в форме «резюме», которое позволяет лицам, имеющим достаточные знания в этой области, не тратить свое время на подробное изучение материалов конкретной раздела работы. В конце работы приведен подробный глоссарий основных терминов, используемых при изучении курса «Управление персоналом».

Проверку полученных знаний и степень понимания сути вопросов каждого раздела учебника можно осуществить с помощью небольшого теста с закрытыми вопросами.

В этом варианте дисциплина «Управление персоналом» читается студентам Российского государственного торгово-экономического университета» на кафедре управления персоналом уже 17 лет. В целом подобная схема изложения учебного материала доказала свою эффективность. Это подтверждается успешной профессиональной карьеров подавляющего числа выпускников Университета и положительными отзывами работодателей по отношению к развиваемым в рамках этой отрасли научных знаний профессиональным компетенциям специалистов в области управления персоналом организации.

Вместе с тем, сам курс «Управление персоналом» служит основой для изучения ряда других специальных дисциплин, таких как, «Организация труда персонала», «Управление социальным развитием организации», «Мотивация трудовой деятельности» и др.

Авторами отдельных разделов работы являются: д.э.н., проф. Литвинюк А.А. (предисловие, главы 8 и 10, научное редактирование учебника), к.э.н., проф. Лукашевич В.В. (предисловие, главы 1, 2, 3, 6, 11 и 13), к.э.н., доц. Короткова (глава 8), к.соц.н, доц. Красавина Е.В. (глава 12), к.психол.н., доц. Леднева С.А. (главы 11 и 12), к.э.н., доц. Карпенко Е.З. (глава 5), к.э.н., доц. Кузьмина Т.И. (глава 7), преп. Макарова Н.В. (глава 1), преп. Кузуб Е.В. (главы 4 и 5), преп. Тихонова А.А. (глава 4 и 9.)

 

 

Глава 1. Персонал предприятия как объект управления

У каждого человека в отдельности

и у всех вместе есть, можно сказать,

известная цель, стремясь к которой

они одно избирают, другого избегают.

(Аристотель)

 

Краткое содержание главы

Эволюция концептуальных подходов управлению персоналом

Понятие категории «персонал»

Классификация персонала как инструмент управления в организации

 

Развиваемые компетенции

После изучения этой главы Вы сможете:

  1. Составить представление об эволюции концепций управления персоналом
  2. Понять содержание категории «персонал».
  3. Уяснить классификация персонала как инструмент управления в организации.
  4. Усвоить предмет курса «Управление персоналом» и уяснить основные задачи его изучения

Основные понятия

Социальная система управления Международная организация труда
Кадры Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР)
Квалификация Единая номенклатура должностей служащих (ЕНДС)
Трудовая активность Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих
Человеческий капитал Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС)
Творческая активность Знания, умения, навыки
Классификация персонала Профессионально-квалификационная структура

 

 

Эволюция концептуальных подходов к управлению персоналом.Управление людьми имеет многовековую историю. Однако научное управление сформировалось лишь в ХХ веке.

Существует различные подходы к классификация направлений кадрового менеджмента. Однако наиболее распространенной является классификация концепций кадрового менеджмента на основе школ управления. По этому признаку различаются концепции школы научного управления, административной школы, школы человеческих отношений в управлении и поведенческой школы, а также математической школы.

Школа научного управления представлена работами Ф. Тейлора, Ф. и Л. Гилбертов, Г. Эмерсона и Г. Грата. Усилия представителей этой школы были направлены на рационализацию трудовых процессов на основе изучения работы. При этом каждая операция рассматривалась детально, устранялись все лишние движения, присутствовало стремление заставить рабочего работать в режиме машины. Представители школы научного управления впервые стали практиковать хронометраж рабочего времени, фотографию рабочих процессов и рабочего дня. При этом личность рабочего и его переживания их мало интересовали. Концепция управления персоналом этой школы была основана на следующих положениях:

¨ индивидуальная ответственность работника за выполнение служебных заданий;

¨ разделение сфер деятельности;

¨ приоритет индивидуальных форм организации и стимулирования труда;

¨ использование рациональных приемов и методов труда по критерию минимума времени на их выполнение;

¨ нормирование труда;

¨ приоритет экономического стимулирования;

¨ автократичный стиль управления[1].

Административная школа позволила развить и продолжить концепции школы научного управления. Крупнейшим представителем этой школы был А. Файоль, который в работе «Общее и промышленное управление» (1916) сформулировал основные принципы и функции управления для крупной промышленной корпорации. К основным функциям управления он относил: техническую, коммерческую, финансовую, страховую, учетную и административную. Важнейшими принципами управления А. Файоль считал: разделение труда, власть, дисциплину, единство распорядительства, подчинение частных интересов общему, вознаграждение, иерархию, справедливость. Особое внимание он уделял таким элементам управления, как предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль.

К теоретикам административной школы можно отнести и известного немецкого социолога М. Вебера, который сформулировал концепцию идеально формализованной организации, получившую название «бюрократия».

Суть этой концепции выражена в следующих характеристиках:

¨ разделение труда, при котором власть и ответственность четко определены для каждого работника;

¨ все должности распределены в соответствии с иерархией власти;

¨ все члены организации подобраны в соответствии с их квалификацией;

¨ должностные лица назначаются, а не избираются;

¨ административные должностные лица не являются собственниками компании, в которой они служат;

¨ должностные лица работают за фиксированную заработную плату;

¨ все члены организации подчиняются единым правилам, которые являются безличными, но определяют дисциплину, контроль и регламентируют их деятельность.

Таким образом, М. Вебер обосновал необходимость специализации, иерархии и правил управления большими организациями и стал одним из первых теоретиков организационного подхода к управлению персоналом.
Теоретики школы научного управления и административной школы работали автономно, без какой либо общей программы и координации исследований. Однако в их работах много общего, что позволяет объединить их в единую классическую школу управления. Прежде всего, они пытались на основе личных наблюдений и собственного опыта создать свои универсальные принципы управления, направленные на рационализацию производства.

Кроме того, они исследовали главным образом разделение труда, ступенчатость и звенность управления, структуру организации и пределы управления. И, наконец, их мало интересовали социальные отношения в производстве и управлении. Они не уделяли должного внимания человеческому фактору.

В 30-х годах ХХ века сформировались концепции неоклассической школы (или школы человеческих отношений). Крупнейшим теоретиком этой школы был профессор гарвардского университета, автор теории человеческих отношений в управлении, Э. Мэйо. Он пришел к выводу, что сама работа значит для работника меньше, чем его социальное и психологическое положение на производстве.

Мэйо был убежден, что работник будет работать более производительно, если удовлетворить его определенные социальные и психологические потребности. Важнейшими элементами его теории стали система взаимных связей и информации, система бесед с рабочими, исследование групповых норм поведения и неформальных групп. Мэйо пришел к выводу, что выработка рабочего определяется не столько его физическими возможностями, сколько групповыми нормами поведения. Он призывал руководителей, принимая какие-либо управленческие решения, ориентироваться, прежде всего, на людей. Тейлоризм он считал несовместимым с природой человека и его свободой.

Однако с позиций рационализации производства и максимизации прибыли многие положения теории Э. Мэйо казались мало обоснованными, а сама теория была востребована уже после второй мировой войны, кода форсированное внедрение достижений науки и техники в практику хозяйственной деятельности обусловило возрастание роли человеческого фактора.

Теория человеческих отношений в управлении получила свое дальнейшее развитие, после второй мировой войны, в концепциях поведенческой (бихевиористской) школы. Теоретики этой школы рассматривают улучшение использования человеческих ресурсов как главный резерв повышения экономической эффективности ее функционирования. Исходя из этого, они анализировали стиль управления, лидерство, мотивацию труда, как важнейшие инструменты повышения эффективности деятельности современной фирмы. Крупнейшими теоретиками этой школы являются Д. Мак Грегор, Р. Лайкерт, Ф. Герцберг.

После второй мировой войны форсированными темпами стали развиваться точные науки. На основе их достижений стали складываться концепции математической школы. Сторонники этой школы стремились формализовать процесс управления, описать его с помощью математических моделей, просчитать модели на ЭВМ и выбрать оптимальный вариант развития.

В конце ХХ века сформировалась и получила широкое распространение концепция человеческого капитала. Авторами этой концепции экономисты чикагской школы Т. Шульц и Г. Беккер. Они исходили в своих суждениях из экономического подхода к человеку, который основан на идеи рациональных ожиданий. Суть идеи рациональных ожиданий состоит в том, что человек принимает решения с максимальной выгодой для себя.

С точки зрения авторов концепции человеческого капитала, сами по себе знания людей еще не являются человеческим капиталом. Они становятся капиталом только после продажи рабочей силы, когда они начинают приносить доход. При этом на уровне индивида формой дохода являются заработная плата, авторский гонорар и т.п.

Теория человеческого капитала основана на следующих положениях: 1) человеческий капитал проявляется при продаже рабочей силы; 2) рост человеческого капитала должен способствовать росту производительности труда и производства; 3) целесообразное использование человеческого капитала должно вести к росту доходов работников; 4) рост доходов стимулирует вложения в свое здоровье и образование.

Концепция человеческого капитала стала важным шагом на пути к социальному партнерству между персоналом и администрацией организации.

Понятие категории «персонал». Из курса менеджмента известно, что управление организацией в широком смысле означает эффективную реализацию пяти основных функций: планирование деятельности, её организация, координация усилий вовлеченного в процесс персонала, мотивация людей, реализующих эту деятельность, и контроль процессов и результатов. Но успешное выполнение функций менеджмента невозможно без основного ресурса организации, с помощью которого менеджер, собственно, и осуществляет свои функции. И этот ресурс не информация, не сложные технические устройства, а именно люди.

Организацию в целом можно представить как совокупность людей, совместно осуществляющих трудовую деятельность для достижения определённых целей. При этом цели можно рассматривать не только на уровне самой организации, но и на уровне каждого конкретного сотрудника. Этот факт обусловлен тем, что любая организация, является и социальной системой[2], т.е. не только она использует сотрудников для выполнения поставленных задач, но и сотрудники используют ее для осуществления личных целей и интересов.

Совокупность людей, вовлеченных в трудовой процесс, принято называть персоналом организации. Персонал организации рассматривается как один из главных факторов эффективного функционирования любой организации. Существует три основных подхода к определению содержания понятия «персонал» (от лат. persona — личность):

¨ согласно управленческому подходуперсонал организации можно определить как совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия, обладают определенной квалификацией и необходимы для исполнения определенных функций, достижения целей деятельности и перспективного развития. В данном подходе ключевыми являются качественные характеристики сотрудников организации, а так же процессы управления;

¨ экономический подход определяет категорию персонал как совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребенком и т. д.). Экономический подход выявляет в категории персонал количественные характеристики;

¨ в кадровом деле принято употреблять понятие кадры[3], т.е. основной (штатный, постоянный), квалифицированный состав работников.

Также в кадровое поле организаций, не являясь персоналом, могут входить акционеры, не работающие в данной организации, и совет директоров, консалтинговые, аудиторские и контролирующие организации, заключившие договор на определенное время или на выполнение оговоренных работ.

Независимо от подхода к определению категории, можно выделить существенные наиболее типичные признаки персонала, а именно:

♦ наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно (юридически) оформлены (договором найма);[4]

♦ обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т. п.);

♦ целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации. Важнейшим фактором, обеспечивающим достижение целей организации, является трудовая активность персонала.

♦ способность персонала изменять свои параметры под воздействием субъекта управления (увеличиваться на фазе подъема и сокращаться в условиях кризиса);

♦ способность персонала к развитию. Люди, работающие в организации способны повышать квалификацию, усваивать передовой опыт и знания.

Трудовая активность - это реализация интеллектуального и физического потенциала рабочей силы в процессе трудовой деятельности. Количественная определенность трудовой активности выражается в достигнутом уровне производительности труда или объеме выполненной работы в единицу времени.

Содержание понятия «трудовая активность» охватывает как собственно трудовую деятельность, характеризуемую качеством и количеством выполненной работы, так и такие ее аспекты, как дисциплинированность участников трудового процесса, характер трудовой активности - творческий, нетворческий.[5]

Трудовая активность характеризуется рядом показателей, отражающих ее различные аспекты:

♦ показатели, характеризующие качество и количество выполненной работы;

♦ показатели использования оборудования, овладение передовыми методами и приемами труда;

♦ сроки и степень освоения новой технологии, видов продукции;

♦ соблюдение норм и правил внутреннего распорядка, технологической и трудовой дисциплины;

♦ участие работников в рационализаторстве, изобретательстве, совершенствовании организации производства и труда и т. д.

Наряду с трудовой активностью персонала выделяют так же духовную и общественную активность сотрудников. Активность персонала в духовной сфере определяется не только уровнем их профессионального мастерства, а прежде всего творческим отношением к делу, участием в рационализаторской деятельности. Общественная активность проявляется в участии в общественно-политической жизни страны, социальных движениях, освоении новых экономических условий.

Совершенно очевидно, что работник не сможет быть активным в том деле, в котором не имеет ни знаний, ни навыков, ни умений. При таких условиях можно тратить много энергии, но при контроле результатов она окажется бесполезной или даже вредной, и активность исчезнет.

Психологи отмечают, что в основе активности человека лежат его познавательные потребности, которые присущи каждому с самого детства. Однако очень часто они могут быть подавлены безуспешностью обучения и неприятностями, связанными с ним. Но их можно возродить путем стимулирование интереса к осваиваемому виду деятельности, а также успешностью их познания и практического использования для удовлетворения каких-либо других потребностей. Удовлетворенность результатами собственной деятельности - важнейший возбудитель интереса к ней, а радость достигнутым результатам укрепляет интерес настолько, что превращает его в склонность, а деятельность - в привычку.

Знания, умения и навыки[6] обеспечивают успешность деятельности, а успехи, как уже отмечалось, повышают активность в производительном труде.

Для проявления активности и сохранения ее на требующемся уровне руководству организации необходимо:

♦ укреплять интерес к делу и желание работников выполнить его как можно лучше;

♦ проводить дополнительное обучение сотрудников для закрепления умений и выработки навыков;

♦ реализовывать систему участия работников в прибылях и в управлении организацией;

♦ вводить творческие элементы в содержание труда;

♦ формировать особые средства мотивации: системы пожизненного найма, группового корпоративного духа фирмы и др.

Показатели активности свидетельствует об уровнях психофизической и социально-психологической жизнедеятельности сотрудников. Уровень психофизической активности оценивается в основном по величине энергозатрат работника, а социально-психологический уровень по таким параметрам, как факт трудовой, духовной или общественной активности; время, затраченное на эту деятельность; проявление инициативы в труде, познании или общественном поведении.

С практической точки зрения персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником. Являясь специфическим объектом управления, персонал обладает важнейшими отличительными особенностями:

♦ во-первых, персонал функционирует целенаправленно, т.е. деятельность людей направлена на достижение определенных целей;

♦ во-вторых, он способен изменять свои параметры деятельности под воздействием субъекта управления, (например, во время подъема организации персонал увеличивается, а во время кризиса уменьшается);

♦ наконец, в-третьих, персонал способен к развитию (повышение квалификации, приобретение новых знаний и опыта и т.д.).

Классификация персонала как инструмент управления в организации.Одной из важнейших задач системы управления персоналом является обеспечение слаженной работы всех категорий работников составляющих персонал предприятия (организации).

Для упорядочивания процессов, связанных с различными категориями персонала в качестве особого инструмента управления применяется классификация персонала.

Классификация персонала организации в широком смысле это деление всех сотрудников организации на группы по различным признакам для оптимизации процессов управления персоналом. Так, персонал розничного магазина в зависимости от его участия в торгово-технологическом процессе принято подразделять на основных и вспомогательных работников. Основные работники осуществляют реализацию потребительских товаров. Это работники торгового зала: продавцы, кассиры, администраторы и т.п. Они выполняют коммерческую функцию, осуществляя реализацию товара. Вспомогательные работники – это фасовщики, грузчики, уборщики и т.п. Их деятельность связана с продолжением процесса производства в сфере обращения. Одной из главных задач кадрового менеджмента является обеспечение координации усилий основных и вспомогательных работников и направление этих усилии на достижение целей торгового предприятия.

В узком смысле, это группировка персонала предприятия для организации учета труда, выработки и заработной платы, составления отчетности и контроля за фондом заработной платы и выплатами социального характера.

Оптимальная расстановка кадров на каждом предприятии определяется профессионально-квалификационной структуройперсонала, которая включает три тесно связанных между собой понятия:

профессиональная структура рабочей силы, т.е. соотношение представителей различных профессиональных групп;

квалификационная структура, т.е. соотношение работников различных уровней квалификации;

содержание квалификации, т.е. набор требующихся для выполнения определенной работы знаний, умений, навыков, опыта и других компонентов.

Основной формой классификации профессионально-квалификационной структуры персонала, согласно официальной статистике Международной организации труда[7], является разделение занятых на три укрупненные группы:

¨ «белые воротнички», т.е. сосредоточенные преимущественно на нефизическом труде (инженерно-технический персонал и конторские служащие);

¨ «синие воротнички», т.е. рабочие различных профессий и уровней квалификации (преимущественно занятые физическим трудом);

¨ «серые воротнички», или работники обслуживания, (повара, официанты, медицинский обслуживающий персонал, полицейские, пожарные, работников домашнего хозяйства - прислуга, уборщики и т.п.).

Что касается труда управленческого аппарата, он так же имеет несколько уровней. На предприятиях индустриально развитых стран принята следующая классификация:

♦ Top management, т.е. высшее звено управления (президент/генеральный директор и другие члены правления).

♦ Middle management - среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов).

♦ Lower management - низшие звенья управления (руководители подотделов, цеховых бюро, руководители групп, мастера, бригадиры).

В России иной подход к разделению персонала на группы. Прежде всего, обратимся к статье 15 Трудового кодекса РФ, из которой следует, что персонал организации может состоять из работников, выполняющих трудовую функцию:

по определенной специальности, т.е. работников, которые приобрели соответствующую специальность после прохождения обучения в порядке, предусмотренном стандартами Министерства образования и науки РФ;

по определенной квалификации[8], т.е. работников, прошедших обучение для получения соответствующей профессии. Иными словами, к данной категории работников относят рабочих, а наименование их профессий определяют исходя из Общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) и Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих;

по определенной должности, т.е. при заключении трудовых договоров с работодателем лица, имеющие определенную специальность/ определенную профессию/ не имеющие профессионального образования, претендуют на замещение вакантных должностей данной организации. Наименование должностей работников конкретной организации определяется по ОКПДТР и Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и других служащих.

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) состоит из двух разделов: профессии рабочих и должности служащих.

Второй раздел ОКПДТР (должности служащих) разработан на основе Единой номенклатуры должностей служащих (ЕНДС)[9], Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих[10], действующих нормативных правовых актов и других нормативных документов по вопросам оплаты труда с учетом наименований должностей, применяемых в экономике.

Благодаря этому классификатору мы получаем первое деление служащих на три группы:

руководители (согласно ЕНДС в зависимости от объекта управления выделяют):

o руководители организаций,

o руководители служб и подразделений в организациях (к числу руководителей относятся и их заместители);

специалисты (согласно ЕНДС в зависимости от характера выполняемых функций или сферы деятельности выделяют):

o специалисты, занятые инженерно-техническими и экономическими работами,

o специалисты, занятые сельскохозяйственными, зоотехническими, рыбоводными и лесовосстановительными работами,

o специалисты, занятые медицинским обслуживанием, народным образованием, а также работники науки, искусства и культуры,

o специалисты, занятые на работах по международным связям,

o специалисты юридических служб;

другие служащие (например, по ЕНДС выделена категория технических исполнителей):

o технические исполнители, занятые учетом и контролем,

o технические исполнители, занятые подготовкой и оформлением документации,

o технические исполнители, занятые хозяйственным обслуживанием.

В соответствии с ОКПДТР и ЕНДС в организации необходимо осуществлять распределение работников по категориям персонала.

Что касается классификации профессий рабочих первый раздел ОКПДТР (профессии рабочих), долгое время этот вопрос решался с помощью Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС), который имел статус нормативного документа. На сегодняшний день организации получили право использовать любые формы и методы классификации профессий, равно как и системы оплаты труда.

В любом случае классификация персонала, в первую очередь, должна максимально учитывать и соответствовать потребностям и задачам, стоящим перед организацией.

Наиболее распространенным делением персонала российских организаций являются классификации по следующим основаниям.

По отношению к участию в производственно-технологическом процессе персонал обычно подразделяется на две категории:

♦ основные,

♦ вспомогательные работники;

Основные работники осуществляют деятельность, непосредственно связанную с осуществление мисси фирмы, а вспомогательные работники – выполняют вспомогательные функции. Так, например, в торговой фирме к основным работникам относятся работники торгового зала (продавцы, кассиры, администраторы и т.п.), которые непосредственно заняты реализацией товаров населению, а вспомогательными работниками являются грузчики, фасовщики, уборщики и другие категории работников, участвующие торгово-технологическом процессе и осуществляющие продолжение процесса производства в сфере обращения.

Существует и другое деление по заданному параметру, например, при значительных масштабах сложного по структуре производства необходимо более подробное деление персонала. С учетом трудовых затрат по видам и назначению работ возникла (впервые на ВАЗе) классификация, делящая рабочих на пять категорий:

♦ категория "А" - производственные рабочие основного производства, непосредственно создающие продукцию, которая является целью всего производства завода,

♦ категория "В" - вспомогательные рабочие, непосредственно обслуживающие рабочие места рабочих категории "А" (наладчики, контролеры, крановщики и др.),

♦ категория "Са" - рабочие, непосредственно занятые изготовлением, ремонтом и обслуживанием средств труда (инструмент, оснастка, установки и т.п.),

♦ категория "Св" - рабочие, занятые на работах, относящихся к категории "В", но непосредственно обслуживающие рабочие места рабочих категории "Са".

♦ категория "D" - рабочие общезаводских служб и общезаводского обслуживания (общезаводские службы, лаборатории, связь и т.д.).

По функциям, выполняемым в процессе труда, персонал подразделяется на шесть категорий:

♦ рабочие (основные - выпускают непосредственно продукцию и вспомогательные - обслуживают производственный процесс),

♦ инженерно-технические работники (ИТР),

♦ служащие,

♦ младший обслуживающий персонал (МОП),

♦ ученики,

♦ охрана;

По месту в управленческой структуре персонал можно подразделить на следующие категории:

линейные руководители-руководители подразделений, занимающихся основной для данной организации деятельностью и несущие ответственность за выполнение и реализацию основных целей (генеральный директор, директор завода, заместитель, бригадир);

функциональные руководители-руководители подразделений, обеспечивающих нормальное функционирование линейных подразделений и в этом смысле выполняющие вспомогательные функции (начальник отдела снабжения, начальник отдела маркетинга, начальник отдела управления персоналом);

специалисты аппарата управления-призваны исполнять специальные, конкретные функции управления для содействия руководителям при принятии управленческих решений, а также самостоятельно освещать все специфические аспекты деятельности линейных и функциональных подразделений (экономисты, инженеры, юристы, программисты);

технический/вспомогательный персонал - осуществляет обслуживание процесса управления и обеспечивает передачу управленческой информации, ее сбор, первичную обработку, хранение (секретарь, курьер и т.д.).

По мере роста ранга руководителей требования к техническим и специальным данным снижаются, а значение административных способностей повышается. В последние годы наметилась тенденция к использованию отдельных элементов классификации управленческого персонала, принятой в западных странах, а именно по уровням управления руководителей подразделяют на:

♦ высшее управленческое звено,

♦ среднее,

♦ низшее.

По характеру выполняемого труда работников делят:

♦ выполняющие работы повторяющиеся, механические, регламентированные определенными правилами и техническими условиями. К ним относятся функции, выполняемые персоналом, ответственным за делопроизводство и частью ответственных исполнителей (например, регистрация документов, машинопись);

♦ выполняющие комплекс повторяющихся работ, составляющих в основном идентичные циклы. Такой характер носят многие виды деятельности ответственных исполнителей (например, начисление заработной платы сотрудникам, разработка плана по труду и т.п.);

♦ выполняющие неповторяющиеся работы или такие, цикл исполнения которых очень продолжителен. Их осуществляют в основном руководители и часть ответственных исполнителей (например, исследование на подчиненных объектах).

Появление такого разделения связано с практикой совершенствования работы аппарата управления на базе требований научной организации труда и современной оргтехники.

По сроку работы:

♦ постоянные,

♦ сезонные,

♦ временные работники.

Оснований для классификации персонала в организации можно выделить значительно больше, но не стоит забывать, что персонал обладает сложной структурой, которая так же позволяет выделять ключевые категории персонала.

Принято выделять различные структуры персонала:

штатную структуру персонала, которая определяет состав должностей постоянных сотрудников организации;

функциональную структуру персонала, которая характеризует распределение полномочий и ответственности сотрудников;

социальную структуру, характеризующую трудовой коллектив предприятия как совокупность групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

Социальная структура коллектива дает основание для классификации персонала, а так же необходима для принятия обоснованных стратегических решений по развитию предприятия совершенствованию системы управления.

Специалисты сформулировали несколько рекомендаций руководителям по анализу социальной структуры.

В половозрастной структуре выделяют:

♦ мужчины,

♦ женщины;

♦ работники разных возрастных групп;

Желательно соблюдать паритет в соотношении мужчин и женщин (50х50), если это позволяет производство. Помнить, что на стадии развития и реорганизации следует опираться на молодежь до 30 лет; в стадии стабильной и надежной работы – на 40-летних; там, где требуется значительный опыт и квалификация, делать акцент на 50-летних. Но стоит помнить, что в учет стоит принимать не только хронологический возраст, который соответствует временному периоду с момента рождения, но и психологический возраст, т.е. временные характеристики его индивидуального развития.

Как правило, лица с высоким психологическим возрастом обладают меньшей физической выносливостью и гибкостью мышления. В свою очередь, их явными преимуществами являются: наличие практического опыта и большая стабильность в выполнении трудовых операций. Для них характерна меньшая текучесть кадров и меньшее число прогулов по неуважительным причинам.

В целом, лица с низким психологическим возрастом имеют видимые конкурентные преимущества при работе в нестабильной внешней среде и при использовании новых технологий выполнения трудовых операций. При стабильной внешней среде и действиях в стандартных ситуациях большую эффективность трудовой деятельности, при прочих равных условиях, показывают работники с более высоким психологическим возрастом.

По образовательному уровню:

♦ работники с ученой степенью,

♦ высшим,

♦ неоконченным высшим,

♦ средним специальным,

♦ средним,

♦ неоконченным средним образованием и др.

В процессе трудовой деятельности низкий уровень образования может проявляться в отсутствии лояльности персонала, высокому уровню конфликтности, производственном браке, абсентеизме и др.

По семейному статусу персонал делят:

♦ состоящих в браке,

♦ незамужних/неженатых,

♦ разведенных,

♦ овдовевших.

По общей тенденции семейные сотрудники более надежны, они больше заинтересован в постоянном хорошо оплачиваемом рабочем месте, кроме того, они, как правило, меньше подвержены всякого рода заболеваниям и более лояльно относятся к своей организации. Но с другой стороны, персонал, состоящий в браке, менее склонен к инновационной деятельности, хуже работает в условиях нестабильной внешней среды и менее динамичен в своем поведении на рынке труда.

Стаж работы (общий и специальный) определяет количество лет проведенных работником в данной должности/в организации/в отрасли и т.п.

Большой стаж работы, особенно специальный, может оказывать двоякое влияние на эффективность трудовой деятельности индивидуумов. Так, при его наличие работник быстрее адаптируется в организации и достигает пика своей эффективности в трудовой деятельности. Однако отсутствие стажа (например, у молодых специалистов, выпускников учебных заведений) зачастую способствует более быстрому освоению новых профессиональных навыков.

 

РЕЗЮМЕ

Научное управление сформировалось лишь в ХХ веке. Эволюцию концептуальных подходов к управлению персоналом принято рассмотреть с позиций школ управления. В начале ХХ века сформировались концепции школы научного управления. В 20-х годах ХХ века получили признание концепции административной школы. В 30-х – 40-х годах формируются концепции неоклассической школ (школы человеческих отношений в управлении). В послевоенные годы (после второй мировой войны) формируются концепции поведенческой школы и школы научного управления. В настоящее время широкое распространение получила концепция человеческого капитала.

Существуют различные подходы к классификации направлений кадрового менеджмента. Однако наиболее распространенной является классификация концепций кадрового менеджмента на основе школ управления.

Теоретики школы научного управления и административной школы пытались на основе личных наблюдений создать универсальные принципы управления, направленные на рационализацию производства. Они исследовали главным образом разделение труда, ступенчатость и звенность управления, структуру организации и пределы управления. И, наконец, их мало интересовали социальные отношения в производстве и управлении в отличие от представителей школы человеческих отношений, которые особое внимание уделяли исследованию групповых норм поведения и неформальных групп. Данная теория свое дальнейшее развитие получила в концепциях поведенческой (бихевиористской) школы. Теоретики этой школы рассматривали улучшение использования человеческих ресурсов как главный резерв повышения экономической эффективности ее функционирования. Главным образом, они анализировали стиль управления, лидерство и мотивацию труда.

На современном этапе развития общества персонал организации рассматривается как один из главных факторов эффективного функционирования любой организации. Согласно управленческому подходу персонал организации можно определить как совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия, обладают определенной квалификацией и необходимы для исполнения определенных функций, достижения целей деятельности и перспективного развития.

Наиболее существенными признаками персонала являются:

♦ наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно (юридически) оформлены (договором найма);

♦ обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т. п.);

♦ целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации;

♦ способность изменять свои параметры под воздействием субъекта управления;

♦ способность персонала к развитию.

Классификация персонала рассматривается в различных аспектах. Наиболее распространенным делением персонала российских организаций являются классификации по следующим основаниям:

по отношению к участию в производственно-технологическом процессе персонал обычно подразделяется на две категории: основные и вспомогательные работники;

по функциям, выполняемым в процессе труда, персонал подразделяется на шесть категорий: рабочие (основные - выпускают непосредственно продукцию и вспомогательные - обслуживают производственный процесс), инженерно-технические работники (ИТР), служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), ученики, охрана.

по месту в управленческой структуре персонал можно подразделить на следующие категории: линейные руководители, функциональные руководители специалисты, технический/вспомогательный персонал.

по характеру выполняемого труда работников делят:

o выполняющие работы повторяющиеся, механические, регламентированные определенными правилами и техническими условиями;

o выполняющие комплекс повторяющихся работ, составляющих в основном идентичные цикл;

o выполняющие неповторяющиеся работы или такие, цикл исполнения которых очень продолжителен.

по сроку работы: постоянные, сезонные, временные работники.

Принято выделять различные структуры персонала:

штатную структуру персонала, которая определяет состав должностей постоянных сотрудников организации;

функциональную структуру персонала, которая характеризует распределение полномочий и ответственности сотрудников;

социальную структуру, характеризующую трудовой коллектив предприятия как совокупность групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

Социальная структура коллектива дает основание для классификации персонала, а так же необходима для принятия обоснованных стратегических решений по развитию предприятия совершенствованию системы управления.

В частности, выделяется половозрастная структура, классификация персонала по образовательному уровню, по семейному положению, по стажу работы.

 

 

ТЕСТ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

Перед Вами находятся 10 вопросов, и пять вариантов ответов на каждый из них. Только один ответ может быть правильным. Проверьте уровень усвоения Вами материалов, рассмотренных в 1 главе. Хорошим результатом являются девять правильных ответов из десяти.

1. Персоналом предприятия розничной торговли являются:

a. все работники, занятые на этом предприятии;

b. работники аппарата управления;

c. только работники торгового зала;

d. только вспомогательные работник;

E. все категории работников, занятых на этом предприятии кроме работников аппарата управления.

2. Дисциплина «Управление персоналом» изучает:

a. закономерности психоанализа;

b. психологию и социологию труда;

c. формирование и использование человеческих ресурсов организации;

d. производственные отношения;

E. производительные силы.

3. Знания, навыки, умения, и опыт работников, используемые для выпуска продукции или оказания услуг – это …

a. талант;

b. образование;

c. профессия;

d. человеческий капитал;

E. рабочая сила.

4. Степень и вид профессиональной подготовленности работника, наличие у него знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения им определенной работы – это …

a. профессия;

b. мотивация;

c. квалификация;

d. субординация;

E. образование.

Классификацию персонала по полу, возрасту, уровню образования, образовательному уровню и стажу работы подразумевает … структура персонала.

a. штатная;

b. профессиональная;

c. социальная;

d. организационная;

E. классовая.

6. Назовите структуру, которая характеризует распределение полномочий и ответственности сотрудников:

a. штатная;

b. функциональная;

c. социальная;

d. производственно-технологическая;

E. возрастная.

7. Повышенное внимание к рационализации трудовых процессов и недостаточное внимание к социальным отношениям в производстве и к человеческому фактору характерно для:

a. классической школы;

b. неоклассической школы;

c. поведенческой школы;

d. бихевиористской школы;

E. концепции человеческого капитала.

8. Концепция человеческих отношений в управлении была разработана в:

a. начале ХХ века;

b. 20-х годах ХХ века;

c. 30-х годах ХХ века;

d. конце ХХ века;

E. в ХIХ веке.

Основной (постоянный) состав работников организации - … .

a. персонал организации;

b. администрация организации;

c. руководство организации;

d. резерв организации;

E. кадры организации.

10. Главной целью изучения курса «Управление персоналом» является:

a. изучение вопросов научной организации труда;

b. изучение целенаправленного воздействия администрации на персонал для обеспечения эффективного функционирования предприятия (организации) и удовлетворения потребностей работников;

c. формирование системы знаний в области экономики труда;

d. изучение социологии трудовой деятельности;

E. формирование системы взглядов на психологию и физиологию человека.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Каковы основные этапы эволюции концепций управления персоналом.

2. В чем состоят особенности персонала как объекта управления.

3. Основные подходы к классификации персонала.

 

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ УГЛУБЛЕННОГО ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ

1. Авдеев В.А. Управление персоналом: технология формирования команды – М.: ФиС, 2007.

2. Беляев А.А, Коротков Э.М. Системология организации – М.: ИНФРА-М, 2000.

3. Владимирова Л.П. Экономика труда: учебное пособие - М.:

i. Издательский дом «Дашков и К» 2006.

4. Исайчева И.А. Энциклопедия трудовых отношений – М.: Альфа – Пресс, 2007

5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник – М.: ИНФРА-М, 2007.

6. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: учебник – М.: РИОР, 2007.

7. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях /Пер. с англ. – М.: ООО «Вершина», 2007.

8. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие – М.: Кнорус, 2008.

9. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

10. Модели и методы управления персоналом /Под ред. Е.Б. Моргунова – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007.

11. Сербинский Б.Ю. Управление персоналом: учебник – М.: «Дашков и К», 2008

12. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2007.

13. Управление персоналом предприятия: учебное пособие /Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002,

14. Управление трудовыми ресурсами: учебник /Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2009.

 

 

Глава 2. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием

Кадры решают все.

(И.В. Сталин)

 

Краткое содержание главы

Организация (предприятие) как социальная система управления

Закономерности функционирования социальных систем управления

Совершенствование организации трудовой деятельности персонала

 

 

Развиваемые компетенции

После изучения этой главы Вы сможете:

1. Составить представление об организации как о социальной системе управления

2. Усвоить закономерности управления персоналом

3. Уяснить основные направления совершенствования организации трудовой деятельности персонала.

Основные понятия

Внутренняя среда Нормы времени
Закономерность информированности и упорядоченности Нормы обслуживания  
Закономерность композиции Нормы времени обслуживания  
Закономерность синергии Разделение труда  
Закономерности управления Социальная система управления
Инновации Торгово-технологический процесс
Нормы выработки   Цели управления

 

Организация (предприятие) как социальная система управления.Любое предприятие (организацию) можно представить как социальную систему управления. При этом под системой управления принято понимать обособленную совокупность взаимосвязанных элементов, которая обладает новыми качествами, отсутствующими у образующих ее элементов. Каждый элемент системы является структурообразующей частью какой-либо подсистемы. Так, предприятие розничной торговли является элементом отрасли – торговля, которая включает как предприятия розничной торговли, так и оптовые торговые фирмы. В тоже время само предприятие розничной торговли - сложная совокупность различных отделов, секций и служб. Элементу присущи одно или несколько свойств, которые необходимы для функционирования системы. Эти свойства элементов и определяют их место в системе управления и позволяют объединять элементы в подсистемы. Например, в каждой организации элементы объединяются как минимум в две подсистемы: управляющую подсистему (или субъект управления) в управляемую подсистему (или объект управления). Система управления, в которой субъект и объект управления составляют главным образом люди, называется социальной системой управления (или организацией).

Организация имеет определенную внутреннюю среду. Внутреннюю среду организации составляют цели, задачи, технологии, структура управления и люди.

На уровне организации (или предприятии) существует главная цель и цели-средства, которые способствуют достижению главной цели. Главная цель… Задача - это предписанная работа (или серия работ), которая должна быть… Технология- это система последовательно-осуществляемых действий, операций и процедур, которая позволяет получить…

Рис. 2.2. Организация как открытая система

На входе организация получает из окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. В процессе преобразования организация обрабатывает эти элементы, преобразуя их в продукцию или услуги. Продукция и услуги поступают из организации в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования создается добавочная стоимость входов, и в результате «на выходе» появляются многие возможные дополнительные элементы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социально значимой продукции, удовлетворение работников, рост организации и т.д.

При рассмотрении организаций как социальных систем управления широко применяется системный подход. Системный подход основан на системном анализе, который осуществляется по следующему алгоритму:

¨ декомпозиция системы, то есть ее расчленение на образующие элементы;

¨ анализ элементов;

¨ выявление наиболее существенных элементов, определяющих поведение системы в целом;

¨ разработка рекомендаций по улучшению функционирования системы.

С помощью системного подхода сложный объект исследования можно представить как совокупность простых, доступных для изучения элементов.

Системный анализ позволяет установить определенные закономерности функционирования социальных систем управления.

Закономерности управления персоналом.Закономерности управления персоналом отражают объективно существующие систематически повторяющиеся, существенные взаимосвязи между различными элементами и явлениями в процессе управления.

К важнейшим закономерностям управления персоналом относятся: закономерность синергии, закономерность информированности и упорядоченности, закономерность развития, закономерность композиции.

Закономерность синергии выражается в приросте энергии организации, превышающем силу индивидуальных усилий членов этой организации. Этот феномен и определил переход человечества к организационным формам трудовой и общественной деятельности. Синергия выделяет организацию из ряда других систем материального мира, так как для всех естественных систем характерен закон сохранения и превращения энергии, в соответствии с которым в любой замкнутой системе при всех ее изменениях количество энергии остается постоянным. Однако в соответствии с закономерностью синергии в социальных системах управления возможно изменение внутренней энергии, как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Наиболее важной особенностью действия закона синергии в рамках социальной системы управления является возможность управления приростом энергии.

Закономерность информированности и упорядоченности состоит в том, что любая социальная система управления может существовать только при условии информационного обеспечения. При этом информация внутри системы должна быть структурирована и упорядочена в виде прямых и обратных связей, ибо, как уже отмечалось, управление возможно только при наличии коммуникаций. В современном обществе уровень развития государства определяется не только экономическими и природными ресурсами, но и состоянием информационного обеспечения (или информационной среды). Информационная среда включает в себя совокупность всех знаний, которыми владеют граждане данной страны. Часть этих знаний воплощена в материальных ценностях и средствах производства. В тоже время значительная часть информационной среды существует в виде норм общей и политической культуры, морали и т.п.

Закономерность развития заключается в том, что социальная система управления способна к развитию, то есть организация изменяется во времени. Она рождается, развивается и умирает. Другими словами организация имеет свое прошлое настоящее и будущее. При этом развитие организации должно осуществляться целенаправленно. Цель - это идеальный мысленный результат деятельности. Цель управления рассматривается обычно как желаемое состояние системы управления. Правильное определение целей развития залог успешного развития организации. После определения цели осуществляется обычно выбор стратегии развития, а затем реализация избранной стратегии.

К числу важнейших закономерностей управления относится и закономерность композиции, которая отражает стремление организации к объединению. Закономерность композиции особенно актуальна для современных организаций в условиях экономической нестабильности и резких колебаний рыночной конъюнктуры, экономического давления со стороны конкурентов и криминальных структур. В этих условиях объединение родственных предприятий обеспечивает их более эффективное продвижение к общей цели. Разумеется, для всех участников объединения должна существовать единая цель, в рамках достижения которой участники объединения разрабатывают стратегию совместных действий и реализуют эту стратегию.

Закономерности управления реализуются через действия людей и имеют характер тенденций.

К общим закономерностям управления можно отнести закономерность соответствия социального содержания управления формам собственности на средства производства; закономерность преимущественной эффективности сознательного планомерного управления; закономерность соотносительности управляющей и управляемой систем, субъекта и объекта управления; закономерность усиления процессов разделения и кооперации труда в управлении. Рассмотрим эти закономерности подробнее.

Закономерность соответствия социального содержания управления формам собственности на средства производства предполагает создание систем управления, адекватных формам собственности на средства производства. Так приватизация предприятий промышленности и торговли обусловила многообразие организационно-правовых форм этих предприятий и ослабила централизованное руководство их деятельностью.

Преимущественная эффективность сознательного планомерного управления тоже закономерна, так как система управления с плановой регуляцией протекающих в ней процессов и потенциально, и фактически эффективнее систем управления со стихийной регуляцией этих процессов. Подтверждением тому служит широкое применение программно-целевого подхода, системного подхода и анализа на всех уровнях управления в современном обществе.

Закономерность соотносительности управляющей и управляемой систем, субъекта и объекта управления означает соответствие сферы управления требованиям объекта управления. Вместе с тем, изменение субъекта управления часто требуют трансформации управляющей подсистемы. Так, оживление российской экономики в начале ХХI века потребовало трансформации системы управления, что послужило импульсом к проведению административной реформы 2004 года.

К закономерностям управления можно отнести и усиление процессов разделения и кооперации труда в управлении. Закономерность отражает, с одной стороны, дальнейшее горизонтальное и вертикальное разделение труда в управлении, что связано с развитием отраслей (в том числе и торговли), увеличением масштабов управляемых систем, появлением новых функций и видов деятельности. С другой стороны, разделение труда обусловливает его координацию, т. е. согласованность действий субъектов управления, что выражается в кооперации управленческого труда.

Закономерность изменения функции и управления означает возрастание одних функций и убывание других на различных иерархических уровнях управления. Так, если на уровне торгового дома решаются стратегические задачи, охватывающие инвестиционную политику фирмы, распределение прибыли и т.п., то на уровне каждого входящего в торговый дом магазина решаются преимущественно тактические вопросы, связанные с реализацией товаров населению.

Закономерность оптимизации числа звеньев управления предполагает устранение излишних звеньев управления, что повышает его гибкость и оперативность.

Закономерность концентрации функций управления состоит в том, что каждая ступень управления стремится к большей концентрации функций, т. е. к расширению и росту численности управленческого персонала. Эту закономерность наглядно иллюстрируют данные о росте численности бюрократического аппарата, которая наблюдается во всех странах.

Закономерность распространенности контроля отражает зависимость между числом подчиненных и возможностями эффективного руководства их деятельностью и контроля их действий со стороны руководителя. Оптимальным считается наличие 7-10 подчиненных в непосредственном подчинении у одного руководителя. Более подробно этот вопрос будет рассмотрен ниже при изучении управления персоналом и процесса формирования наиболее эффективных групп.

Действия закономерностей функционирования социальных систем управления учитывается при совершенствовании организации труда персонала.

Совершенствование организации трудовой деятельности персонала.Человек реализует себя обычно в определенной деятельности. Как правило, такой деятельностью является труд. Процесс труда включает в себя следующие элементы: сам труд, предметы труда и средства труда.

Труд – это целесообразная деятельность человека по созданию материальных и духовных благ необходимых для удовлетворения потребностей каждого индивида и общества в целом.

К предметам труда относятся сырье, материалы, полуфабрикаты, информационные потоки и т.п.

Средствами труда являются машины, приборы, оборудование, инструменты, при помощи которых осуществляется воздействие на предметы труда.

В процессе трудовой деятельности люди воздействуют при помощи средств труда на предмет труда, трансформируют предметы труда и создают новые продукты.

Трудовая деятельность персонала характеризуется такими физиологическими критериями, как тяжесть и напряженность работы, интенсивность труда, темп и ритм работы.

Тяжесть работы характеризуется количеством затрачиваемой работником энергии для выполнения этой работы.

Напряженность работы обычно определяется темпом трудовой деятельности и соответствующим напряжением нервной системы: памяти, внимания, слуха, зрения и т.п.

Интенсивность труда отражает затраты энергии работника в единицу времени.

Темп работы исчисляется количеством движений человека в единицу времени.

Ритм работы – это равномерное чередование выпуска продукции в единице времени.

Все эти параметры трудовой деятельности должны в полной мере учитываться при совершенствовании трудовой деятельности персонала.

Важнейшими направлениями совершенствования организации трудовой деятельности в современных условиях являются:

¨ модернизация трудового процесса на основе внедрения инноваций;

¨ совершенствование форм разделения и кооперации труда;

¨ улучшения организации и обслуживания рабочих мест;

¨ совершенствование нормирования труда;

¨ улучшение условий труда;

¨ повышение качества человеческих ресурсов организации.

Рассмотрим каждое из этих направлений.

В современном кадровом менеджменте большое внимание уделяется модернизация трудового процесса на основе внедрения инноваций. Провозглашенный в современной России курс на модернизацию предполагает обновление трудовых процессов на основе широкого внедрения инноваций во всех отраслях экономики. При этом под инновацией (или нововведением) подразумевается новая идея, доведенная до практического внедрения.

С точки зрения решаемых задач инновационные проекты подразделяются на следующие виды:

¨ монопроекты- т.е. проекты, выполняемые одной фирмой или подразделением;

¨ мультипроекты- проекты, представленные в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов и в совокупности направленные на достижение сложных инновационных целей;

¨ мегапректы- многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультпроектов, связанных между собой одним деревом целей.

Инновационный потенциал организации отражает меру ее готовности выполнять задачи, обеспечивающие достижение инновационных целей, т.е. мера готовности к реализации инновационных проектов.

Совершенствование организации трудовой деятельности персонала. Модернизация трудового процесса на основе широкого внедрения инноваций тесно связана с совершенствованием форм разделения и кооперации труда.

Разделение труда представляет сбой процесс обособление различных видов трудовой деятельности и специализацию работников на выполнении отдельных операций и процедур. Например, в торговле все более широкое распространение в современных условиях получают функциональное разделение труда, товарно-отраслевая специализация и квалификационное разделение труда.

Функциональное разделение труда связано с обособлением отдельных функций и установлением в магазинах оптимальной численности работников различных функциональных групп.

Товарно-отраслевая специализация работников связана с разделение труда по товарному признаку, т.е. работники специализируются на продаже товаров отдельных групп.

Квалификационное разделение труда предполагает распределение обязанностей в соответствии с квалификацией работников.

Кооперация труда является следствием его разделения. При чем глубже разделение труда, тем шире возможности для кооперации. На предприятиях розничной торговли кооперация труда персонала осуществляется с учетом неравномерности покупательских потоков и проявляется путем совмещения профессий и должностей. Например, продавец обуви может овладеть специальностью продавца одежды или профессией кассира.

Кооперация труда внутри магазина может проявляться в создании комплексных бригад путем объединения работников торгового зала в секции, отделы и другие структурные подразделения.

Улучшения организации и обслуживания рабочих мест. Рабочее место – это не только должность, но и определенные права, обязанности и ответственность, которые закрепляются за исполнителем этой должности.

Улучшение использования рабочих мест предполагает анализ работы, комплексное описание рабочего места и разработку личностной спецификации. Эти операции и процедуры осуществляется по следующему алгоритму:

Во-первых, составляется общее представление об организации в целом и о расположении каждого рабочего места в ней.

Во-вторых, определяется, как и для чего будет использоваться информация по анализу работы.

В-третьих, выбирается типичный образец тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться.

В-четвертых, с помощью определенных методов (собеседования, наблюдения, опросов) осуществляется сбор необходимых данных для характеристики работы. При этом выявляется наиболее целесообразный режим работы и качества, необходимые исполнителю данной работы.

В-пятых, информация, полученная на предыдущей стадии, используется для комплексного описания рабочего места.

В-шестых разрабатывается личностная спецификация, т.е. определяется набор требований к работнику, который должен выполнять данную работу на соответствующем рабочем месте.

Применительно к предприятию розничной торговли, рабочее место – это часть площади магазина, предназначенная для выполнения определенных операций (или работ) одним работником (или группой) и оснащенная необходимым оборудованием и инструментами. В магазинах рабочие места подразделяются на стационарные рабочие места и зоны обслуживания. Постоянные (стационарные) рабочие места предназначены для одного работника и являются индивидуальными. Например, рабочее место кассира. В зонах обслуживания работают обычно несколько работников, специализирующихся на перемещении товаров и их выкладке в торговом зале. Например, контролеры торгового зала, уборщики.

Организация рабочих мест должна обеспечивать работникам наилучшие условия для эффективного использования оборудования, возможность использования передовых методов и приемов труда.

Совершенствование нормирования труда является важным фактором повышения производительности труда и его эффективности.

Для нормирования работников ряда рабочих профессий используются нормы времени, нормы обслуживания, нормы времени обслуживания, нормы численности.

Норма времени - количество рабочего времени, установленное для выполнения определенной работы.

Норма обслуживания - количество единиц оборудования, закрепляемое за одним рабочим (или группой рабочих).

Норма времени обслуживания - время, установленное для обслуживания единицы оборудования.

Нормы численности - численность работников, необходимая для выполнения конкретного объема работ.

Улучшение условий трудаявляется важнейшим направление повышения социальной эффективности управления персоналом организации. Оптимальные условия труда способствуют сохранению здоровья и трудоспособности работников, повышению эффективности их работы. Особенно это относится к работникам магазинов, обслуживающих покупателей, труд которых связан с большим нервным напряжением.

Оптимальные условия труда обеспечиваются комплексом мероприятий, включающих: установление физиологически обоснованных режимов труда и отдыха работников, а также рациональные графики выхода на работу; механизацию тяжелых и трудоемких работ; соблюдение норм и правил по охране труда и технике безопасности; улучшение санитарно-гигиенических и эстетических условий труда.

При составлении рациональных графиков выхода на работу необходимо: соблюдать предусмотренную трудовым законодательством продолжительность рабочего дня;, обеспечивать ритмичное чередование времени труда и отдыха работников в течении рабочего дня и рабочей недели; предусматривать время на подготовительно-заключительную работу, включаемую в рабочее время; устанавливать время начала и окончания работы, а также перерывов на обед и отдых, и выходные дни.

Повышение качества человеческих ресурсов организациипредполагает, прежде всего, развитие и обучение персонала. Необходимость постоянного развития и обучения персонала в настоящее время продиктована целым рядом причин: развитием науки и техники и форсированным внедрением их достижений в производство; динамикой внешней среды (новые запросы покупателей, новые предложения конкурентов и др.); освоением новых видов деятельности; развитием самой организации.

С точки зрения современного менеджмента развитие персонала рассматривается как главный резерв повышения эффективности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет часто большую роль, чем инвестиции, направляемы на модернизацию оборудования, или на увеличение производственных мощностей.

Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение качества человеческих ресурсов организации: обучение, повышение квалификации, переподготовку работников.

Для осуществления миссии каждому предприятию требуются квалифицированный персонал, который необходимо не только подбирать, но и постоянно заботиться о его развитии.

Развитие человеческих ресурсов организации охватывает такие мероприятия, как:

¨ поддержка способных к обучению работников;

¨ распространение знаний и передового опыта;

¨ обучение молодых квалифицированных сотрудников;

¨ осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;

¨ снижение текучести кадров.

Привлечение работников со стороны допустимо тогда, ко­гда для выполнения определенной работы нет соответствующих профессионалов или нет возможности обучить своих сотрудников.

В развитии кадров играет важную роль:

¨ осуществление профессионального обучения;

¨ активизация потенциальных возможностей и повышение общеобразовательного уровня;

¨ поощрение новаторства и творчества.

В области переподготовки и повышения квалификации персонала на предприятии (в организации) обычно ставятся обычно те же задачи, что и при подготовке персонала. К числу таких задач обычно относятся:

¨ выработка стратегии развития кадров;

¨ определение потребности в развитии конкретных категорий и групп работников;

¨ выбор форм и методов обучения персонала;

¨ программно-методическое и материально-техническое обеспечение процесса обучения;

¨ изыскание средств для обучения персонала.

Первостепенное значение для улучшения качества человеческих ресурсов организации имеет подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

Подготовка кадров подразумевает обучение людей, которые не имели ранее профессии. Так, подготовка новых рабочих осуществляется обычно по индивидуальным, групповым и курсовым формам обучения специальных программ, обеспечивающих усвоение теоретического материала, а также приобретение профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения конкретных видов работ на современном предприятии.

Переподготовка рабочих кадров означает, как правило, освоение рабочими новой профессии. С позиций организации процесса обучения принципиальной разницы между обучением и переподготовкой нет. Однако некоторые особенности в переподготовке кадров на предприятии все же существуют. Эти особенности связаны, прежде всего, с контингентом рабочих. Переподготовку проходят, как правило, рабочие старших и средних возрастов, проработавшие часто весьма продолжительное время на предприятии по определенной профессии, что накладывает отпечаток на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень этого контингента рабочих: низкий уровень среднего образования, и давность лет его получения.

Управление процессом переподготовки рабочих предполагает:

¨ определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

¨ выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

¨ проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выбора программы и методов обучения.

Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям следует обучать рабочих.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Повышение квалификации кадров направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков и рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели уже обладают определенными знаниями и навыками практического выполнения работ, и могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно те знания, которые им необходимы для производственной деятельности.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий оборудования, технологии.

Эффективность подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров определяется различными факторами. Среди них большое значение имеют понимание целей обучения, поощрение обучающихся, практическая направленность обучения, его этапность, создание среды обучения.

Эффективность обучения в значительной мере определяется его мотивацией. Сотрудники предприятия (организации) могут быть мотивированы на активное обучение по-разному. Среди мотивов обучения обычно выделяют следующие:

¨ стремление сохранить работу;

¨ желание получить повышение или занять новую должность;

¨ интерес к самому процессу получения новых знаний и навыков;

¨ желание установить контакты с другими обучающимися.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации должны быть увязаны с перспективами развития и целями предприятия, профессионально-квалификационным продвижением работников, а также со стимулированием и мотивацией их трудовой деятельности.

В профессиональном развитии специалистов и руководителей имеются определенные особенности, которые должны в полной мере учитываться при организации их профессионального обучения. Полученные знания устаревают и нуждаются в пополнении. Поэтому процесс повышения квалификации и развития руководителей является одной из важнейших проблем повышения качества человеческих ресурсов организации.

 

РЕЗЮМЕ

Любое предприятие (организацию) можно представить как социальную систему управления. Система управления - это обособленная совокупность взаимосвязанных элементов, которая обладает новыми качествами, отсутствующими у образующих ее элементов. Система управления, в которой субъект и объект управления составляют главным образом люди, называется социальной системой управления (или организацией).

Организация имеет определенную внутреннюю среду. Внутреннюю среду организации составляют цели, задачи, технологии, структура управления и люди.

На предприятии (в организации) существует множество объектов управления, которые объединяются в управляемую подсистему: производственно-технологические процессы, оборудование, материалы и люди (персонал). Персонал приводит в движение все остальные объекты управления и во многом определяет количество производимых товаров или объем и качество торгового обслуживания населения. Следовательно, персоналу принадлежит главная роль в управляемой подсистеме организации.

Персонал объединяет все категории работников, занятых на предприятии (в организации), кроме работников аппарата управления. При этом работники, составляющие персонал предприятия (организации), в зависимости от участия в производственно процессе обычно подразделяется, как уже отмечалось, на основной и вспомогательный персонал. Основным персоналом считаются работники, которые осуществляют деятельность, связанную с реализацией миссии организации, вспомогательный персонал осуществляет непрофильную деятельность.

Закономерности управления - это объективно существующие, повторяющиеся и существенные взаимосвязи между различными
элементами и явлениями в процессе управления людьми. Важнейшими закономерностями управления являются: закономерность синергии, закономерность информированности и упорядоченности, закономерность развития, закономерность композиции, а также закономерность соответствия социального содержания управления формам собственности на средства производства, закономерность преимущественной эффективности планомерного управления, закономерность соотносительности управляющей и управляемой систем, закономерность усиления процессов разделения и кооперации труда в управлении. Кроме того, к закономерностям управления относятся закономерность изменения функций управления, закономерность оптимизации числа ступеней управления, закономерность концентрации функций управления и закономерность распространенности контроля.

Все эти закономерности реализуются через действия людей, поэтому они имеют характер тенденций.

Важнейшими направлениями совершенствования организации трудовой деятельности персонала в современных условиях являются: модернизация трудового процесса на основе внедрения инноваций; совершенствование форм разделения и кооперации труда; улучшения организации и обслуживания рабочих мест; совершенствование нормирования труда; улучшение условий труда; повышение качества человеческих ресурсов организации.

Реализация этих направлений на практике позволяет повысить эффективность функционирования организации за счет лучшего использования ее кадрового потенциала.

 

 

ТЕСТ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

Перед Вами находятся 10 вопросов, и пять вариантов ответов на каждый из них. Только один ответ может быть правильным. Проверьте уровень усвоения Вами материалов, рассмотренных во 2 главе. Хорошим результатом являются девять правильных ответов из десяти.

 

11. Превышение энергией организации суммы индивидуальных усилий организации определяет закономерность:

a. композиции;

b. синергии;

c. развития;

d. информированности и упорядоченности;

E. диалектики.

12. Закономерностью функционирования социальных систем управления не является:

a. закономерность психоанализа;

b. закономерность синергии;

c. закономерность информированности и упорядоченности;

d. закономерность развития;

E. закономерность композиции.

13. На уровне организации (предприятия) не устанавливаются:

a. производственно-коммерческие цели;

b. экономические цели;

c. научно-технические цели;

d. социальные цели;

E. идеологические цели.

14. Элементом внутренней среды организации не являются:

a. цели;

b. задачи;

c. конкуренты;

d. технологии;

E. структура управления.

15. Создание не существовавших ранее конструкций или технологий подразумевает:

a. пионерный проект;

b. модернизационный проект;

c. социальный проект;

d. опережающий проект;

E. новаторский проект.

16. К числу направлений совершенствования организации труда не относится:

a. модернизация трудовых процессов на основе внедрения инноваций;

b. совершенствование форм разделения и кооперации труда;

c. улучшение организации и обслуживание рабочих мест;

d. пассивная кадровая политика;

E. улучшение условий труда.

17. инновационный процесс не включает:

a. систематизацию поступающих инноваций;

b. отбор идей создания нового продукта;

c. снятие с производства продукции;

d. создание нового продукта;

E. тестирование нового продукта на рынке.

18. подготовка преемников и не предполагает:

a. подбор кандидатов в резерв;

b. определение потребности в развитии для каждого кандидата;

c. подготовку индивидуальных планов развития;

d. предоставление дополнительного отпуска;

E. оценку прогресса.

19. время, установленное на обслуживание единицы оборудования, характеризует:

a. норма времени;

b. норма обслуживания;

c. норма времени обслуживания;

d. норма численности;

E. норма выработки.

20. новая идея, доведенная до практического внедрения – это …

a. норма;

b. инновация;

c. инвестиция;

d. проект;

E. прожектерство.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Какое место занимает персонала в социальной системе управления, и каковы его основные особенности как объекта управления.

2. Закономерности функционирования социальных систем управления, их реализация на практике, и их отличие от законов естественных наук.

3. Как реализуются на российских предприятиях важнейшие направления совершенствования организации трудовой деятельности персонала.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ УГЛУБЛЕННОГО ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ

1. Беляев А.А, Коротков Э.М. Системология организации – М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Владимирова Л.П. Экономика труда: учебное пособие - М.:

i. Издательский дом «Дашков и К» 2006.

3. Давыдова Т.П., Шелобаев С.И., Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: модели управления – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

4. Исайчева И.А. Энциклопедия трудовых отношений – М.: Альфа – Пресс, 2007

5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник – М.: ИНФРА-М, 2007.

6. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: учебник – М.: РИОР, 2007.

7. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях /Пер. с англ. – М.: ООО «Вершина», 2007.

8. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие – М.: Кнорус, 2008.

9. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

10. Организация управлении торговым предприятием: учебник /Под ред. Л.А. Брагина, Т.П. Данько – М.: ИНФРА-М, 2005.

11. Российский торгово-экономический словарь /Под ред. С.Н. Бабурина – М.: Экономист, 2005.

12. Сербинский Б.Ю. Управление персоналом: учебник – М.: «Дашков и К», 2008

13. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2007.

14. Управление трудовыми ресурсами: учебник /Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2009.

 

 

Глава 3. Принципы управления персоналом

Суха теория, мой друг,

а дерево жизни вечно зеленеет.

(В. Гете «Фауст»)

 

Краткое содержание главы

 

Принципы управления персоналом

Методы воздействия администрации на персонал

Методологические подходы в кадровом менеджменте

 

 

 

Развиваемые компетенции

После изучения этой главы Вы сможете:

1. Усвоить содержание принципов управления персоналом и использовать их в своей практической деятельности

2.Уяснить содержание методов управления и условий их эффективного практического применения.

3. Освоить основные методологические подходы, применяемые в кадровом менеджменте.

Основные понятия

Балансовый метод   Нормативный метод
Дисциплина Ответственность
Иерархия Принцип управления
Компетентность Разделение труда  
Коммерческий расчет Ситуационный подход  
Методы организационного воздействия Социально-психологические методы
Методы распорядительного воздействия Экономические методы управления

 

Принципы управления персоналом[11].Принципы управления персоналом отражают руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления людьми. Принципы управления подразделяются на общие и частные.

Общие принципы управления характеризуются тем, что имеют универсальный характер и учитываются во всех сферах управления и во всех организациях.

К общим принципам управления можно отнести целенаправленность, разделение труда, ответственность, компетентность, дисциплину, стимулирование, иерархичность.

Принцип целенаправленности управления предполагает четкую постановку и ранжирование целей перед каждым предприятием и его подразделением. При этом выделяется основная цель, определяемая миссией фирмы (миссия организации – это главная цель и основная причина ее существования), и цели-средства, необходимые для ее достижения. Цели управления должны быть нагруженными, но реальными, достижимыми. Определяться они должны предельно конкретно, что придает работе здравый смысл и мобилизует усилия персонала на ее выполнение.

Принцип целенаправленности предполагает не только установку целей, но и соотнесение этих целей с необходимыми ресурсами. При этом важно не только обеспечить увязку целей с главными ресурсами, необходимыми для их достижения, но и акцентировать внимание на самом слабом звене, которое может помешать достижению целей.

Принцип разделения труда применительно к управлению предполагает выделение уровней управления и специализацию отдельных работников на выполнении соответствующих функций. Так, на промышленном предприятии можно выделить следующие уровни управления: уровень мастера, уровень начальника участка, уровень, начальника цеха, уровень директора. На каждом из этих уровней решаются свои задачи, что позволяет сделать управленческий труд более эффективным. Например, мастер освобождается от задач, решаемых директором предприятия, а директор, освобождается от решения задач на уровне мастера.

Дисциплина тоже является одним из основных принципов управления. Дисциплина подразумевает безусловное выполнение полученных заданий и распоряжений. Только при условии наличия дисциплины можно обеспечить четкую и слаженную работу всех подразделений организации и направить их усилия на достижение поставленных целей. Дисциплина подразумевает ответственность каждого исполнителя за порученное ему дело.

Принцип ответственности предусматривает наказание членов организации, за невыполнение возложенных на них функций или задач. При этом ответственность должна быть равна полномочиям, а мера наказания должна возрастать по мере увеличения полномочий. К сожалению, этот принцип далеко не всегда реализуется в практике управления (особенно на высших иерархических уровнях), что приводит к необдуманным решениям, к злоупотреблению властью и некомпетентному управлению, а все это, в конечном счете, нередко становится причиной гибели организаций.

Принцип компетентности означает знание менеджером объекта управления или, по крайней мере, его способность воспринимать компетентную консультацию специалистов при принятии решений. Принцип компетентности связан с горизонтальным разделением труда по функциям.

Возрастание популярности торговой деятельности в современных условиях и увеличение числа лиц, не имеющих специальной подготовки, но фактически занятых в торговле, а также учащающиеся случаи реализации населению недоброкачественных товаров выдвигают на первый план проблему лицензирования торговой деятельности и осуществления специального обучения лиц, получающих лицензии, в целях обеспечения необходимой компетенции.

Неотъемлемым принципом управления является дисциплина, которая должна присутствовать в любой системе управления на любом уровне. Дисциплина предполагает безусловное выполнение указаний руководителя, должностных обязанностей, инструкций, приказов и других директивных документов. Уровень дисциплины в значительной мере определяет культуру управления. Применительно, например, к торговле роль этого принципа особенно велика, так как специфика отрасли обусловливает повышенные требования не только к уровню исполнительской дисциплины, но и к финансовой дисциплине в коммерческой деятельности и к самодисциплине всего персонала от менеджера до продавца. Вместе с тем дисциплина не должна стеснять инициативу работников и оставлять место для творческого отношения к работе.

Принцип стимулирования предполагает, прежде всего, мотивацию трудовой деятельности на основе использования материальных и моральных стимулов. Материальное стимулирование базируется на личной экономической заинтересованности работников в результатах труда, моральное - в основном на психологическом воздействии на работников. В качестве побудительных мотивов здесь могут выступать различные духовные потребности работников: потребности в принадлежности, в причастности, в успехе и т. п.

Следовательно, содержание принципа стимулирования было бы неправильно сводить только к оплате труда, как это часто происходит на практике. Стимулирование предполагает также использование и моральных стимулов и мотиваций, а также справедливое отношение к персоналу.

Принцип иерархичности предусматривает вертикальное разделение управленческого труда, т. е. выделение уровней управления и подчинение низших уровней управления высшим. Этот принцип учитывается при формировании организационных структур управления при построении аппарата управления, при расстановке кадров.

Все принципы управления тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Например, невозможно добиться четкого функционирования системы управления, игнорируя остальные принципы управления (целенаправленность, планомерность, компетентность, стимулирование, дисциплину), так же как нельзя обеспечить целенаправленную деятельность организации без планомерности, компетентности, дисциплины и иерархичности.

Наряду с общими принципами существуют, как уже отмечалось выше, частные принципы управления персоналом, которые широко используются в современном кадровом менеджменте.

К числу таких принципов обычно относят следующие:

¨ полное доверие сотрудникам фирмы;

¨ главное внимание в управлении должно уделяться людям и их инициативе;

¨ результаты работы организации определяются сплоченностью коллектива;

¨ максимальное делегирование полномочий исполнителям;

¨ систематическое совершенствование системы стимулирования и мотивации труда и т. п.

Методы управления персоналом.Методы управления персоналом – это конкретные приемы и способы воздействия администрации на персонал для достижения определенных целей. Методы управления многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредовано мотивацией.

В поведении людей важную роль играют потребности и интересы. Осознанные потребности побуждают к действию. Совокупность потребностей, на достижение которых направлена деятельность людей, определяет мотивационную направленность методов управления: экономических, организационно-распоряди­тельных (административных) и социально-психологических.

Рассмотрим экономические методы управления персоналом. Они базируются на материальных интересах людей. Одним из основных направлений использования экономических методов в кадровом менеджменте на уровне предприятия (организации) является применение методов внутрифирменного планирования.

Планирование, как известно, представляет собой одну из общих или основных функций управления, которая охватывает деятельность, связанную с разработкой и реализацией планов.

Применительно к управлению персоналом внутрифирменное планирование дает возможность обосновывать плановые задания, а также устанавливать и поддерживать необходимые пропорции в распределении трудовых ресурсов.

Нормативный метод планирования позволяет обосновывать плановые задания при помощи норм и нормативов. При чем сами понятия «нома» и «норматив по своему экономическому содержанию не идентичны. Норма – это, как правило, абсолютная, предельно допустимая величина затрат на определенные планом цели. Например, плановая норма выработки одного рабочего.

Рассмотрим пример применения использования нормы годовой плановой выработки рабочего (Нв.) для расчета плановой потребности в рабочих (Пр.).

Исходные данные:

¨ Годовой объем производства продукции (Ор.) – 625000 единиц условного продукта;

¨ Нормы годовой плановой выработки рабочего (Нв.) – 25000 единиц условного продукта.

Плановая потребность в рабочих (Пр.) может быть исчислена по формуле:

 

Пр. = Ор. / Нв. (3.1.)

Пр. = 625000 : 25000 = 25

Таким образом, плановая потребность составит 25 рабочих.

Норматив отражает количественную меру связи между показателями. К нормативам можно отнести различные проценты, коэффициенты, удельные веса, используемые в кадровом планировании. Например, удельный вес специалистов в общей численности персонала (Ус.), который исчисляется по формуле:

Ус. = С/Ч х 100%(3.2.)

где:

Ч – общая численность работников организации в плановом периоде;

С – численность специалистов в плановом периоде.

Пример:

Ч - общая численность работников организации «α» в плановом периоде - 2400 человек;

С - численность специалистов организации «α» в плановом периоде – 600

Определить удельный вес специалистов в общей численности персонала (Ус.):

Ус. = 600 : 2400 х 100% = 25%

Балансовый метод является основным методом координации и увязки плановых заданий. Сущность балансового метода заключается в обеспечении пропорциональности между потребностями и ресурсами при помощи системы балансов.

При разработке балансов исходят из того, что каждый вид продукции, работы или услуги, с одной стороны - результат какой-либо деятельности, а с другой, - ресурс для выпуска другого вида продукции или для потребления. При помощи балансового метод обеспечивается пропорциональность между ресурсами и потребление на мокро уровне, на отраслевом уровне, на уровне региона и на уровне фирмы или предприятия. Выявленные ресурсы увязываются с расчетными потребностями, т. е. балансируются.

Рассмотрим в качестве примера балансовый расчет полезного фонда рабочего времени одного работника (ПВ), который может быть исчислен по формуле:

ПВ = (КФ – ВД – КП) х СП (3.3.)

где:

КФ – календарный фонд времени;

ВД – выходные дни;

КП – количество невыходов на работу (дни);

СП – средняя продолжительность рабочего дня (часы).

Пример:

Рассчитать календарный фонд рабочего времени одного работника (ПВ).

Исходные данные:

календарный фонд рабочего времени (КФ) – 366 дней;

выходные дни (ВД) – 66 дней;

количество невыходов на работу (КП) – 12 дней;

средняя продолжительность рабочего дня (СП) – 8 часов.

ПВ = (366 – 66 – 12) х 8 = 2304

Ответ: Полезного фонда рабочего времени одного работника составит 2304 часа.

Результаты этого расчета можно оформить в виде таблицы баланса рабочего времени одного работника (см. таблицу 3.1.).

Методы внутрифирменного планирования способствуют оптимизации управленческих решений и обеспечивают на уровне организации ряд преимуществ в управлении человеческими ресурсами.

Прежде всего, эти методы позволяют осуществлять научное предвидение. Кроме того, они обеспечивают оптимальное распределение ресурсов. Они обеспечивают координацию усилий работников внутри организации и дают возможность адаптироваться к внешней среде. И, наконец, они позволяют обеспечивать концентрацию сил и средств на наиболее перспективных направлениях развития организации.

Таблица 3.1.

Баланс рабочего времени одного работника

На уровне отдельного индивида широко используются такие экономические рычаги воздействия как заработная плата и премии, а также отрицательные… Специфическим экономическим методом, характерным для отечественного управления… Использование экономических методов управления осуществляется также в целях индиви­дуальной мотивации трудовой…

РЕЗЮМЕ

Принципы управления- это руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления. Принципы управления подразделяются на общие и частные. Общие принципы управления имеют универсальный характер. К ним относятся: целенаправленность, разделение труда, ответственность, дисциплина, компетентность, стимулирование, иерархичность.

Методы управления представляют собой способы воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения определенных целей. Воздействие методов управления на работников опосредствовано мотивацией. В практике кадрового менеджмента выделяются экономическая, властная и духовная мотивации и адекватные им три основные группы методов управления: экономические, административные и социально-психологические.

Экономические методы управления ориентированы на материальную мотивацию. К этим методам относятся планирование, стимулирование, хозрасчет и другие экономические рычаги, применяемые на макро - и микро-уровнях управления.

Организационно-распорядительные методы управления призваны обеспечить эффективную деятельность системы управления любого уровня на основе ее научной организации. Эти методы управления базируются в основном на властных мотивациях и охватывают организационное нормирование, организационное планирование, организационный инструктаж, распорядительство и контроль.

Социально-психологические методы управления включают разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. Применение социально-психологических методов основывается на знании духовных мотиваций.

Методологический подход применительно к кадровому менеджменту предполагает использование определенных приемов познания и способов деятельности, направленных на достижение целей управления персоналом. Широкое распространение в современном кадровом менеджменте получили системный, программно-целевой и ситуационный методологические подходы.

Системный подход предполагает рассмотрение всех процессов и явлений в управлении как систем. Его основу составляет системный анализ.

Ситуационный подход предусматривает выбор методов и средств управления исходя из конкретной ситуации, под которой понимается совокупность факторов внутренней и внешней среды, воздействующих на организацию в данный период времени.

Программно-целевой подход охватывает формулирование целей, их ранжирование и разработку программы действий направленных на достижение поставленных целей.

 

 

 

 

ТЕСТ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

Перед Вами находятся 10 вопросов, и пять вариантов ответов на каждый из них. Только один ответ может быть правильным. Проверьте уровень усвоения Вами материалов, рассмотренных в 1 главе. Хорошим результатом являются девять правильных ответов из десяти.

 

21. Алгоритм системного анализа не включает:

a. математическое моделирование;

b. декомпозицию системы;

c. анализ элементов;

d. выявление элементов, определяющих поведение системы;

E. разработку рекомендаций по улучшению функционирования системы.

22. Общим принципом управления не является:

a. дисциплина;

b. ответственность;

c. полное доверие к сотрудникам;

d. компетентность;

E. стимулирование.

23. Принципы управления отражают:

a. руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления людьми;

b. приемы воздействия администрации на персонал;

c. виды деятельности, при помощи которых субъект воздействует на объект управления;

D. мотивы трудовой деятельности

E. признаки классификации персонала.

24. Знание менеджером объекта управления и знание каждым работником своей работы предполагает принцип:

a. ответственности;

b. дисциплины;

c. квалификации;

d. компетентности;

E. научности.

25. Поощрение (или наказание) работников в зависимости от полученных ими результатов осуществляется в соответствии с принципом:

a. целенаправленности управления;

b. профессиональной пригодности;

c. централизма;

d. планирования;

E. стимулирования.

26. Назовите метод, которые позволяет увязывать ресурсы и потребности, а также формировать и поддерживать оптимальные пропорции:

a. нормативный;

b. коммерческий;

c. организационно-распорядительный;

d. балансовый;

E. социально-психологический.

27. К методам распорядительного воздействия не относятся:

a. приказы;

b. распоряжения;

c. беседа;

d. постановления;

E. резолюции.

28. К методам организационного воздействия не относится:

a. регламентирование;

b. организационное нормирование;

c. организационное стимулирование;

d. инструктирование;

E. тестирование.

29. Безусловного выполнения полученных заданий и распоряжений требует принцип:

a. иерархичность;

b. компетенция;

c. дисциплина;

d. целенаправленность;

E. стимулирование.

30. К социально-психологическим методам не относится:

a. нормативный;

b. интервью;

c. опрос;

d. анкетирование;

E. тестирование.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Каковы основные закономерности управления людьми и чем они отличаются от законов естественных наук.

2. В чем состоят общие и частные принципы управления.

3. Как и для чего используются экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы управления персоналом.

4. Какие Вам известны методологические полходы, используемые в кадровом менеджменте.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ УГЛУБЛЕННОГО ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ

1. Беляев А.А, Коротков Э.М. Системология организации – М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Владимирова Л.П. Экономика труда: учебное пособие - М.: Издательский дом «Дашков и К» 2006.

3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда – М.: Нома, 2007.

4. Давыдова Т.П., Шелобаев С.И., Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: модели управления – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

5. Исайчева И.А. Энциклопедия трудовых отношений – М.: Альфа – Пресс, 2007

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник – М.: ИНФРА-М, 2007.

7. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: учебник – М.: РИОР, 2007.

8. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях /Пер. с англ. – М.: ООО «Вершина», 2007.

9. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие – М.: Кнорус, 2008.

10. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

11. Модели и методы управления персоналом /Под ред. Е.Б. Моргунова – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007.

12. Сербинский Б.Ю. Управление персоналом: учебник – М.: «Дашков и К», 2008

13. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2007.

14. Управление трудовыми ресурсами: учебник /Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2009

 

 

Глава 4. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом

Разделение труда:

Одни любят задавать вопросы,

другие – задавить вопросами

(Л.Сухоруков)

 

Краткое содержание главы

Сущность понятия разделения труда в организации и развитие службы управления персоналом

Цели службы управления персоналом, направления ее деятельности и функции

Организационная структура службы управления персоналом

Структурное местоположение службы управления персоналом в общей системе управления

Развиваемые компетенции

После изучения этой главы Вы сможете:

  1. Понять, в чем сущность заключается разделения труда в организации.
  2. Уяснить, какие функции выполняют специалисты по управлению персоналом, создавая оптимальные условия функционирования персонала.
  3. Выбрать оптимальную структуру службы управления персоналом для рациональной организации труда.

Основные понятия

Разделение труда Направления деятельности
Цели Служба управления персоналом
Функции Уровни управления персоналом
Социальная цель Вертикальные и горизонтальные связи
Организационная структура службы управления персоналом Типы организационных структур

Сущность разделения труда в организации и развитие службы управления персоналом. Разделение труда порождает общие интересы и мотивы работников предприятия для достижения общей цели. Рассмотрим подробнее содержание понятия «разделение труда».

включает в себя качественное разделение трудовой деятельности в процессе развития общества, приводящее к обособлению и осуществлению различных ее видов. В зависимости от того, в какой системе окружающей среды применять данный термин, российские экономисты рассматривают три вида разделения труда – общественное, т.е. внутри общества в целом (выделение отдельных отраслей – строительство, сельское хозяйство, промышленность, сфера услуг и т.д.), частное (разделение тех же отраслей производства на виды и подвиды) и, наконец, единичное разделение труда.

Единичное разделение труда представляет собой дифференциацию трудовых функций внутри предприятия – неотделимое от профессии, специализации работников, которые являются постоянными участниками всех трудовых процессов предприятий и организаций. Каждый работник предприятия вносит в единый производственный процесс свой индивидуальный труд, по которым понимается процесс, совершаемый на основе разделения и кооперации труда, сознательно, целесообразно преобразующий материальные и интеллектуальные ресурсы в продукт, необходимый, для удовлетворения потребностей личности и общества в благах. Именно поэтому труд каждого члена коллектива предприятия и организации должен быть заранее спланирован и организован.

Часто под разделением труда в рамках предприятия понимается разграничение производственной деятельности людей в ходе производственных процессов. Правильное разделение труда позволяет расставить всех участников производственного процесса по рабочим местам с учетом их личных особенностей, профессиональных и деловых качеств. Разделение труда означает обособление различных видов труда и закрепление их за участниками производственного процесса. Все это способствует росту профессиональных навыков, повышению качества работы, подъему производительности труда и т. д.

На предприятиях и организациях существует несколько форм разделения труда. Среди наиболее распространенных:

♦ профессиональное (предполагает обособление внутри каждой функциональной группы работников в зависимости от технологического содержания и вида выполняемых работ различных профессий, специальностей);

♦ технологическое (означает расчленение действующих на предприятии производственных процессов на отдельные ситуации, операции, и закрепляемые за определенным исполнителем);

♦ квалификационное (определяется уровнем профессионального мастерства, производственного опыта личных способностей);

♦ функциональное (означает разграничение и обособление деятельности групп работников по функциям управления как относительно самостоятельным сферам деятельности, предусматривает обособление на предприятиях отдельных работ и категорий персонала в зависимости от их содержания и функций).

На основании функционального разделения труда строится служба управления персоналом, которая в течение всего своего развития претерпевала ряд изменений.

Рассмотрим развитие службы управления персоналом в западных фирмах, где этими вопросами стали заниматься гораздо раньше, чем в России..

Отделы или службы, занимающиеся проблемами пер­сонала, в организациях за рубежом возникли в 20-30-е годы прошлого столетия. Они занимались ведением документов, вопросами выплаты заработной платы, разбором конфлик­тов, присутствовали в судах. Таким об­разом, их функции были вспомогательными, а все основные реше­ния по кадрам принимались высшим руководством.

Так, например, специалисты, занимавшиеся кадровыми вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию, в США и Франции - общественными секретарями. В функции таких специалистов входило устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, проти­востояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.

Сегодня уже возросла важность и разносторонность работы данных специалистов, поэтому прежние кадровые службы преобразовываются в службы персонала или человеческих ресурсов, обладающие широкими полномо­чиями. Этим службам выделяют лучшие помещения, ведь они - это «визитная карточка» организации.

Новые функции поднимают статус служб управления персоналом и выводят их в один ряд с другими ведущими подразделения­ми предприятия. В довольно крупных компаниях, занимающих лидирующие места на рынке, со штатом от 500 до нескольких тысяч человек руководитель службы персонала имеет статус топ-менеджера с высокой заработной платой, которая строится по индивидуальной схеме.

В службах управления персоналом западных фирм появляются такие должности, как менеджер по развитию, тренинг менеджер, менеджер по подбору персонала, инспектор-делопроизводитель и др., каждой из которых соответствует свой ряд функций. Так, например, в функции менеджера по развитию входят:

♦ раз­работка системы мотивации персонала;

♦ подготовка и проведе­ние аттестации;

♦ разработка должностных инструкций и прочих нормативных документов;

♦ организация обучения;

♦ формирование кадрового резерва, ротация и карьерный рост сотрудников

В функции тренинг-менеджера входят организация обучения, раз­работка и проведение тренингов. Менеджер по персоналу выполняет функции поиска, оценки, отбора кандидатов, организует их собеседования с руководством.

Что касается отечественной практики, то в недавнем советском времени служба управления персоналом была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом технического обучения, службой быта. Задачи отдела кадров на отечественных предприятиях сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Таким образом, кадровая служба фактически осуществляла только учетные функции и не отвечала за эффективное использование труда и развитие кадров.

Это привело к восприятию отдела кадров как второстепенного структурного подразделения, фактически выполняющего лишь указания руководства предприятия и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны. В то же время различными видами кадровой работы были заняты другие подразделения предприятия. Так, например отдел труда и заработной платы занимался расчетом численности работников, организацией и оплатой труда; плановый отдел – планированием затрат на рабочую силу; партком занимался подбором руководящих кадров, а также воспитательной работой в коллективе; профсоюзная организация осуществляла организацию быта, отдыха, культурного времяпрепровождения и др.

Большая разобщенность таких узкоспециализированных структурных подразделений снижала эффективность работы с персоналом, не позволяла комплексно решать задачи формирования и тем более эффективного использования кадров. Подбором, расстановкой и использованием кадров занимались линейные руководители (начальники цехов, мастера), часто не располагая ни необходимыми знаниями, ни временем, поскольку их главная задача состояла в обеспечении своевременного и качественного выполнения производственных заданий. Их общение с отделом кадров носило больше оперативный характер. Кадровая служба не была наделена функциями планирования, организации, координирования, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, ограничиваясь текущей работой с персоналом.

В условиях рыночной экономики отделы кадров, не справляющиеся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, подверглись резкому изменению – организациях были выделены службы управления персоналом.

Цели службы управления персоналом, направления ее деятельности и функции. Служба управления персоналом - совокупность подразделений организации, выполняющих функций системы управления персоналом. Различают следующие организационные формы службы управления персоналом:

♦ отдел кадров;

♦ кадровая служба;

♦ управление кадров;

♦ департамент управления персоналом;

♦ управление человеческими ресурсами;

♦ кадровый центр и т.д.

Служба управления персоналом по своей сути непосредственно не участвует в основной деятельности организации, но обеспечивает ее нормальное функционирование. Основной целью данной службы является управление персоналом организации в рамках избранной кадровой политики. В связи с этим принято разделять стратегическое и тактическое направление работы службы персонала.

В рамках стратегического направления кадровая служба выполняет ряд задач, связанных с формированием кадровой политики, то есть совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Тактическое направление осуществляет решение текущих задач кадровой службы, которые не зависят от направления деятельности предприятия и отличаются достаточным разнообразием.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством организации роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед организацией. Служба управления персоналом – это совокупность функциональных подсистем (структурных подразделений), призванных управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. В эту службу входят занятые в сфере управления руководители, специалисты, исполнители. Основными направлениями деятельности службы управления персоналом являются:

¨ ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

¨ непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;

¨ гибкость организации труда;

¨ делегирование ответственности сверху вниз;

¨ партнерские отношения между участниками производства;

¨ новая организационная культура, ориентированная на работников.

Управление людьми всегда преследует определенные цели. Для обеспечения эффективной работы службы управления персоналом экономисты выделяют производственные, коммерческие, экономические, социальные и научно-технические цели. Производственная цель заключается в обеспечении установленного объема продукции и оказания услуг надлежащего качества. Коммерческая цель должна обеспечивать реализацию продукции и услуг в заданные сроки. В рамках экономической цели предусматривают получение прибыли от реализации товаров или услуг заданного объема и качества. Научно-техническая цель заключается в обеспечении заданного научно-технического уровня товаров и услуг, в постоянном повышении производительности труда на основании новых технологий.

Всякая управленческая деятельность может быть представлена на предприятии как система управления людьми и их трудовой деятельностью. В основе любого управления согласно теории менеджмента лежит пять функций - планирование, организация, координация, мотивация и контроль, которые находят свое отражение в классическом наборе функций по управлению персоналом. Для достижения социальной цели организации необходима реализация функций службы управления персоналом[12]. В настоящее время под функциями кадровой службы подразумевают конкретные виды управленческой деятельности, которые образуют циклический процесс управления персоналом.

Выделяют несколько классификаций кадровых функций в зависимости от различных критериев.

¨ В зависимости от направленности работы:

o социальная функция – отражается в обеспечении занятости;

o нормативная функция – выражается в соблюдении трудового законодательства;

o воспитательная функция – заключается в методах стимулирования сотрудников;

o информационно-аналитическая функция – отражается в информационном обеспечении процесса управления;

o контрольная функция – позволяет регулировать процессы управления персоналом внутри организации, а также производить мониторинг рынка труда.

¨ В зависимости от направленности кадровой службы:

o административная функция – разработка и принятие основных нормативных актов организации;

o функция делопроизводства – введение кадрового делопроизводства;

o функция трудоустройства – рекрутинг, адаптация сотрудника к рабочему месту;

o функция развития – повышение, подготовка и переподготовка кадров, управление карьерой сотрудников;

o функция лояльности - поддержание и стабилизация персонала, решение социальных вопросов;

o функция, отвечающая за управление дисциплиной, условия труда и техники безопасности.

¨ Среди современных функций выделяют[13]:

o определение потребности в персонале – планирование качественной потребности в персонале, выбор методов расчета количественной потребности в персонале, планирование количественной потребности в персонале;

o обеспечение персоналом – получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации, разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале, отбор персонала, его деловая оценка;

o развитие персонала – планирование и реализация карьеры и служебных перемещений, организация и проведение обучения;

o использование персонала – определение содержания и результатов труда на рабочих местах, производственная социализация, введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности, упорядочение рабочих мест, обеспечение безопасности труда, высвобождение персонала;

o мотивация результатов труда и поведения персонала – управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения, управление конфликтами, использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия, использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего места;

o правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом – правовое регулирование трудовых взаимоотношений, учет и статистика персонала, информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам, разработка кадровой политики.

¨ К инновационным кадровым функциям относят:

o определение общих принципов кадровой политики организации;

o решение задач кадрового планирования;

o мониторинг рынка труда;

o определение потребности в персонале на перспективу;

o разработка профиля должности, определение требований к будущим работникам;

o совершенствование системы подбора персонала и диагностики профессиональной пригодности;

o организация адаптации персонала;

o разработка локально-нормативных актов, определяющих трудовые отношения;

o планирование мероприятий по обучению персонала, работа с кадровым резервом;

o организация развития персонала, планирование деловой карьеры;

o совершенствование системы мотивации персонала в процессе трудовой деятельности;

o проведение исследований в области стимулирования персонала;

o организация работы по формированию и развитию организационной культуры предприятия;

o планирование мероприятий по урегулированию конфликтов и трудовых споров в организации;

o оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом.

¨ В некоторых организациях зона ответственности службы управления персоналом расширяется, и к основным добавляются следующие специфические функции:

o отслеживание и изучение рынка труда;

o контроль за развитием рынка кадровых технологий;

o сбор и анализ информации по компаниям-конкурентам;

o анализ бизнес-процессов компании и определение критических точек для контроля;

o доведение стратегических показателей до сотрудников;

o контроль за численностью персонала.

На практике принято выделять не общие функции службы управления персоналом, а функциональные обязанности структурных подразделений предприятия. Содержание труда каждого специалиста, занимающегося управлением персонала, зависит от конкретного рабочего места или должности, которые он занимает, и от их экономической роли в общем, производственном процессе и организационной структуре. Чем полнее определены функции каждого рабочего места или должности на предприятии, тем точнее можно установить круг обязанностей и содержание труда каждой категории работников.

Функции службы управления персоналом во многом определяют ее организационную структуру[14]. Также на процесс разработки функциональной структуры организации влияет размер организации, специфика и направленность деятельности, разделение труда организации, особенности выпускаемой продукции или оказываемых услуг. Так, например, на малых предприятиях указанные функции выполняет один специалист, реже специализированный отдел. В средних организациях цели кадровой политики организации реализует служба управления персоналом, имеющая несколько подразделений (отдел кадров, отдел подбора персонала, отдел стимулирования и социальной защиты). В крупных организациях с широкими финансовыми возможностями каждую функцию выполняет конкретных специалист или небольшой отдел.

Организационная структура службы управления персоналом. Функции управления персоналом образуют циклический процесс уп­равления персоналом. Структура управления. по своей сущности представляет собой форму разделения труда в системе управления персоналом, которая закрепляет соот­ветствующие управленческие функции за отдельными служба­ми и работниками.

Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством.

В мировой практике выделяют три уровня управления персоналом: высший, средний и линейный. К высшему уровню относятся директора компании, руководители фирмы, которые разрабатывают и определяют цели, задачи, стратегии и долговременные планы организации, т.е. фактически осуществляют функции планирования и организации.

К среднему уровню относятся менеджеры среднего звена, которые отвечают за реализацию стратегий, разработанных высшим руководством. Они осуществляют выполнение технологий управления персоналом (профориентация, набор, отбор и наем персонала).

К линейному менеджменту – относятся те менеджеры, которые непосредственно работают с сотрудниками, производящими продукты или оказывающими услуги. В зоне ответственности таких управленцев находится направление действий персонала, контроль и общее руководство.

Организационную структуру службы управления персоналом можно представить в видесовокупности взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функ­ций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организаци­ей определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

При формировании службы управления персоналом и ее структуры необходимо учитывать следующие факторы:

♦ внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

♦ технология работ и тип совместной деятельности;

♦ особенности персонала и корпоративной культуры;

♦ прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организа­ционные структуры аналогичных организаций.

Также построение организационной структуры службы управления персоналом требует соблюдение основных принципов, это - гибкость, специализация, единство прав и ответственности, разграничение полномочий, экономичность.

Сущность принципа гибкости состоит в способности быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве. Принцип специализации обеспечивается закреплением за каждым подразделением службы опре­деленных функций управления. Принципединства прав и ответственности заключается в том, что права и ответственность подраз­делений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве. Разграничение полномочий состоит в обеспечении принятия решений по выпуску продукции линейным руководством, а подготовку и реализацию решений обеспечивает функциональное руководство. Принцип экономичности характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Организационная структура включает в себя определенное количество и виды звеньев управления на каждом уровне и призвана:

¨ устанавливать связи и подчиненность звеньев управления;

¨ определять цели и задачи, права и обязанности каждого звена;

¨ определять наименование и объем выполняемых общих и специальных функций подразделений;

¨ характеризовать кадровое обеспечение службы управления персоналом (т.е. численный и качественный состав персонала)

В организационной структуре службы управления персоналом, как и в любой системе, имеются определенные элементы, находящиеся во взаимодействии друг с другом. Элементами структуры являются:

¨ персонал, принимающий участие в осуществлении основных задач организации;

¨ средства и предметы труда, имеющиеся в распоряжении дан­ной организации;

¨ коммуникации, устанавливающие связи между людьми и предметами их деятельности.

Основные связи и отношения между элементами структуры управления между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов: вертикальные (связи подчинения и руковод­ства) и горизонтальные (связи отношений и кооперации равно­правных элементов). Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными. Линейные связи предус­матривают обязательное подчинение по всем вопросам управле­ния, например директор — начальник цеха — мастер — рабочий, функциональные предполагают подчинение по определенной группе кадровых проблем (например, подбор, обучение, расста­новка, оценка, мотивация и др.).

При формировании службы управления персоналом для оптимизации финансовых и временных затрат имеет место быть следующая последовательность работы.

Во-первых, необходимо провести общую диагностику эффективности функциональ­ного взаимодействия между структурными подразделениями орга­низации и анализ делового потенциала определенных категорий работников, требующий выявить слабые места, на которые будут направлены силы вновь создаваемой службы управления персоналом.

Во-вторых, на основе полученной информации сделать сопоставительный анализ реального состояния организационной культуры с имеющимся у руководства представлением о ее уровне, выработать план первоочередных и перспективных мероприятий по приведе­нию в соответствие организационной культуры со стратегическими целями предприятия.

В-третьих, скорректировать выбранную организационную структуру службы персонала и выполнить детализацию объема фи­нансовых затрат на ее создание и обеспечение эффективного функ­ционирования.

В-четвертых, провести набор дополнительного персонала для службы и обучить специально выделенных сотрудников (при необходимости) совре­менным технологиям изучения делового потенциала персонала.

Формирование организационной структуры службы управления персоналом проходит через несколько этапов, которые представлены в виде схемы на рис.4.1.

При построении организационной структуры службы управления персоналом необходимо формировать связи между подразделениями таким образом, чтобы получившаяся функциональная структура являлась не просто схемой с указанием подразделений и взаимосвязи между ними, а отражала логику функционирования организации и соответствовала стратегическим целям организации. На практике принято выделять несколько видов организационных структур, применимых к службе управления персоналом.

 

 

структуризация целей системы управления персоналом
определение состава функций управления, позволяющих ре­ализовать цели системы
формирование состава подсистем организационной структуры
установление связей между подсистемами организационной структуры
определение прав и ответственности подсистем
расчет трудоемкости функций и численности подсистем
построение конфигурации организационной структуры

Рис. 4.1 Этапы формирования организационной структуры службы управления персоналом

Элементарная организационная структура службы управления персоналом представлена чаще всего в малых организациях. Данная структура заключается в создании двухуровневой системы управления – руководитель и исполнитель. К преимуществам данной структуры относят ее простоту, гибкость и возможность быстро принимать решения. На рисунке 4.2 приведена схема элементарной организационной структуры службы управления персоналом.

Директор по персоналу
Специалист

Рис. 4.2 Пример построения элементарной организационной структуры

Службы управления персоналом

Линейная организационная структура службы управления персоналом имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектами управления; во главе каждого подраз­деления стоит один руководитель, выполняющий все управлен­ческие функции. Каждый сотрудник отдела и организации в целом непосредственно подчиняется только указанному руководителю, и выполняют только его распоряжения. Пример построения данного типа представлен на рис.4.3.

Директор по персоналу
Специалист
Специалист

 

Рис. 4.3 Пример построения линейной организационной структуры

Службы управления персоналом

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры представлены в таблице 4.1.

Таблица 4.1

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

Директор по персоналу Отдел кадров Отдел развития и обучения …    

Рис.4.4 Пример построения функциональной организационной структуры службы управления персоналом

Преимущества и недостатки данного вида структуры представлены в таблице 4.2.

Таблица 4.2

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры

Директор по персоналу Отдел труда и заработной платы   Отдел …  

Рис.4.5 Пример построения линейно-штабной организационной структуры службы управления персоналом

Недостатками данного типа являются:

♦ увеличение численности штата по управлению персоналом, следовательно, и расходов на его содержание

♦ обособление аппарата управления от производства

Для построения организационной структуры службы управления персоналом кроме традиционных типов, могут быть использованы и другие известные структуры управления: матричная, продуктовая, про­цессная, корпоративные, неформальныеи др.

Так, например, при использовании неформального типа организационной структуры принимают во внимание не формы разделения труда, а социально-психологические факторы личности работников, их способностей и взаимоотношений между собой в процессе работы. Неформальные структуры управления пер­соналом повышают интерес работников к результатам своего тру­да, создают дополнительные условия для достижения более полной удовлетворенности в труде и тем самым обеспечивают более высокую эффективность функционирования как самой системы управления персоналом, так и всей системы организации про­изводства продукции и выполнения рыночных услуг.

Наименование подразделений, входящих в службу управления персоналом зависит от внешней среды, характера деятельности организации, ее целей и задач. Примерный перечень возможных подразделений представлен в таблице 4.3.

Таблица 4.3

Состав службы управления персоналом

Один из вариантов расположения заключается в том, что кадровая служба структурно подчинена руководи­телю по администрированию (Рис.4.6). Главная… Руководитель организации …

Рис. 4.6 Подчиненность службы управления персоналом руководителю по администрированию

Другой вариант – представляет собой структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабно­го органа общему руководству организации (Рис.4.7). Преимуществом является близость ко всем сферам руководства организации. Такая структура наиболее подходит для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще не определило статус кад­ровой службы. Однако не следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым ука­заниям.

 

 
Служба по управлению персоналом
Руководитель организации  

Рис.4.7Подчиненностьслужбыуправления персоналомв качестве штабного органа без определения статуса в системе управления.

И похожий на предыдущий вариант, но здесь уже руководство хочет поднять статус службы управления персоналом (Рис. 4.8).

 
Служба по управлению персоналом
Руководитель организации  

Рис. 4.8 Подчиненностьслужбы управления персоналомв качестве штабного органа высшему руководствусопределением статуса

И наконец, вариант, при котором служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рис.4.9). Этот вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно раз­витых фирм с выделением сферы управления персоналом в каче­стве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных под­систем управления.

Отдел маркетинга и рекламы
Бухгалтерия
Планово-экономический отдел
Служба по управлению персоналом  
Руководитель организации  

Рис. 4.9 Подчиненность службы управления персоналом высшему руководству

Выбор того или иного варианта месторасположения службы управления персоналом зависит от ряда факторов:

♦ размер организации;

♦ организационно-правовая форма;

♦ стратегия управления персоналом;

♦ необходимость и способность к быстрым изменениям внутренней среды.

При малочисленности персонала в организации выполнение функций службы управления персоналом может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В данном случае состав функций остается прежним, меняется только трудоемкость их выполнения.

 

РЕЗЮМЕ

В современных организациях управленческий труд базируется на принципах разделения и кооперации труда. Под разделением труда понимают разграничение деятельности людей в ходе производственного процесса. Принято выделять общественное, частное и единичное разделение труда. Разделение труда способствует росту профессиональных навыков, повышению производительности и качества труда.

На принципе разделения труда строится работа службы управления персоналом. Развитие кадровых служб связано с организацией трудоустройства населения. С развитием рыночных отношений в России развиваются кадровые службы, что позволяет организации совершенствовать свою деятельность.

До недавнего времени в состав службы управления персоналом входили только отдел кадров, отдел охраны труда и техники безопасности и отдел организации и оплаты труда, поэтому из цели, задачи и функции были весьма ограничены. Новые службы были созданы на базе уже существующих, в связи с чем были расширены и функции службы управления персоналом – от делопроизводства и нормирования труда перешли к вопросам мотивации и стимулирования, адаптации персонала, формированию и поддержанию организационной культуры и др.

По данным исследований службы управления персоналом в основном выполняют следующие функции:

♦ 95% фирм занимаются отбором и наймом персонала;

♦ 90% определяют заработную плату и прочие виды вознаграждения;

♦ 75% контролируют соблюдение техники безопасности;

♦ 75% осуществляют прогнозирование трудовых ресурсов;

♦ 70% занимаются организацией социальных мероприятий.

Служба управления персоналом по своей сути может выполнять различные функции, в зависимости от масштаба и направления деятельности организации. На практике служба управления персоналом должна быть построена с учетом следующих принципов: гибкость, специализация, единство прав и ответственности, разграничение полномочий и экономичность.

При построении службы управления персоналом принято использовать следующие виды организационных структур: элементарная организационная структура, линейная организационная структура, функциональная организационная структура, линейно-штабная или комбинированная организационная структура. Реже на практике используют следующие виды организационных структур: матричная, продуктовая, процессная, корпоративная, неформальная и др.

В службу управления персоналом могут входить различные подразделения, чаще всего ее наполняют следующие отделы: отдел найма и учета персонала, отдел трудовых и социальных отношений, отдел охраны и условий труда, отдел обучения и развития персонала, отдел стимулирования и оплаты труда, отдел планирования и маркетинга персонала.

Служба управления персоналом может занимать различное место в структуре управления. Она может подчиняться администрированию, высшему руководству, быть выделена в качестве «штабного» подразделения, это продиктовано ролью службы управления персоналом в современной организации.

 

 

ТЕСТ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

Перед Вами находятся 10 вопросов, и пять вариантов ответов на каждый из них. Только один ответ может быть правильным. Проверьте уровень усвоения Вами материалов, рассмотренных в 4 главе. Хорошим результатом являются девять правильных ответов из десяти.

31. Разделение труда, неотделимое от профессии, специализации работников, которые являются постоянными участниками всех трудовых процессов организаций, принято называть:

a. общественным;

b. частным;

c. единичным;

d. профессиональным;

E. функциональным.

32. В 20-30-е годы прошлого столетия в Англии специалистов, занимающихся кадровыми вопросами, называли:

a. менеджерами по персоналу;

b. специалистами по управлению человеческими ресурсами;

c. общественными секретарями;

d. документоведами;

E. секретарями по благополучию.

33. Совокупность функциональных подсистем, призванных управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики, называют:

a. службу управления персоналом;

b. отдел маркетинга;

c. финансово-экономический отдел;

d. администрацию;

E. отдел рекламы.

34. Среди инновационных функций службы управления персоналом выделяют:

a. воспитательную;

b. административную;

c. правового и информационного обеспечения;

d. проведение исследований в области стимулирования;

E. контроль за численностью персонала.

35. Функции службы управления персоналом выполняет один специалист при условии, что он работает на:

a. торговом предприятии;

b. «молодом» предприятии;

c. малом предприятии;

d. среднем предприятии;

E. промышленном предприятии.

36. Достижение минимальных необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления характеризует принцип:

a. гибкости;

b. специализации;

c. единства прав и ответственности;

d. разграничения полномочий;

E. экономичности.

37. Одним из этапов формирования организационной структуры службы управления персоналом НЕ является:

a. структурирование целей системы управления персоналом;

b. определение прав и ответственности подсистем;

c. построение конфигурации организационной структуры;

d. подбор необходимого персонала;

E. установление связей между подсистемами организационной структуры.

38. В какой организационной структуре существуют наиболее простые формы связи между субъектом и объектом управления, во главе каждого подразделения стоит один руководитель, а каждый сотрудник отдела подчиняется только указанному руководителю:

a. элементарной;

b. линейной;

c. функциональной;

d. комбинированной;

E. продуктовой.

39. Отдел, который анализирует и регулирует конфликты в организации, управляет ими, осуществляет социально-психологическую диагностику, принято называть:

a. отдел найма и учета персонала;

b. отдел трудовых и социальных отношений;

c. отдел обучения и развития;

d. отдел стимулирования и оплаты труда;

E. отдел планирования и маркетинга персонала.

40. Преимуществом какого вида структуры службы управления персоналом является близость ко всем сферам руководства организации, а недостатком - неопределенный статус службы управления персоналом:

a. подчиненность службы управления персоналом руководителю по администрированию;

b. подчиненность службы управления персоналом в качестве штабного органа без определения статуса в системе управления;

c. подчиненность службы управления персоналом в качестве штабного органа высшему руководству с определением статуса;

d. подчиненность службы управления персоналом высшему руководству;

E. подчиненность службы управления персоналом не определено.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Проведите сравнительный анализ кадровой службы прошлого столетия и современной службы управления персоналом. В чем их главное отличие и какова роль службы управления персоналом в современных организациях?

2. Какие функции можно отнести к функциям «первого уровня», почему?

3. На примере конкретной организации разработайте структуру управления персоналом. Опишите основные функции структурных подразделений.

РЕКОМЕНДЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ УГЛУБЛЕННОГО ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ

1. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008.

2. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008.

3. Кибанов А.Я., Баткаева Н.А., Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. Самара: СГТУ, 2001.

4. Лукашевич В.В. Основы управление персоналом: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2007.

5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. – М., 2003.

6. Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом: современный подход. Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009.

7. Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. – М.:КНОРУС, 2010.

8. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2007.

9. Управление персоналом : учебник / А.В. Тебекин. – М.: КНОРУС, 2009.

10. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010.

 

Глава 5. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом

Каждыйможет принять решение,

располагая достаточной информацией.

Хороший руководитель способен принять решение,

располагая недостаточной информацией.

Идеальный руководитель способен принять решение,

не зная решительно ничего.

«Законы информации Спенсера»

 

Краткое содержание главы

Кадровое обеспечение системы управления персоналом

Информационно-техническое обеспечение системы управления

персоналом

Правовое обеспечение системы управления персоналом

 

 

Развиваемые компетенции

 

После изучения этой главы Вы сможете:

1. Оценить количественный состав службы управления персоналом.

2. Изучить качественные характеристики специалистов по управлению человеческими ресурсами.

3. Понять критерии оценки информации.

4. Применять нормы права в регулировании трудовых отношений.

5. Понять сущность важнейших документов, регулирующих трудовые отношения в организации.

Основные понятия

 

Количественный состав Качественный состав
Среднесписочная численность работников Квалификационный справочник
Информация Документ
Документооборот Автоматизированная система управления
Должностная инструкция Коллективный договор
Нормативно-правовой акт Локальный акт организации
Правила внутреннего трудового распорядка Трудовой договор

Кадровое обеспечение системы управления персоналом. Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимают количественный и качественный состав сотрудников службы по управлению персоналом.

Количественный состав кадровой службы определяют на основе численности работников организации, сферы деятельности организации и структурного состава сотрудников. Ключевым показателем является среднесписочная численность работников. [15]

На практике при росте численности сотрудников организации, руководство увеличивает и состав службы управления персоналом, но использование показателя численности не позволяет рационально рассчитать штатный состав кадровой службы.

Не смотря на это, в мировой практике управления персоналом сложилась следующая тенденция: в США один работник кадровой службы обслуживает 100 сотрудников организации, в Германии – на одного работника приходится 130-150 сотрудников, во Франции похожая ситуация – один работник на 130 сотрудников, в Японии на 100 сотрудников – 2,7 работника службы управления персоналом, в Италии на 130 служащих приходится 1,5 менеджера, в России в среднем один специалист на 100 сотрудников организации.

Одним из распространенных методов определения численности сотрудников службы управления персоналом является расчет трудоемкости работ. Используя установленные нормы времени и выработки, по формуле 5.1 определяют общий численный состав кадровой службы:

Ч = Т х К : Фп (5.1)

где Т – общая трудоемкость всех выполняемых работ за год (человекочасы);
  К – коэффициент, учитывающий затраты времени на выполненные работы, не предусмотренные Т (К = 1,25);
  Фп- полезный фонд рабочего времени одного работника в год (час, в среднем – 1910 ч).

Количественная оценка потребности в специалистах службы управления персоналом должна быть одобрена руководством организации. При анализе кадрового обеспечения системы управления персоналом расчета только количественных показателей недостаточно. Оптимальным считается проведение дополнительной процедуры диагностики качественного состава кадровой службы.

В Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих представлены различные должности, которые относят к специалистам и руководителям службы управления персоналом. Согласно данному документу к ним предъявляют соответствующие требования. Анализ качественного состава кадровой службы должен быть построен на оценке должностных обязанностей специалистов данной службы. В Справочнике приводят следующие должностные обязанности специалистов и руководителей системы управления человеческими ресурсами.

Основные обязанности начальника отдела кадров:

¨ организует работу по комплектованию сотрудниками необходимого уровня квалификации;

¨ принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия;

¨ организует труд специалистов по подбору в рамках поиска, диагностики профессиональной пригодности, контролирует грамотную расстановку кадров;

¨ координирует работу по аттестации сотрудников, принимает участие в разработке инструментария по аттестации специалистов;

¨ анализирует работу службы управления персоналом, разрабатывает способы совершенствования работы данной службы.

Основные обязанности начальника отдела организации и оплаты труда:

¨ обеспечивает организацию процессов труда и управления в организации в соответствии с его целями и стратегией, направленными на производство высококачественной, конкурентоспособной продукции;

¨ координирует работу по нормированию труда;

¨ обеспечивает работу по анализу трудовых процессов, улучшению использования трудового потенциала, изучению условий труда;

¨ проводит диагностику существующей системы оплаты труда, разрабатывает меры по совершенствованию системы премирования;

¨ контролирует расходование фондов оплаты труда и материального стимулирования;

¨ координирует работу по предупреждению сокращения численности сотрудников;

¨ организует контроль за соблюдением на предприятии трудового законодательства.

Основные обязанности начальника отдела подготовки кадров:

¨ организует работу по совершенствованию уровня квалификации сотрудников;

¨ создает систему непрерывного повышения квалификации всех работников организации;

¨ координирует работу по развитию деловой карьеры сотрудников;

¨ определяет формы, методы и способы обучения на основе требований к персоналу;

¨ анализирует эффективность обучения в организации.

Основные обязанности начальника отдела социального развития:

¨ осуществляет руководство социологической работой на предприятии;

¨ координирует работу по совершенствованию качественного состава организации;

¨ организует обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных;

¨ обеспечивает разработку и реализацию мер по сохранению здоровья и повышению содержательности досуга работающих, росту жизненного уровня работников и членов их семей, социальной защите отдельных категорий работающих (пенсионеров, молодежи, женщин).

Основные обязанности инженера по подготовке кадров:

¨ организует обучение специалистов на предприятии;

¨ занимается подбором кадров – преподавателей и тренеров в соответствии с выбранной программой обучения;

¨ контролирует качество обучения, анализирует выбранные методы и программы развития персонала;

¨ совершенствует формы и методы профессионального обучения и повышения квалификации кадров на предприятии;

¨ анализирует эффективность обучения в организации.

Основные обязанности инспектора по кадрам:

¨ ведет учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации;

¨ оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия, а также другую установленную документацию по кадрам;

¨ формирует и ведет личные дела работников, вносит в них соответствующие изменения;

¨ заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, производит записи в трудовых книжках о приеме, переводе, увольнении и поощрении;

¨ ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков;

¨ изучает причины текучести кадров, участвует в разработке мероприятий по ее снижению. Подготавливает документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив;

¨ осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка.

Основные обязанности специалиста по кадрам:

¨ принимает участие в поиске, отборе и найме кадров, формирует состав организации на основе требований руководителей подразделений;

¨ проводит анализ количественного и качественного состава организации путем изучения должностных инструкций, профилей;

¨ производит мониторинг рынка труда, налаживает связи с руководителями высший и средних учебных заведений;

¨ координирует работу инспектора по кадрам в рамках кадрового делопроизводства.

Основные обязанности экономиста по труду:

¨ составляет штатное расписание в соответствии с утвержденной структурой управления, вносит в них изменения, обусловленные появлением новых видов деятельности (должностей), присущих рыночной экономике;

¨ осуществляет контроль за соблюдением штатной дисциплины, расходованием фонда заработной платы;

¨ ведет учет показателей по труду и заработной плате, анализирует их и составляет установленную отчетность.

Основные обязанности заместителя директора по управлению персоналом:

¨ координирует работу по управлению человеческими ресурсами на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника;

¨ участвует в работе по разработке кадровых стратегий и основных направлений кадровой политики;

¨ разрабатывает мероприятия по совершенствованию мотивации персонала организации;

¨ контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом;

¨ совершенствует процессы управления персоналом организации на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств вычислительной техники, коммуникаций и связи.

Основные обязанности менеджера по персоналу:

¨ координирует работу с персоналом в соответствии с со стратегическими целями организации;

¨ обеспечивает формирование штата организации высококвалифицированными сотрудниками;

¨ проводит диагностику профессиональной пригодности персонала и аттестацию персонала;

¨ организует повышение квалификации персонала организации;

¨ составляет и оформляет трудовые договоры, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

В связи с тем, что каждая организация самостоятельно проводит анализ количественного и качественного состава, представленные выше методики носят рекомендательный характер.

В современных условиях большинство кадровых служб государственных предприятий укомплектовано специалистами невысокой квалификации, не имеющими специального образования и опыта работы. Редко в службе по управлению персоналом встречаются такие должности, как психолог, физиолог, социолог, все чаще должностной фонд кадровой службы – это сотрудники по подбору персонала и кадровому делопроизводству. Опыт показывает, что коммерческие организации стремятся заполнить штат сотрудников службы управления персоналом высокопрофессиональными специалистами, тем не менее, и состав их кадровых служб редко еще отвечают современным требованиям.

Информационно-техническое обеспечение системы управления персоналом. Реализация кадровых задач напрямую зависит от качества и количества информации, на основе которой будет принято то или иное решение. Информационное обеспечение включает в себя сбор, анализ и хранение информации.

Информация – это совокупность сведений, сообщение, уменьшающее имеющуюся неопределенность в системе управления персоналом.

Качество представленной информации зависит от критериев оценки информации, т.е. определяется по таким позициям насколько она полная, актуальная, достоверная, доступная и адресная.

Полнота информации заключается в том объеме, который необходим и достаточен для принятия управленческого решения. Недостаток информации приводит к ошибочному решению, а избыток – к затруднению поиска решения.

Актуальность информации означает, что за время сбора и обработки информация не устарела, а по-прежнему соответствует современному состоянию дел.

Достоверность информации обеспечивается ее соответствию реальному состоянию дел.

Доступность информации предполагает, что информация представлена в удобном для обработки виде.

Адресность информации заключается в том, что она должна быть направлена лицу, принимающему решения.

Выделяют два источника информации: внешний и внутренний.

К внешним источникам относят:

♦ специализированные периодические издания;

♦ справочно-правовые и нормативно-правовые системы;

♦ ответы на запросы в соответствующие органы;

♦ интернет-ресурсы;

♦ протокольные мероприятия – выставки, ярмарки, конференции.

В качестве внутренних источников выделяют информационно-поисковые и справочно-информационные системы[16].

Информацию, полученную в результате исследований и разработок, называют первичной, а переработанную на основе одного или нескольких источников – вторичной. При работе с информацией необходимо опираться на первоисточник, однако, если это невозможно, то рекомендуют использовать качественную вторичную информацию.

Основным носителем информации является документ, т.е. сведения, зафиксированные на материальном носителе, имеющие официальный характер и подлежащие использованию или последующей обработке и передаче адресату.

Движение документов в организации с момента их создания или получения до завершения исполнения: отправки и (или) направления в дело называют документооборотом. Принято выделять три документопотока: входящий, исходящий и внутренний. Алгоритм работы с входящей документаций представлен на рис. 5.1.

 

 

Прием документа, проверка правильности адресования
Предварительное рассмотрение
Регистрация документа
Передача руководителю
Рассмотрение документов руководителем
Передача документов исполнителю
Подшивка документа в дело
Контроль исполнения документов


Рис. 5.1. Алгоритм работы с входящей документацией

Входящая документация представлена в виде писем и иных документов, поступающих в организацию, она должна тщательно проверяться, на практике возможны ошибки данных, затем информация сортируется – часть поступает руководителю организации, а письма с пометкой «лично» не регистрируются и передаются исполнителю.

Входящая документацию регистрируется путем проставления индекса и даты с занесением сведений в специальных журнал, только после этого она поступает к руководителю на рассмотрение. После резолюции руководства документ отправляют исполнителю, ход исполнения контролируется. После исполнения документа в журнале регистрации входящей документации делается соответствующая запись, и корреспонденция подшивается в дело. В дальнейшем возможна информационно-справочная работа по данному документу.

Порядок обработки исходящей документации несколько отличается. Под исходящим документопотоком понимают документы подготовленные организацией для отправления в иные инстанции. В первую очередь составляют проект документа, далее проходит этап согласования, возможна доработка документа. Служба документационного обеспечения управления проверяет правильность оформления представленного проекта. Затем документ подписывается руководителем, после чего он регистрируется и отправляется адресату. Второй экземпляр документа подшивается в дело. Алгоритм работы с исходящей документацией представлен на рис. 5.2.

 

Составление проекта документа
Согласование проекта документа
Доработка проекта документа
Визирование документа
Проверка правильности оформления
Подписание документа руководителем
Отправка документа адресату
Регистрация документа
Подшивка второго экземпляра в дело


Рис. 5.1. Алгоритм работы с исходящей документацией

Внутренние документы создаются для внутреннего пользования в организации, они составляются, обрабатываются и хранятся в рамках одной организации. Порядок работы с внутренними документами сначала аналогичен порядку работы с исходящей документацией, а затем – с входящей.

Техническое обеспечение системы управления персоналом – это совокупность технических средств сбора, регистрации, накопления, обработки, передачи и представления информации.

К основным техническим средствам относят: персональный компьютер с выходом в интернет; принтер; копир; сканер; канцелярские принадлежности; офисная мебель; телефонный аппарат; установленное техническое обеспечение.

К техническим средствам, используемым в системе управления персоналом, предъявляют следующие требования:

¨ информационная, программная и техническая совместимость входящих в него средств;

¨ адаптируемость к изменениям в работе службы управления персоналом;

¨ возможность расширения с целью подключения новых устройств.

От того, насколько представленные технические средства будут удовлетворять потребности службы персонала, зависит содержание оптимальных условий труда, что в свою очередь влияет на эффективность функционирования службы управления персоналом.

В последнее время в современных организациях особое внимание уделяется автоматизированным системам управления. Под автоматизированной системой управления понимается совокупность технических средств, математического обеспечения, форм организации сбора, обработки и передачи информации, позволяющая осуществлять оптимальное ведение контролируемых процессов по установленным для этого программам.

Создание автоматизированной системы управления персоналом экономически оправдано только в крупных организациях, что связано со значительными финансовыми затратами. Поэтому решение о внедрении данной системы должно быть подкреплено соответствующими экономическими расчетами.

Правовое обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность норм и правил, установленных государством и разработанных организацией, регулирующих трудовые отношения между работником и работодателем.

Нормы, установленные государством, закрепляются в нормативно-правовых актах[17]. К нормативно-правовым актам,содержащим нормы трудового права,в первую очередь относятся Конституция Российской Федерации, Гражданский кодекс Российской Федерации и Трудовой кодекс Российской Федерации. Кроме того, в эту группу правовых актов следует отнести федеральные законы Российской Федерации, указы Президента Российской Федерации, постановления Правительства Российской Федерации, законы субъектов Российской Федерации, нормативные правовые акты субъектов Российской Федерации, акты органов местного самоуправления, содержащие нормы трудового права, нормативные акты (приказы, инструкции и т.п.) министерств и ведомств.

Большое значение в регулировании трудовых отношений имеют локальные акты[18], а так же другие документы правового характера, устанавливающих нормы и определяющих порядок, приемы, формы, процедуры, необходимые в управлении работниками организации. К ним относят коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор, должностные инструкции и др.

Коллективный договор - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя. Сторонами коллективного договора являются работники и работодатель.

Порядок и условия заключения коллективного договора до недавнего времени определялись Трудовым кодексом РФ и Законом РФ
"О коллективных договорах и соглашениях". С 2006 года Закон РФ
"О коллективных договорах и соглашениях" утратил силу.

Коллективный договор может заключаться как в организации в целом, так и в ее обособленных структурных подразделениях.

Содержание коллективного договора и его структуру стороны определяют самостоятельно. Непосредственное участие в разработке коллективного договора принимает служба управления персоналом. Коллективный договор может включать положения по следующим вопросам (ст. 41 ТК РФ):

¨ формы, системы и размеры оплаты труда;

¨ выплата пособий, компенсаций;

¨ механизм регулирования оплаты труда с учетом роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором;

¨ занятость, переобучение, условия высвобождения работников;

¨ рабочее время и время отдыха, включая вопросы предоставления и продолжительности отпусков;

¨ улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи;

¨ соблюдение интересов работников при приватизации государственного и муниципального имущества;

¨ экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве;

¨ гарантии и льготы работникам, совмещающим работу с обучением;

¨ оздоровление и отдых работников и членов их семей;

¨ частичная или полная оплата питания работников;

¨ контроль выполнения коллективного договора, порядок внесения в него изменений и дополнений, ответственность сторон, обеспечение нормальных условий деятельности представителей работников, порядок информирования работников о выполнении коллективного договора;

¨ отказ от забастовок при выполнении соответствующих условий коллективного договора;

¨ другие вопросы, определенные сторонами.

Коллективный договор не должен содержать условия, ухудшающие положение работников по сравнению с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Контроль содержания коллективного договора осуществляет соответствующий орган по труду, в который коллективный договор должен быть направлен на уведомительную регистрацию в течение семи дней после подписания. Следует иметь в виду, что коллективный договор вступает в силу не с момента его направления на уведомительную регистрацию или уведомительной регистрации, а со дня его подписания сторонами или со дня, установленного коллективным договором.

Заключается коллективный договор на срок не более трех лет с последующим правом сторон продлевать его действие так же на срок не более трех лет.

Коллективный договор не является документом, обязательным для организации. Но если он заключен, условия коллективного договора являются обязательными для исполнения работниками и работодателем.

Правила внутреннего трудового распорядка - локальный нормативный акт, регламентирующий порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений у определенного работодателя (Ст.189 ТК РФ).

Правила внутреннего трудового распорядка являются обязательным для организации документом. Разработанный проект правил внутреннего трудового распорядка рассматривается представительным органом работников, после чего утверждается работодателем.

Основными разделами правил внутреннего трудового распорядка обычно являются следующие:

♦ общие положения;

♦ порядок приема, перевода и увольнения работников;

♦ основные права и обязанности работников;

♦ основные права и обязанности работодателя;

♦ рабочее время;

♦ время отдыха;

♦ дисциплина труда.

Трудовой договор представляет собой соглашение между работником и работодателем (ст.56 ТК РФ). В соответствие с этим соглашением и работодатель, и работник, как стороны трудового договора, принимают на себя определенные обязательства. Так, работодатель обязан:

¨ предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции;

¨ обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативно-правовыми актами, содержащими нормы трудового права;

¨ своевременно и в полном объеме выплачивать заработную плату.

Обязательства работника следующие:

♦ лично выполнять определенную трудовым договором функцию;

♦ соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации.

При заключении трудового договора следует учитывать ограничения, которые устанавливает трудовое законодательство к возрасту работников. В соответствие со ст.63 Трудового кодекса Российской Федерации трудовой договор может заключать гражданин, достигший возраста шестнадцати лет. Лица, более младшего возраста так же могут выступать в роли работников, но при определенных условиях.

С пятнадцати лет допускается заключение трудового договора для выполнения легкого труда при условии получения общего образования, или обучения по основной общеобразовательной программе по иной, чем очная, форме обучения, или оставления в соответствии с федеральным законом общеобразовательного учреждения.

С четырнадцати лет возможно заключение трудового договора для выполнения легкого труда, в свободное от учебы время с согласия одного из родителей и органа опеки и попечительства.

Лицам, не достигшим четырнадцати лет, заключение трудового договора допускается с согласия одного из родителей и органа опеки и попечительства исключительно в организациях особого рода: цирках, театрах, киностудиях и т.п. Причем, трудовой договор от имени работника в этом случае подписывает его родитель.

На практике работодатели не всегда охотно заключают трудовые договора с лицами, не достигшими восемнадцати лет. Объясняется это особенностями регулирования труда данной категории работников, например: обязательные ежегодные медицинские осмотры за счет средств работодателя; запрещение выполнения работ во вредных и опасных условиях труда; предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска продолжительностью не 28 календарных дней, а 31, причем в удобное для работника время и др.

Работодателем может быть как юридическое, так и физическое лицо. В качестве работодателя - физического лица могут выступать:

¨ индивидуальные предприниматели;

¨ лица, чья профессиональная деятельность подлежит обязательной государственной регистрации или лицензированию;

¨ лица, вступающие в трудовые отношения с работниками в целях личного обслуживания и ведения домашнего хозяйства.

Трудовой кодекс устанавливает ограничение возраста, с которого физические лица могут заключать трудовые договоры в качестве работодателя:

¨ с восемнадцати лет - при условии наличия у них гражданской дееспособности в полном объеме;

¨ с восемнадцати лет – имеющие самостоятельный доход, но ограниченные судом в дееспособности, имеют право заключать трудовые договоры с работниками в целях личного обслуживания и помощи по ведению домашнего хозяйства с письменного согласия попечителей;

¨ от имени физических лиц, достигших возраста восемнадцати лет, имеющих самостоятельный доход, но признанных судом недееспособными, их опекунами могут заключаться трудовые договоры с работниками в целях личного обслуживания этих физических лиц и помощи им по ведению домашнего хозяйства.

¨ до восемнадцати лет - со дня приобретения гражданской дееспособности в полном объеме;

¨ от четырнадцати до восемнадцати лет (за исключением несовершеннолетних, приобретших гражданскую дееспособность в полном объеме) могут заключать трудовые договоры с работниками при наличии собственных заработка, стипендии, иных доходов и с письменного согласия своих законных представителей (родителей, опекунов, попечителей).

Характер возникающих отношений между работником и работодателем во многом определяется содержанием трудового договора. Следует иметь в виду, что не существует унифицированной формы трудового договора. Каждая организация вправе разрабатывать ее самостоятельно, соблюдая требования трудового законодательства Российской Федерации. В соответствии со ст. 57 Трудового кодекса Российской Федерации в трудовом договоре выделяют три группы элементов:

¨ сведения, необходимые для заключения трудового договора;

¨ обязательные элементы трудового договора;

¨ дополнительные элементы трудового договора.

К сведениям, необходимым для заключения трудового договора относятся:

¨ фамилия, имя, отчество работника и сведения о документах, удостоверяющих его личность;

¨ наименование работодателя (фамилия, имя, отчество и сведения о документах, удостоверяющих личность работодателя в случае, если работодатель - физическое лицо);

¨ идентификационный номер налогоплательщика (для работодателей, за исключением работодателей - физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями);

¨ сведения о лице, подписавшем трудовой договор от имени и по поручению работодателя, а так же основание, в силу которого это лицо наделено соответствующими полномочиями;

¨ место и дата заключения трудового договора.

Обязательными (или существенными) условиями являются те, без которых трудовой договор не может быть заключен. Это условия, установленные законодательством. К ним относятся:

¨ место работы;

¨ трудовая функция (работа по определенной должности; конкретный вид поручаемой работы);

¨ дата начала работы – для договора на неопределенный срок; для срочного трудового договора – срок его действия и обстоятельства, явившиеся основанием для заключения срочного трудового договора;

¨ условия, определяющие в том или ином случае характер работы (подвижной, разъездной, в пути, другой характер работы);

¨ характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных и (или) опасных условиях;

¨ режим труда и отдыха (если в отношении данного работника он отличается от режима труда и отдыха, установленного в целом в организации);

¨ условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);

¨ условие об обязательном социальном страховании работника;

¨ другие условия в случаях, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

Дополнительные условия, в отличие от обязательных условий, не влияют на заключение трудового договора. Они могут не включаться в трудовой договор, но при включении – обязательны для исполнения. К ним можно отнести условия:

¨ об испытании;

¨ о неразглашении охраняемой законом тайны (государственной, служебной, коммерческой и иной).

При установлении дополнительным условия об испытании необходимо учитывать, что срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций – шести месяцев. Для лиц, заключивших трудовой договор на срок от двух до шести месяцев испытание не может превышать двух недель. Кроме того, трудовым законодательством определен круг лиц, в отношении которых испытание не может быть применено.

Положение работника во время прохождения испытания не должно отличаться от положения работника, прошедшего испытание. Например, не допускает, чтобы во время прохождения испытательного срока работник получал меньшую заработную плату, чем в дальнейшем. На практике мы часто сталкиваемся с нарушением данного требования, когда во время срока испытания работник получает меньшую заработную плату в сравнении с той, которая обещана после прохождения испытания.

Условие об испытании дает возможность работодателю проверить на практике соответствие способностей и возможностей работника требованиям должности или рабочего места, то есть убедиться в правильности выбора, сделанного в ходе отбора кандидатов на вакантную позицию. При выявлении такого несоответствия работодатель имеет право расторгнуть с работником трудовой договор до окончания срока испытания, предупредив его об этом за три дня в письменной форме и указав причины, по которым работник не соответствует требованиям организации (ст.71 ТК РФ).

Работнику условие об испытании обеспечивает возможность в случае необходимости расторгнуть трудовой договор в период испытания, предупредив работодателя в письменной форме за три дня.

Других возможностей ни для работника, ни для работодателя условие об испытании не предусматривает.

Если в трудовом договоре закреплено условие о соблюдении коммерческой тайны, то работодателю необходимо для реализации этого условия утвердить Положение о коммерческой тайне и Перечень информации, составляющей коммерческую тайну. В этих документах работодатель должен конкретизировать, что именно составляет закрытые сведения, а также подробно определить режим (процедуру) работы с коммерческой тайной и установить меры ответственности за ее нарушение.

В соответствии с нормами трудового права, все трудовые договоры в зависимости от срока действия делятся на две группы.

К первой относятся трудовые договоры, заключенные на неопределенный срок. В таком договоре указывается только дата начала работы. То есть, если в трудовом договоре не оговорен срок его действия, то договор является заключенным на неопределенный срок.

Вторая группа – это трудовые договоры на определенный срок (срочные трудовые договоры). Срочный трудовой договор заключается в том случае, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок из-за характера предстоящей работы или условий ее выполнения, если иное не предусмотрено законодательством. Например, на время исполнения обязанностей отсутствующего работника, за которым сохраняется место работы; для выполнения временных (до двух месяцев) работ; для выполнения сезонных работ (не более шести месяцев).

Кроме того, трудовое законодательство допускает заключение срочного трудового договора по соглашению сторон. Например, с поступающими на работу пенсионерами по возрасту; с лицами, избранными по конкурсу на замещение соответствующей должности; с лицами, обучающимися по очной форме обучения; с лицами, поступающими на работу по совместительству.

При заключении срочного трудового договора в его тексте должна быть указана причина, не дающая возможности заключить с работником трудовой договор на неопределенный срок. Срочные трудовые договоры, как правило, заключаются на срок не более пяти лет.

Если по истечении срока действия срочного трудового договора ни одна из сторон не потребовала его расторжения и работник продолжает работу, то трудовой договор считается заключенным на неопределенный срок.

Трудовой договор заключатся в письменном виде в двух экземплярах, каждый из которых подписывается работником и работодателем. Получение работником экземпляра трудового договора должно подтверждаться подписью работника на экземпляре трудового договора, хранящемся у работодателя.

Должностная инструкция – организационно-распорядительный документ, в котором закрепляются трудовая функция работника, круг должностных обязанностей, пределы ответственности, квалификационные требования, предъявляемые к занимаемой должности.

Должностная инструкция может являться приложением к трудовому договору, а может утверждаться как самостоятельный документ.

Порядок составления должностной инструкций не урегулирован нормативными правовыми актами. Каждая организация вправе самостоятельно решать, как оформлять данный документ и формировать описание той или иной должности.

В большинстве случаев должностные инструкции разрабатываются на основе квалификационных характеристик, содержащихся в квалификационных справочниках.

Обычно должностная инструкция состоит из следующих разделов:

♦ общие положения;

♦ должностные обязанности;

♦ права;

♦ взаимоотношения;

♦ ответственность.

 

РЕЗЮМЕ

Результативность функционирования любой системы управления во многом определяется качеством и характером использования, ресурсов, ее наполняющих.

Качественное обеспечение системы управления персоналом включает в себя два компонента: количественный и качественный состав службы управления персоналом. Количественный состав определяется в зависимости от устава организации, штатным расписание, среднесписочной численности работников, сложностью и трудоемкостью задач, уровнем квалификации персонала. Качественный состав зависит от квалификации специалистов кадровой службы. В настоящее время уровень профессионализма сотрудников службы управления персоналом растет.

Информационно-техническая работа является одной из основных обязанностей специалистов по управлению человеческими ресурсами. Современному сотруднику постоянно приходится искать, обобщать, обновлять и хранить сведения самого различного характера, используя при этом современные технические средства.

Деятельность организации должна осуществляться в рамках определенных норм и правил. Те из них, которые носят официальный характер, закреплены в соответствующих правовых нормах. Нормы, определенные государством и являющиеся общеобязательными, устанавливаются нормативно-правовыми актами. Важнейшие нормативно-правовые акты, содержащие нормы трудового права – это Конституция Российской Федерации, Гражданский кодекс Российской Федерации и Трудовой кодекс Российской Федерации. Государство, признавая самостоятельность организации, наделяет ее правом разрабатывать и вводить внутриорганизационные нормы, которые фиксируются в локальных актах и других документах правового характера, определяющих правила, порядок, приемы, формы, процедуры, необходимые в управлении работниками организации. Нормы, устанавливаемые организацией, закрепляются в первую очередь в коллективном договоре, правилах внутреннего трудового распорядка, трудовом договоре, должностных инструкциях. Внутриорганизационные нормы и правила должны в полной мере соответствовать трудовому законодательству.

 

 

 

 

ТЕСТ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

Перед Вами находятся 10 вопросов, и пять вариантов ответов на каждый из них. Только один ответ может быть правильным. Проверьте уровень усвоения Вами материалов, рассмотренных в 5 главе. Хорошим результатом являются девять правильных ответов из десяти.

1. Одним из методов определения численности сотрудников службы управления персоналом является расчет:

a. рентабельности;

b. трудоемкости;

c. фонда оплаты труда;

d. товарооборота;

E. чистой прибыли.

2. Документ, определяющий должностные обязанности, основные требования и знания специалиста, называется:

a. Трудовой кодекс;

b. Конституция;

c. Гражданский кодекс;

d. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащий;

E. Правила внутреннего трудового распорядка.

3. Формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью:

a. начальник отдела кадров;

b. менеджер по персоналу;

c. инспектор по кадрам;

d. инженер по подготовке кадров;

E. специалист по кадрам.

4. Один из критериев оценки информации, который основан на том, что информация должна быть представлена в удобном для обработке виде, называется:

a. актуальность;

b. достоверность;

c. доступность;

d. адресность;

E. полнота.

5. Экономичнее всего создавать автоматизированную систему управления персоналом в:

a. малой организации;

b. средней организации;

c. крупной организации;

d. государственной организации;

E. коммерческой организации.

6. Содержание коллективного договора стороны определяют:

a. самостоятельно;

b. при участии посредников;

c. с учетом мнения государственного органа по труду;

d. по решению арбитражного суда;

E. по решению представителей работодателя.

7. Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании:

a. гражданско-правового договора;

b. коллективного договора;

c. трудового договора;

d. договора возмездного оказания услуг;

E. договора подряда.

8. Не является существенным условием трудового договора условие о:

a. дате начала работы;

b. неразглашении охраняемой законом тайны;

c. условиях оплаты труда;

d. месте работы;

E. обязательном социальном страховании.

9. Заключение трудового договора на условиях совместительства:

a. обязательно;

b. желательно;

c. запрещено;

d. не желательно;

E. наказуемо.

10. Правила внутреннего трудового распорядка утверждаются:

a. с учетом мнения представительного орган работников;

b. самостоятельно работодателем;

c. коллективом работников;

d. профсоюзной организацией;

E. службой управления персоналом.

 

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. В чем заключается кадровое обеспечение системы управления персоналом.

2. Какое современное техническое обеспечение системы управления персоналом сможет удовлетворить требование рынка.

3. В чем заключается связь должностной инструкции с бизнес-процессами в организации.

РЕКОМЕНДЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ УГЛУБЛЕННОГО ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. № 1.

  1. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008.
  2. Делопроизводство и другие аспекты работы секретаря / Под ред. Г.Ю. Касьяновой. – М.: АБАК, 2011.
  3. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих от 21 августа 1998 г.
  4. Лукашевич В.В. Основы управление персоналом: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2007.
  5. Оформляем кадровые документы: настольная книга практика. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: «Альфа-Пресс», 2010.
  6. Петелина М.В., Сенотрусова Ю.В. Должностные инструкции в торговле. Рекомендовано для руководителей, работников кадровой службы, юристов. – М.: Омега-Л, 2006.
  7. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. О.И. Марченко. – М.: «Ось-89», 2004.
  8. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра - М, 2009.
  9. Шкатулла В.И. Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации. - М: Норма, 2009.

 

 

Глава 6. Анализ кадрового потенциала организации

Трудись для того,

чтоб наслаждаться

(Жан Жак Руссо)

 

Краткое содержание главы

Кадровый потенциал организации и методы его анализа

Трудовой коллектив; его признаки и функции

Формальные и неформальные группы, управление ими

Власть и лидерство

Нововведения и персонал

Социально-психологический климат в коллективе и его оценка

Философия управления и деловое кредо организации

Развиваемые компетенции

После изучения этой главы Вы сможете:

  1. Понять, что представляет собой кадровый потенциал организации, и освоить основные методы его анализа.
  2. Уяснить содержание понятия «трудовой коллектив» и получить представление о его признаках и функциях.
  3. Использовать в системе управления персоналом динамику формальных и неформальных групп.
  4. Составить представление о власти и лидерстве, философии управления и деловом кредо организации.
  5. Понять, почему персонал без часто энтузиазма относится к нововведениям и что надо делать, чтобы создать атмосферу новаторства в коллективе.
  6. Научиться оценивать социально-психологический климат в организации.

Основные понятия

 

Баланс власти Нововведения
Власть Организационная культура
Деловое кредо организации Производственно-функциональная структура
Кадровый потенциал Распределение ролей в группе
Лидерство Трудовой коллектив
Методы анализа кадрового потенциала Социально-психологический климат Философия управления
Модели лидеров Формальная группа
Неформальная группа Эволюция концепций лидерства

Кадровый потенциал организации и методы его анализа.Потенциал (от лат. potentia - сила) означает возможности, которые могут быть использованы для решения задачи или достижения определенной цели.

Кадровый потенциал предприятия (организации)- это возможности персонала и администрации, которые могут быть использованы для достижения целей предприятия (организации).

Современный менеджмент рассматривает улучшение использования кадрового потенциала организации как главный резерв повышения эффективности ее функционирования. В этой связи первостепенной задачей кадрового менеджмента становится анализ кадрового потенциала и изучение возможностей трудового коллектива. Трудовой коллектив представляет собой сложную социальную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к росту производительности труда.

Улучшение использования кадрового потенциала связано с управлением формальными и неформальными группами, решением проблем власти и лидерства, внедрением инноваций, созданием здорового психологического климата.

В этой связи особую актуальность приобретают методы анализа кадрового потенциала организации. При исследовании кадрового потенциала широко используются метод системного анализа (метод декомпозиции и метод последовательной постановки, метод сравнений и метод структуризации целей), а также экспертно-аналитический метод и метод главных компонентов, опытный метод и метод коллективного блокнота.

Как уже было сказано выше, одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Системный подход применительно к управлению персоналом предполагает исследование всей системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т. п.

Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает, прежде всего, широкое использование метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает, тем самым, их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции, операции - на элементы. После расчленения следует изучение каждой из частей, затем их моделирование и синтез.

С методом декомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на функционирование персонала каждого фактора в отдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные из них.

Системный анализ не исключает и метод сравнений, который дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени, сравнивая желаемое состояние этой подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость, и расширяются возможности для сравнений.

Необходимым условием системного анализа является метод структуризации целей, который предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»).

Экспортно-аналитический метод применительно к исследованию кадрового потенциала предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента.

С системным анализом тесно связан и метод главных компонентов, позволяющий отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление.

Опытный метод связан с системой и ситуационным анализом. Этот метод базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления.

Метод коллективного блокнота («банка идей») базируется на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

Улучшение использования кадрового потенциала организации предполагает исследование трудового коллектива, рассмотрение групповой динамики, изучение власти и лидерства, оценку социально-психологического климата, а также создание атмосферы новаторства в организации.

Трудовой коллектив; его признаки и функции.Трудовой коллектив в отечественной литературе по управлению принято рассматривать как совокупность индивидов объединенных общей работой в организации и общими интересами.

Для трудового коллектива характерны определенные признаки. Важнейшими из них являются:

¨ общность целей, которая в идеале обеспечивает сочетание интересов личности, коллектива и общества;

¨ взаимопомощь;

¨ наличие определенной организационной структуры, которая обусловлена размерами и задачами организации;

¨ дисциплина;

¨ выполнение определенных социальных функций (производство определенных видов продукции, оказание услуг, обеспечение занятости и др.).

Трудовые коллективы классифицируют по различным признакам.

По виду деятельности и особенностям конечного продукта выделяют две большие группы:

Коллективы производственных отраслей (промышленности, торговли, сельского хозяйства, строительства, общественного питания, грузового транспорта, сбыта, связи и других отраслей, относящихся к сфере материального производства).

Коллективы непроизводственных отраслей, конечным продуктом деятельности которых являются различного рода услуги (здравоохранение, физкультура, социальное обеспечение, образование, культура и искусство, кредитование, жилищно-коммунальное хозяйство, страхование, наука, пассажирский транспорт).

По формам собственности, на основе которой они действуют, выделяют:

¨ коллективы, действующие на основе государственной собственности;

¨ трудовые организации на базе кооперативной, акционерной собственности;

¨ коллективы, занятые трудом в частном секторе;

¨ трудовые коллективы совместных предприятий с иностранными фирмами;

¨ трудовые коллективы, использующие имущество профсоюзных и других общественных организаций;

¨ коллективы, занимающиеся подсобным хозяйством при промышленных и иных несельскохозяйственных предприятиях.

По продолжительности существования бывают:

¨ трудовые коллективы непрерывной деятельности (постоянно действующие);

¨ временные трудовые коллективы (для решения конкретной задачи).

Можно группировать трудовые коллективы по специфическим признакам:

¨ по численности членов в них;

¨ по составу работников (возраст, пол, уровень образования, квалификация, национальная принадлежность);

¨ по условиям деятельности (функционирование в нормальных или экстремальных условиях на малоосвоенной территории, с тяжелым климатом) и др.

¨ по степени формализованности (с жесткой организацией - производственные трудовые коллективы, со сравнительно гибкой организацией - учебные заведения, научные учреждения, творческие объединения);

¨ по уровню сплоченности (степени развитости коллективистских отношений);

¨ по интересам (охотничьи, спортивные, туристические).

Эти признаки во многом определяют структуру, содержание и характер деятельности трудового коллектива.

Эффективность деятельности трудового коллектива зависит от его структуры, то есть внутреннего строения. Под структурой трудового коллектива понимают совокупность его элементов и отношение между этими элементами. Таким элементом структуры коллектива является социальная группа, то есть совокупность людей, обладающих каким-либо общим социальным признаком.

Различают пять типов структуры трудового коллектива. В каждом типе структуры реализуется соответствующий ему вид социальных отношений (табл. 6.1.).

Таблица 6.1.

Типы структур трудового коллектива и их характеристики

Производственно-функциональная структура состоит из производственных подразделений, создаваемых в соответствии с приказами, распоряжениями, штатными… Трудовой коллектив выполняет определенные экономические, управленческие и… Экономические функции выражаются в осуществлении коммерческих, технологических, производственных и других процессов, в…

Распределение ролей в группе

Например, Дэвис считает, что идеальная группа должна состоять из 3 - 9 человек. Группа должна быть сплоченной. Сплоченность группы - это мера… На эффективность деятельности людей в формальных группах оказывает влияние… В процессе групповой деятельности нередко проявляется синергетический эффект, что свидетельствует о реализации закона…

Таблица 6.3

Факторы, влияющие на эффективность совместной деятельности

Групповая деятельность, с одной стороны порождает социальную фасилитацию, но, с другой стороны проявляются и негативные факторы групповой… Социальная фасилитация (от англ. Facility – легкость, благоприятные условия).… Однако с групповой деятельность связано и отрицательное влияние группы на человека. Одним из проявлений такого влияния…

Таблица 6.4.

Характеристика психологического климата

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3 Эти оценки означают: +3 - свойство, указанное слева, проявляется всегда;

РЕЗЮМЕ

Кадровый потенциал организации - это возможности персонала и администрации, которые могут быть использованы для достижения целей фирмы. Для изучения кадрового потенциала широко используются методы системного анализа, а также экспертно-аналитический метод, метод главных компонентов, метод коллективного блокнота и др.

Улучшение использования кадрового потенциала связано с управлением формальными и неформальными группами, решением проблем власти и лидерства в коллективе, предотвращением конфликтов, созданием здорового психологического климата в организации.

Персонал любой организации можно представить как совокупность формальных и неформальных групп. Формальные группы - это подразделения, созданные по инициативе администрации (участок, цех, отдел, лаборатория и т. п.). Руководители этих подразделений и члены формальных групп назначаются администрацией.

Неформальные группы - это группы людей, не связанных должностной иерархией и объединенных на основе дружеских отношений, общности интересов и т. п. Формальные и неформальные группы тесно взаимодействуют. Поэтому задача менеджера состоит не в борьбе с неформальными группами, а в приобретении навыков управления ими с тем, чтобы направлять усилия как формальных, так и неформальных групп на достижение целей организации.

Формальные и неформальные группы возглавляют лидеры. Лидер любой группы имеет власть, т. е. имеет возможность влиять на поведение других членов группы. Существуют различные виды власти: основанная на принуждении; основанная на вознаграждении; экспертная; эталонная; законная (или традиционная).

Наряду с изучением власти и лидерства важное место в кадровом менеджменте занимают проблемы управления инновациями.

Далеко не всегда персонал предприятия (или организации) с восторгом воспринимает нововведения. Это обусловлено радом причин: нежеланием приспосабливаться к новым условиям, боязнью потерять работу, неуверенностью в себе, боязнью излишнего напряжения, ленью и т. п.

Чтобы преодолеть сопротивление отдельных работников внедрению инноваций, полезно проводить постоянное обучение персонала, предоставлять льготы и стимулировать новаторов, оценивать вклад каждого работника в развитие организации, оказывать помощь в самосовершенствовании каждому работнику. Особого внимания заслуживают кадровые инновации, которые представляют собой целевую деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленную на развитие кадров и на повышение эффективности функционирования организаций.

Существенным резервом улучшения использования кадрового потенциала является улучшение психологического климата в трудовых коллективах.

Философия фирмы – это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимодействия сотрудников, а также подчиненная целям организации система ценностей и убеждений, воспринимаемая всеми работниками организации.

Философия фирмы формируется с учетом национального менталитета и получает свое конкретное выражение в ее деловом кредо.

Деловое кредо включает в себя миссию фирмы, ее базовые цели и кодекс поведения сотрудников.

 

ТЕСТ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

Перед Вами находятся 10 вопросов, и пять вариантов ответов на каждый из них. Только один ответ может быть правильным. Проверьте уровень усвоения Вами материалов, рассмотренных в 1 главе. Хорошим результатом являются девять правильных ответов из десяти.

1. К методам системного анализа не относится:

a. нормативный метод;

b. метод декомпозиции;

c. метод сравнений;

d. метод структуризации целей;

E. метод последовательной подстановки.

2. Трудовой коллектив – это:

a. все работающие по найму в организации;

b. совокупность индивидов объединенных общей работной в организации и общими интересами;

c. все работники организации;

d. работники аппарата управления;

E. все члены профсоюза.

3. К числу признаков трудового коллектива не относится:

a. осуществление совместной трудовой деятельности;

b. дисциплина;

c. взаимопомощь;

d. коллегиальность;

E. общность интересов.

4. Моделью лидера не является:

a. «один из нас»;

b. «лучший из нас»;

c. «воплощение добродетели»;

d. «оправдывающий ожидания»;

E. «крепкий парень».

5. К основным формам власти не относится:

a. эталонная власть;

b. инициативная власть;

c. экспертная власть;

d. законная власть;

E. традиционная власть.

6. Хороший социально-психологический климат не предполагает:

a. сопереживание успехов и неудач товарищей;

b. чувство гордости за коллектив;

c. равнодушие друг к другу;

d. уважение друг к другу;

E. доброжелательность во взаимоотношениях.

7. Создание атмосферы новаторства в организации не предполагает:

a. наказание за неудачи;

b. предоставление новаторам дополнительных полномочий;

c. свободное распространение информации в фирме;

d. своевременное и гласное вознаграждение новых идей и предложений;

E. поощрение неформального общения сотрудников.

8. Форма власти, основанная на знаниях, эрудиции и компетенции руководителя:

a. эталонная власть;

b. законная власть;

c. экспертная власть;

d. традиционная власть;

E. харизма.

9. Присутствие людей, повышающее энергичность действий человека:

a. групповой фаворитизм;

b. деиндивидуализация;

c. социальная фасилитация;

d. конформизм;

E. групповое единомыслие.

10. Вид разделения труда является основной характеристикой:

a. производственно-функциональной структуры;

b. общественно-организационной структуры;

c. социально-демографической структуры;

d. профессионально-квалификационной структуры;

E. социально-психологической структуры.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

4. Какие методы применяются для анализа кадрового потенциала организации.

5. Влияние структуры трудового коллектива и групповой динамики на эффективность использования кадрового потенциала..

6. Проблемы власти и лидерства в организации.

7.Социально-психологический климат и эффективность работы фирмы.

8.Как создать атмосферу новаторства в организации?

 

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ УГЛУБЛЕННОГО ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ

1. Беляев А.А, Коротков Э.М. Системология организации – М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Владимирова Л.П. Экономика труда: учебное пособие - М.:

i. Издательский дом «Дашков и К» 2006.

3. Давыдова Т.П., Шелобаев С.И., Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: модели управления – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

4. Исайчева И.А. Энциклопедия трудовых отношений – М.: Альфа – Пресс, 2007

5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник – М.: ИНФРА-М, 2007.

6. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: учебник – М.: РИОР, 2007.

7. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях /Пер. с англ. – М.: ООО «Вершина», 2007.

8. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие – М.: Кнорус, 2008.

9. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания) – М.: «ГЕЛАН», 2001

10. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

11. Модели и методы управления персоналом /Под ред. Е.Б. Моргунова – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007.

12. Организация и управление торговым предприятием: учебник/Под ред. Л.А. Брагина, Т.П. Данько – М.: ИНФРА – М, 2005

13. Сербинский Б.Ю. Управление персоналом: учебник – М.: «Дашков и К», 2008

14. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2007.

15. Управление трудовыми ресурсами: учебник /Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2009

16. Управление персоналом: учебное пособие /Под ред. Марченко О.И. – М.: «Ось-89», 2004.

 

Глава 7. Перемещение, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры

Никогда не пробьется наверх тот,

кто не делает того, что ему говорят,

и тот, кто делает не больше того, что ему говорят.

(Эндрю Карнеги)

Краткое содержание главы

Политика организаций в области управления персоналом

Определение потребности организации в кадровом резерве

Принципы формирования кадрового резерва в организации

Технология формирования кадрового резерва. Этапы работы с кадровым резервом

Кадровый резерв как инструмент мотивации персонала

Деловая карьера сотрудника (карьерный план)

Удержание кадрового резерва

Кадровый резерв рабочих, специалистов, менеджеров

Оценка эффективности работы с кадровым резервом

Управление талантами

Развиваемые компетенции

После изучения этой главы Вы сможете:

  1. Сформировать потребность организации в кадровом резерве.

2. Определить этапы отбора сотрудников в кадровый резерв.

3. Построить план деловой карьеры сотрудника

4. Определять основные мотиваторы сотрудника к развитию карьеры и инструменты удержания резервистов в организации.

5. Наметить план мероприятий, которые необходимо проводить в компаниях для удержания сотрудников, состоящих в кадровом резерве.

6. Сформировать кадровый резерв рабочих, специалистов, менеджеров.

7. Разработать программу управления талантами в компании.

 

Основные понятия

Карьерный план Управление талантами
Кадровый резерв Паспорт карьеры
Человеческий капитал Деловая карьера
Ротация персонала Стратегический кадровый резерв
Оперативный кадровый резерв Индивидуальный план развития сотрудника
Карьерное собеседование

Политика компании в области управления карьерой.Неотъемлемой частью стратегического плана развития организации является план обеспечения ее человеческими ресурсами. В свою очередь, целью стратегического развития человеческих ресурсов является наличие в организации последовательной и всесторонней политики развития персонала. Перемещения внутри компании, развитие их деловой карьеры, необходимое для этого обучение, саморазвитие сотрудников должны найти отражение в данной политике.

Усложняющаяся ежегодно ситуация на рынке труда для российских компаний приводит к необходимости серьезно задуматься о кадровом капитале организации уже сегодня. Демографическая ситуация (снижение рождаемости), уровень квалификации населения (пожилого возраста и разрыв системы обучения с практикой), появление новых отраслей (отсутствие системы подготовки кадров для них), усложнение рабочих мест (рабочая среда, основанная на знании), глобализация, информатизация — вот лишь небольшой перечень проблем, с которыми уже сейчас сталкиваются компании. Основой конкурентоспособности организации становится совокупное знание компании, которое описано в технологиях производства товаров, услуг и, конечно же, которое находится у работающих в компании сотрудников. Именно это знание и необходимо компаниям сохранять и развивать. Сделать это могут лояльные сотрудники, работающие в компании продолжительное время, развивающиеся в данной организации, свою деловую карьеру они строят в данной организации.

Задача компании — научиться управлять человеческим капиталом, выстраиватьполитику в области управления карьерой. Безусловно, в центре процедур построения карьеры, о которых пойдет речь в данной главе, должны лежать:

¨ потребности организации: четкие линии карьеры, одно направленность;

¨ потребности сотрудника: разнообразие карьерных планов (рис.7.1.).

Личные предпочтения (карьера в жизни) личные планы)
Будущие потребности организации

Рис. 7.1. Определение деловой карьеры сотрудника

 

В рамках политики карьерного развития сотрудников, компании разрабатывают карьерные лестницы (рис.7 2.)

- - - - - - - – позиции кассового узла …..…..…. – позиции склада _________– позиции торгового зала
нач. РКУ
Спец. по приемке
ст. кассир
спец.ОКЗиЦ
Кассир   продавец
Директор
коорд. ОКЗ и Ц
нач. секции
нач.ОКЗ и Ц
Продавец-прилавочник
должности
Варианты карьеры продавца-кассира в магазине

Рис.7.2. Карьерные лестницы для сотрудников супермаркета

 

Деловая карьера сотрудника может быть нескольких видов:

¨ Вертикальная (рост вверх по служебной лестнице);

¨ Горизонтальная (переход из одного подразделения в другое на аналогичные должности);

¨ Центростремительная или карьера почета (выдающиеся достижения, например, Герой труда, соответствующие награды, привилегии);

¨ Спиральная (движение вверх, с прохождением смежных подразделений);

¨ Двойная лестница (специалист, работающий параллельно консультантом в данной области, аудитором);

¨ Down Shifting – Дауншифтинг (замедление деловой карьеры, отдых в трудовой деятельности сотрудника, фрилансерство);

¨ Moonlighting - «приработок» (параллельная работа по совместительству), собственный бизнес.

Деловая карьера сотрудника, по мнению социологов, развивается зачастую в соответствии с его возрастом. Этапы карьеры можно изобразить следующим образом:

¨ Рост (1-14 лет)

¨ Исследование (14-25 лет)

¨ Эксперимент (25 -33 года)

¨ Переосмысление (33-45 лет)

¨ Профессиональное развитие (45-60 лет)

¨ Общественная и волонтерская деятельность.

Политика продвижения сотрудника по карьерной лестнице может базироваться на трех принципах: за успехи в прошлом (за заслуги), за успехи в будущем (потенциал), за лояльность компании (выслуга лет). Безусловно, два первых принципа предпочтительны для организации в построении деловой карьеры сотрудников, поскольку лояльные сотрудники не всегда являются высокопродуктивными.

Помимо продвижения вверх по служебной лестнице сотрудники могут быть ротированы (перемещены) на другие должности. Ротации – это процедуры систематической смены работы конкретным сотрудником в компании на определенный период времени. Различают внутрифирменную ротацию и межфункциональную.

¨ Внутрифирменная ротация – это перемещения внутри одной организации на аналогичную позицию.

¨ Межфункциональная ротация – это перемещение, связанное с изменением функционала сотрудника. Наиболее часто встречаются в рамках одного филиала, подразделения компании.

Среди плюсов использования ротации можно выделить:

¨ лучшее понимание целей компании.

¨ понимание специфики функционирования различных департаментов.

¨ развитие деловых контактов и знакомств

¨ рост профессионализма и компетенций сотрудников

¨ улучшение навыков принятия решений, разрешение конфликтов и решения сложных задач.

Определение потребности организации в кадровом резерве.Отправной точкой в формировании системы определения потребности компании в человеческих ресурсах, является разработка алгоритма обеспечения компании трудовыми ресурсами (рис.7.3.).

Обеспечение потребностей компании трудовыми ресурсами необходимого уровня
Кадровое планирование Определение количественных и качественных потребностей подразделений предприятия  
Анализ работы Определение условий подбора и способов найма  
Планирование бюджета затрат на персонал Мероприятия по найму, подготовке кадрового резерва  
Найм (внешний)
Найм (внутренний)  
Поиск (взаимодействие с центрами занятости, кадровыми агентствами)
Проведение мероприятий подбора: -отбор; -оценка;- собственно найм; - предварительное обучение; - мероприятия по адаптации
Отбор: - изучение и оценка; - формирование и утверждение списков резервистов
Предварительное обучение
Повышение квалификации
Профориентация, взаимодействие с учреждениями начального, среднего профессионального образования, высшими учебными заведениями (программы «Стипендиат – стажер компании», «Подготовка на рабочих местах»)

Рис. 7.3. Алгоритм обеспечения потребности компании трудовыми ресурсами.

 

На схеме показана взаимозависимость процессов и их связь с функциями кадровой службы и политикой управления персоналом. Данные процессы должны быть регламентированы в компании (регламенты, положения, инструкции) и действовать в масштабах всей компании. Программы подготовки кадрового резерва – перспективных молодых специалистов, обладающих лидерскими качествами и инновационным потенциалом – должна быть заложена в основу системы подбора персонала в организации. Данная система будет эффективна при условии ее работы на общую цель компании, процессы в ней будут взаимосвязаны, будет существовать взаимодействие внешней и внутренней среды, процессы будут регламентированы и стандартизированы.

Процесс планирования потребности организации в человеческих ресурсах должен быть связан со стратегией развития организации.

Можно выделить 4 шага в планировании человеческих ресурсов:

¨ Анализ существующих человеческих ресурсов;

¨ Оценка вероятных изменений ресурсов во временном горизонте планирования (естественного убытия, совершенствования технологий, повышения эффективности труда, факторы внешней среды) – прогноз предложения человеческих ресурсов.

¨ Оценка требований к персоналу для решения корпоративных задач во временном горизонте планирования – прогноз опроса человеческих ресурсов;

¨ Программа планирования человеческих ресурсов – план действия, направленных на обеспечение доступности человеческих ресурсов по первому требованию.

На рисунке 7.4. представлен процесс планирования человеческих ресурсов.

Стратегия компании
Анализ результатов
Прогноз спроса (количественный, качественный)
Прогноз предложения (количественный, качественный)
Оценка динамики
Оценка динамики  
Кадровый план компании Подбор Обучение Развитие Переквалификация Сокращения
Оценка состояния рынка труда

 

Рис. 7. 4. Процесс планирования человеческих ресурсов в организации

 

Важной проблемой выбора здесь становится вопрос о том, что лучше покупать персонал на рынке труда или растить собственных приемников. Здесь есть плюсы и минусы. Среди плюсов выращивания собственных сотрудников является:

¨ лояльность компании,

¨ мотивация персонала,

¨ целенаправленное формирование специалиста.

Среди минусов можно отметить время и усилия (моральные и материальные), которые тратит компания, риск ухода сотрудника, не всегда высокоразвитые компетенции.

Прием в компанию сотрудников с рынка труда позволяет организации привлечь новые идеи, новые компетенции, элементы иной орг. культуры. При этом часто можно столкнуться с разрушением мотивации, «непонятностью» профессиональных знаний специалиста, высокой стоимостью подбора и отсутствия преемственности, ограничения в подборе на внешнем рынке, длительное время адаптации новых сотрудников.

На основании вышеизложенного, дадим определение понятию «кадровый резерв».

Кадровый резерв – это сотрудники компании, обладающие высоким потенциалом профессионального развития и планируемые в будущем на замещение ключевых позиций в компании. Это внутренний кадровый резерв. Кадровый резерв используется для горизонтальных и вертикальных перемещений. Кроме того, возможно существование внешнего кадрового резерва, состоящего из кандидатов, успешно прошедших процедуры отбора в компанию, но в силу отсутствия в определенный период свободной вакансии, не могут быть трудоустроены.

Кадровый резерв необходим для следующих групп сотрудников:

¨ Резерв рабочих;

¨ Резерв специалистов;

¨ Резерв среднего менеджера;

¨ Резерв на позиции топ-менеджеров.

Далее в данной главе мы рассмотрим особенности формирования кадрового резерва по данным категориям.

Служба персонала составляет таблицы кадрового резерва по различным позициям.

Этапы формирования кадрового резерва.

¨ Следует зафиксировать особенности кадровой политики и стратегии развития организации; ¨ Определить цели и задачи формирования , этапы планирования резерва; ¨ Разработать и адаптировать процедуру оценки резервистов;

Рис. 7. 5. Состав и схема работы кадрового комитета

Принцип формирования кадрового резерва.Выделяют три основных подхода к формированию кадрового резерва в организации:

¨ Номенклатурный подход. Номенклатура представляет круг должностных лиц, назначение которых относится к компетенции вышестоящих органов (иерархия номенклатурных должностей). Этот подход свойственен государственным организациям и компаниям с авторитарным стилем руководства.

¨ Конкурсный отбор. Кандидаты проходят определенный набор процедур, в результате чего побеждает лучший по совокупности оценки.

¨ Процедуры целенаправленного выращивания управленцев. Например, программа «Приемник».

Среди способов выдвижения кандидатов в кадровый резерв можно выделить:

¨ Самовыдвижение;

¨ Инициатива руководителя;

¨ На основании оценочных процедур.

Для компании рекомендуется использовать все эти три способа одновременно.

По окончании вышеуказанных процедур служба персонала составляет три рейтинга кандидатов:

¨ Первая группа – резервисты, которые согласно результатам тестирования и экспертных заключений готовы занять новую позицию уже сейчас или в ближайшее время. Это оперативный кадровый резерв.

¨ Вторая группа – кандидаты, которые либо не подошли по формальным признакам, либо им требуется время на достижение необходимого уровня. Это текущий кадровый резерв.

¨ Третья группа – резервисты, чьё назначение на новые должности требует достаточного времени для развития необходимых компетенций. При этом они обладают потенциалом к развитию. Как правило, это стратегический кадровый резерв на управленческие должности. Это относится к «управлению талантами». Данная тема будет раскрыта далее.

Пример системной работы с кадровым резервом представлен на рисунке 7.6.

  Высшее руководство
Комитет по резерву
Наставник, коуч, ментор
Непосредствен-ный руково-дитель  
Разработка плана развития (неформальные договоренности)
Менторинг, коучинг
Обрат-ная связь
Разработка плана развития (формальный документ)
Зачисле-ние в резерв. подразд-е  
Постановка целей работы, целей развития
Поста-новка целей разви-тия  
Кор-рекция планов разви-тия  
Уточне-ние карьер-ных планов
3-хлетний план развития, выбор, согласование наставника, ментора, коуча
Утверждение планов развития с учетом стратегии компании  
Оценочное собеседование (неформальное)
Принятие решения о продви-жении, развитии, отчис-лении
Оценка прогрес-са, отчет о прогрес-се
Оценочное собеседование (формаь-ное)

Рис. 7. 6. Работа с кадровым резервом

Кадровый резерв как инструмент мотивации персонала.Важным фактором формирования эффективного кадрового резерва является его мотивирующий эффект. Продвижение по служебной лестнице, смена сферы деятельности мотивирует людей к саморазвитию, эффективной деятельности на благо организации.

Если применить данные выводы к пирамиде Маслоу, можно отметить, что на данном этапе реализуются мотивы: потребности в признании, самореализации. Помимо удовлетворения данных мотивов, сотрудник получает и материальное удовлетворение, поскольку предполагается, что повышение в должности ведет к повышению заработной платы и социального пакета.

Отметим, что рассмотрение кандидатуры сотрудника на вакантные должности побуждает его прилагать повышенные усилия в работе. Это повышает эффективность организации. Вместе с тем, если усилия, прилагаемые сотрудником, не влекут адекватной компенсации – повышения заработной платы, морального стимулирования, перевод на более высокую должность, то мотивация такого сотрудника заметно снижается. Он становится демотивированным (рис. 7.7).

Усилия
Отрезок перегиба мотивации

Рис. 7.7. Зависимость усилия от вознаграждения для сотрудника.

 

Каждый сотрудник попадает в «отрезок перегиба», когда нет стимула к развитию, эффективной работе, либо усилия превышают вознаграждения.

Именно на данном отрезке деловой карьеры сотрудника служба персонала, непосредственный руководитель должны выдвинуть сотрудника в кадровый резерв.

Вместе с тем следует помнить, что не каждый сотрудник готов к повышению в должности. В этой связи сотрудников следует разделить на 2 группы:

¨ Сотрудники, ориентированные на развитие (хотят и могут);

¨ Сотрудники, не ориентированные на развитие (в конкретной организации, в профессиональной области).

Матрица кадрового состава представлена на рисунке 7.8.

 

Проблемные сотрудники
Звезды HI-PO
Середнячки «Болото»
Рабочие лошадки
Компетенции

Рис. 7. 8. Матрица кадрового состава.

 

Сотрудники, входящие в состав группы «Звезды HI-PO» и «Рабочие лошадки» (высокая мотивация, развитые компетенции) подлежат включению в кадровый резерв. Две другие группы сотрудников не рекомендуется включать в кадровый резерв.

Скорость продвижения сотрудников в компании определяется, во-первых, тем, на каком жизненном цикле находится компания (юность, расцвет, стабильность, аристократизм ) и от подхода, выбранного компанией.

Принято различать «японский» и «американский» подходы в отношении развития персонала.

«Японский» подход:

¨ Медленная карьера, спиральная;

¨ Длительное время работы в организации;

¨ Интересы организации выше интересов работника;

¨ Карьеру сотрудника определяет руководство;

«Американский» подход:

¨ Быстрые карьеры;

¨ Частые процедуры оценки работы, политика «или расти или уходи» (up or out);

¨ Лояльность скорее личной карьере и технологиям, чем организации;

¨ Сотрудник должен сам управлять карьерой;

¨ Низкая привязанность к конкретной организации;

Российские компании, в зависимости от этапа своего развития и стиля менеджмента применяют как «японский», так и «американский» подходы. Часто это может быть и смешанный подход.

Служба персонала в работе с кадровым резервом должна учитывать ограничения мотивирующего воздействия:

¨ Развитие нужно не всем сотрудникам;

¨ Компания не всегда может выполнять взятые обязательства в отношении сотрудника;

¨ Стратегия компании в отношении сотрудников может меняться;

¨ Включение в кадровый резерв одних сотрудников может демотивировать других;

¨ Развитие требует дополнительных усилий со стороны сотрудника, не всегда оплачиваемых;

¨ Отсутствие гарантии реального повышения в разумные сроки.

Мотивацию сотрудников к продвижению следует измерять. Для этого существуют следующие инструменты:

¨ Выходное собеседование с увольняющимися сотрудниками;

¨ Социологические опросы работающих сотрудников;

¨ Карьерные собеседования.

Карьерный план сотрудника.Карьерное собеседование – это современный инструмент в работе служб персонала. В нем участвует сотрудник, его непосредственный руководитель, представитель службы персонала. На его основании определяются ожидания сотрудника от компании, своей деловой карьеры и возможности компании предоставить ему реализацию планов сотрудника по построению карьеры (рис. 7.9). Если карьерные собеседования проводить на регулярной основе, возможно, построить шкалу карьерного ожидания сотрудника по годам (рис. 7.10).

 

Цели работы Цели развития
Цели работы Цели развития
Цели работы Цели развития
Время работы в компании
Зачисление в резерв
Оценочное собеседование
Оценочное собеседование
Обратная связь
Обратная связь
Обратная связь
Уровень компетенции, статуса, оплаты сотрудника

Рис. 7. 9. Ожидания сотрудника

 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 года

Рис. 7. 10. Шкала удовлетворенности деловой карьерой.

 

В разные периоды своей работы сотрудник, по личным и производственным причинам, может быть в различной степени удовлетворен своей карьерой. Служба персонала должна отслеживать данные тенденции у ключевых сотрудников.

Структура карьерного собеседования может включать в себя:

¨ вводную часть;

¨ обсуждение результатов работы, личного развития за прошедший период;

¨ обсуждение планов работы, ожидания сотрудника, личного развития (профессионального и личностного) на будущий период;

¨ постановку целей.

В результате составляются планы индивидуального развития (Приложение 1).

В планах индивидуального развития делается акцент на развитие компетенций, необходимых для успеха в конкретной должности и разрабатывается план подготовки к занятию другой должности.

Для развития компетенций используются следующие методы:

¨ обучение за счет компании (профессиональные и управленческие);

¨ ассистент руководителю, стажировка в должности;

¨ замещение на время отсутствия;

¨ стажировки в других подразделениях компании;

¨ включение в проектные команды;

¨ ротации;

¨ внутреннее преподавание;

¨ наставничество;

¨ коучинг;

¨ участие в подготовке и проведении конференций, семинаров, совещаний;

¨ самообучение;

¨ индивидуальные встречи с психологом.

В качестве передовой технологии кадровые службы стали использовать карьерные сессии для кадрового резерва. Их можно включить в часть программы обучения и развития резервистов.

В заключении данного раздела отметим проблемы, связанные с деловой карьерой.

¨ Цена карьеры (личное время, усилия, приоритеты, ценности и установки).

¨ Неверная карьерная лестница.

¨ Стоимость компетенций (общие и специальные).

¨ Карьера в жизни.

¨ Карьера в организации.

Службе персонала следует совместно с сотрудником обсуждать данные проблемы во избежание неверных решений в деловой карьере сотрудника и неэффективных инвестиций в него. Для этого следует проводить процедуру «Уточнения карьеры», которая проводится в форме собеседования, отвечая на вопросы: «Где я и как сюда попал?» (анализ прошлого и настоящего), «Кто я сейчас?», «Индивидуальный год моей жизни», «Что я ожидаю?», «Планы».

Удержание кадрового резерва.В практике работы кадровых служб часто встречаются ситуации, когда сотрудники, зачисленные в оперативный текущий КР, решают уволиться из компании по различным причинам. Компания не может препятствовать увольнению. Задача службы персонала – предотвратить такие увольнения, здесь действует человеческий фактор.

Дорогостоящие программы формирования и развития кадрового резерва требуют от служб персонала глубоко продуманных действий и взвешенных решений.

Для того, чтобы снизить риск негативного влияния непосредственных руководителей на развитие резервистов (а это один из распространенных факторов недовольства сотрудников), в организациях рекомендуется создать институт кураторов резерва, в число которых следует пригласить статусных менеджеров. Кураторы не должны являться непосредственными начальниками резервистов и дублировать их функции. Каждый куратор отвечает за нескольких резервистов.

В его задачи входит:

¨ утверждение личного плана развития сотрудника;

¨ получение обратной связи о выполнении личного плана;

¨ обеспечение участия резервистов в проектах, стимулирующих совершенствование сотрудника;

¨ вырабатывание у резервиста стратегического видения;

¨ ежемесячно встречаться со своими резервистами для беседы о том, что с ним происходит и для обсуждения стратегических вопросов развития организации;

¨ участие в ежегодной оценке резервистов.

Для непосредственных руководителей рекомендуется провести тренинг «Как развивать и использовать таланты подчиненных». Руководители должны владеть ситуацией по кадровым перемещениям, иметь четкие инструкции по работе с резервистами.

PR-акции, которые проводит служба персонала, позволяют донести до каждого сотрудника ряд идей:

¨ руководство заинтересовано в формировании кадрового резерва;

¨ кадровый резерв формируется в соответствии с кадровой политикой в организации;

¨ в компании поддерживается стремление к развитию и достижению выдающихся результатов;

¨ возможности для самореализации, предоставленные резервисту, компенсируются высокими требованиями к его результативности;

¨ линейные руководители ответственны за эффективность развития талантов, компетенций резервистов.

Кадровый резерв по различным категориям.Кадровый резерв рабочих – это прежде всего внешний резерв, либо внутренние ротации. Современный рынок труда в России является крайне сложным по наличию высококвалифицированной рабочей силы или кандидатов, особенно молодых, желающих, работать на производстве, супермаркете и т.п. Поэтому задача поиска и приведения квалификации кандидатов к необходимому уровню – является непростой для службы персонала. Основные задачи можно решить следующим образом:

¨ Отсутствие рабочих специальностей на рынке труда:

o создание собственных учебных центров;

o система наставничества.

¨ Защита от потери сотрудника:

o система ротаций;

o принципы взаимозаменяемости;

o участки мастерства;

o адекватная рынку система мотивации.

Поскольку для сотрудников рабочих профессий важную роль играют удовлетворение мотивов безопасности, мат. прожиточного минимума, то для них важно создать хорошие условия труда, техническую обеспеченность, включенность в социальную жизнь организации, понятная система мотивации, возможность получить профессию путем ротации.

Карьера рабочего может развиваться в трех направлениях:

¨ карьеры компетенций (разрядность);

¨ карьеры почета (мастер участка и т.д.);

¨ двойная карьера (смежные профессии).

Кадровый резерв специалистов. Его формирование связано со следующими проблемами:

Во-первых, с отсутствием подготовленных под потребности современных компаний специалистов на рынке труда. Решается данная проблема необходимостью входного обучения, введением должностей ассистентов специалиста, наставничеством.

Во-вторых, потеря сотрудника – для ее предотвращения необходимы:

¨ горизонтальные и вертикальные ротации;

¨ наличие в компании описанных бизнес-процессов, регламентов;

¨ система внутреннего преподавания;

¨ адекватная рынку система мотивации.

Работа с деловой карьерой специалиста – это, прежде всего, работа с его мотивацией, которая включает в себя:

¨ личностный (профессиональный рост);

¨ автономию (возможность некоторой самостоятельности в принятии решения, иметь гибкий график работы);

¨ интересные задания;

¨ творческие достижения и их признание;

¨ материальное вознаграждение, связанное с уровнем компетентности и премии за индивидуальные достижения.

¨ Деловая карьера специалиста может развиваться по следующим направлениям:

¨ горизонтальная карьера (статус, вознаграждение);

¨ спиральная карьера (движение вверх по служебной лестнице с освоением других специальных профессий);

¨ карьера полета (льготы, знаки отличия, статусный пакет);

¨ двойная карьера (карьера внутреннего преподавателя, общественная работа);

¨ дополнительный «приработок» - работа по другим направлениям, в других компаниях.

Для отсутствия конфликтов рекомендуется в компаниях внедрить грейдовую систему оплаты труда, классификаторы должностей и компетенций, оценку руководителя по показателю «развитие сотрудников».

Работа с кадровым резервом специалистов заключается в следующих мероприятиях:

¨ Постановка индивидуальных целей по классификатору компетенций;

¨ Обучение, коучинг, ротации, наставничество, проекты, самообразование;

¨ Оценка прогресса в работе специалиста;

¨ Изменение оплаты труда (статуса) по результатам оценки;

¨ Постановка новых целей.

Кадровый резерв менеджеров – это сотрудники компании, обладающие высоким потенциалом профессионального развития и планируемые в будущем на замещение ключевых должностей в организации.

Кадровый резерв менеджеров необходим для:

¨ стратегии развития компании;

¨ обеспечения преемственности в руководстве компаний;

¨ из-за ограниченности релевантного рынка труда;

¨ как фактор мотивации персонала организации.

Кадровый резерв менеджеров принято делить на:

¨ кадровый резерв менеджеров линейного и среднего уровня;

¨ кадровый резерв менеджеров высшего уровня управления.

Внутрифирменные кадровые резервы линейного и среднего менеджмента позволяет поддерживать существующие бизнес-процессы, сохранять управляемость, сохранять организационную культуру, увеличивать интеллектуальный капитал компании.

Кадровый резерв высшего менеджмента также позволит сохранить преемственность управления и увеличить интеллектуальный потенциал компании.

Кадровый резерв менеджеров, в силу необходимости наличия высоких управленческих компетенций разделяют на оперативный, текущий и стратегический. Ранее уже были приведены определения этих понятий.

Основными принципами зачисления в кадровый резерв менеджеров являются:

¨ устойчивые, хорошие результаты работы;

¨ проявление активности, инициативности, направленных на повышение эффективности работы организации и развитию организационной культуры;

¨ демонстрация конструктивного стиля работы, эффективное партнерство с руководителем;

¨ являются наставниками, коучами для других сотрудников;

¨ имеют потенциал развития;

¨ стремятся к развитию;

¨ лояльны компании, имеют значительный стаж работы.

Для включения в кадровый резерв менеджеров, сотрудники проходят процедуры отбора через собеседование, тестирование, ассесмент-центры, оценку текущей деятельности. Для кадрового резерва высшего менеджмента применяются более сложные процедуры отбора, которые дополняют вышеизложенные управленческие менторинги (наставничество + коучинг, задания), включением в управленческие советы, руководство сложными проектами, наличие MBA-образования.

Этапы работы с кадровым резервом менеджеров имеют следующее содержание.

¨ Определение потребности организации в управленческом резерве.

o Определение стратегических целей организации.

o Значение управленческого резерва для реализации стратегии.

o Кадровая политика (открытая, закрытая, прозрачная, «Мутная», особенная).

o Наличие или отсутствие института резервов кадров.

¨ Виды резервов:

o резерв функционирования

o резерв развития

o верхний – средний – нижний

o внешний

¨ Подготовка Положения об управленческом резерве.

o Цели создания управленческого резерва

o Критерии отбора внутреннего резерва

o Процедуры оценки и отбора

o Перспективы использования резервистов

o Направления подготовки и развития управленческого резерва

¨ Цели и задачи оценки персонала.

o Цель оценки персонала - выявить управленческий потенциал сотрудников, их особенности и готовность решать управленческие задачи различных типов

¨ Задачи оценки персонала

o Разработать и адаптировать процедуры оценки, адекватные особенностям управленческой деятельности, организационной культуре и кадровой политики

o Зафиксировать управленческие качества сотрудников в процедурах, имитирующих управленческую деятельность

o Сделать заключение о соответствии качеств сотрудников той или иной управленческой роли

o Зафиксировать перспективы развития управленческого потенциала на индивидуальном уровне

o Структура индивидуальных экспертных заключений.

o Перечень качеств, необходимых для эффективной управленческой деятельности с балльной оценкой каждому человеку (от 1 до 7).

o Рекомендации относительно типа задач, для решения которых сотрудник имеет способности

o Комментарии сильных и слабых сторон сотрудников

¨ Логика процесса управления: четыре типа задач.

o Управленческие задачи: например, определение стратегического направления развития…

o Организационные задачи: например, разработка мероприятий по выполнению планов, оптимизации организационных структур…

o Административные задачи:например, обеспечение ресурсами…

o Задачи руководства: например, мотивирование…

o Для каждого сотрудника составляется диаграмма по данным четырем группам качеств и проводится анализ: для какой позиции подходит данный сотрудник по своим профессиональным качествам.

¨ Деловая игра.

o Цель: Посмотреть сотрудников в действии, в конкретных ситуациях, ролевых играх, кейсах.

¨ Развитие управленческого резерва.

o Определение цели развития резерва:

o цели обучения, повышение управленческих компетенций;

o цели организационного развития, институты резервистов, не учебные цели.

o Разрабатываются программы:

o программы обучения

o программы организационного развития института резервистов

¨ Программы обучения управленческого резерва.

¨ Цель: повышение управленческой компетенции резервистов.

¨ Содержание: программа МВА: маркетинг, финансы, производство, персонал.

¨ Формы обучения:

o выездные семинары, тренинги, деловые игры;

o краткосрочные и среднесрочные курсы;

o корпоративный университет;

o внешние преподаватели;

o МВА, университеты;

o знакомство с менеджерским опытом.

¨ Программа организационного развития управленческого резерва.

¨ Список возможных мероприятий:

o выпуск журнала, газеты, корпоративный сайт;

o круглые столы;

o конференции по обмену опытом;

o профсоюзы, совет молодых управленцев;

o школа наставничества, подготовка стажеров;

o конкурс по актуальной тематике;

o конкурс профессионального мастерства;

o корпоративные мероприятия с целью командообразования;

o организация спортивных мероприятий;

o разработка корпоративных документов;

o участие в профессиональных выставках.

¨ Рекомендации

o Зачислить сотрудников, способных выполнять организационные задачи и задачи руководства в резерв развития.

o Назначить резервистов на возникшие вакансии.

o Рекомендовать к работе в проектные группы.

Оценка эффективности работы с кадровым резервом.Выделяют экономическую и социальную эффективность в работе с кадровым резервом.

Экономическая эффективность:

¨ повышение производительности труда;

¨ повышение коэффициента взаимозаменяемости;

¨ экономия на внешнем подборе дорогих специалистов, руководителей;

¨ снижение текучести ключевых сотрудников, обладающих высокоразвитыми, уникальными компетенциями.

Социальная эффективность:

¨ повышение удовлетворенности ключевых сотрудников качеством труда;

¨ повышение мотивации к интенсивному м производственному труду;

¨ повышение уровня вовлеченности и лояльности персонала.

Управление талантами.Сфера управления талантами относится к «мягким» факторам управления, влияющим на бизнес развитием менеджерских компетенций, обновлением орг. культуры, поддержанием удовлетворенности сотрудников.

В конце 90х годов прошлого века McKinsey&Company утвердила, что началась «война за таланты». Причиной этому стала глобализация бизнеса, которая определила потребность в менеджерах «большого масштаба»; возросла роль нематериальных активов компаний, что привело к повышению спроса на компетентных сотрудников. Стремление менеджеров к карьерному росту приводит зачастую к переходу их из одной организации в другую в поисках лучшего места самореализации.

Все вышеперечисленные факторы заставляют службы персонала заниматься активным поиском талантов внутри и вне компании, а затем обеспечивать их развитие и достойное применение в решении бизнес-задач. Возникает необходимость в системном управлении «талантами».

«Управление талантами» - это целенаправленная деятельность в компании по созданию, развитию и использованию когорты талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи и способных в дальнейшем занять руководящие позиции. Термин «Talant Manadgment» впервые был введен McKinsey&Company в 1999 году. Последующие исследования подтвердили, что это словосочетание характеризует современную тенденцию в мировом менеджменте, которая сохранится, по оценке McKinsey, в ближайшие 15-20 лет.

Концепция классического кадрового резерва, как правило, имеет три характерных особенности:

¨ сотрудники отбираются под определенную позицию. Сам отбор может происходить в открытом или закрытом режиме;

¨ попавшие в резерв сотрудники, как правило, осведомлены о планах их карьерного роста;

¨ развитие отобранных резервистов ведется целенаправленно для конкретных должностей.

Такой подход не всегда является оптимальным. В частности, невозможность гарантировать в обозримом будущем карьерный рост всем лучшим работникам – обычная ситуация для большинства компаний.

Стратегия «управления талантами» требует нового подхода к работе с сотрудниками в компании. Этот подход имеет следующие особенности:

¨ Все менеджеры, начиная с топ-менеджеров компании, ответственны за судьбу «корпоративных талантов».

¨ Работа в компании должна строиться так, чтобы привлечь и удержать лучших сотрудников. Идет постоянный поиск талантов на рынке труда.

¨ 20% талантливых работников обеспечивают успех бизнеса на 80%, поэтому проявляя уважение ко всем работникам, компания отдает приоритет лучшим. В частности:

    • существующие правила оплат и компенсаций пересматриваются, если это поможет привлечь и удержать их;
    • на развитие талантов должна тратиться большая часть выделенных для этого ресурсов (например, те же 80%).

¨ Процесс развития талантов происходит преимущественно на рабочем месте, одновременно с решением реальных бизнес-задач.

¨ В компании должны действовать комплексные программы развития, удержания и продвижения по службе наиболее успешных менеджеров.

Таким образом, расширяется классическая концепция кадрового резерва до управления «корпоративными талантами». Акценты в работе с персоналом смещаются следующим образом.

¨ Найти наиболее ценных для компании сотрудников, отдача от которых в управленческой или профессиональной деятельности значительно больше, чем от других.

¨ Использовать потенциал лучших специалистов уже сегодня, не обещая новых назначений.

¨ Сфокусироваться в первую очередь на развитии сотрудников, их последующем продвижении и воспитании у них чувства принадлежности компании.

Управление «корпоративными талантами» требует следующего подхода:

Стратегия «Фокус – на таланты». Компания отказывается от равного подхода ко всем сотрудникам и концентрирует внимание на таланты. Ключевыми критериями отбора талантов является потенциал сотрудника к росту (самореализации) в данной компании и его результативность. Первое – потенциал – позволяют измерить корпоративные компетенции, которые определяются стратегическими целями фирмы и задают требования к личностным характеристикам и мотивации каждого сотрудника. Второе – оценка результативности – происходит по ключевым показателям эффективности (KPI) или иным существующим в компании критериям.

Случается, что сотрудники с хорошим потенциалом не показывают высокой результативности. Помимо завышенных критериев оценки, причиной этому может быть и плохая работа с «корпоративными талантами»: им не дают возможности реализовать себя.

Развитие талантов приоритетно. Оно происходит не под должность, а под следующий управленческий уровень.

Из отобранных талантливых сотрудников формируется сплоченная корпоративная группа, которой компания приоритетно обеспечивает развитие, которое происходит в обстановке гласности и открытости. Его цель – не подготовить человека для конкретной позиции, а поднять его на более высокий управленческий уровень, помочь развить мышление и навыки руководителя, стратегическое видение. Таким образом, использование талантов не ограничивается типовым маршрутом карьерного роста и при необходимости возможно направление их, к примеру, на управленческие должности в новом бизнесе.

Немедленное инвестирование в выявленные таланты.

Не дожидаясь кадровых назначений, потенциал отобранных сотрудников начинает использоваться максимально интенсивно (помимо выполнения непосредственных должностных обязанностей):

¨ они в приоритетном порядке занимаются стратегическими проектами;

¨ им поручаются наставничество и передача лучшего опыта;

¨ они становятся «агентами изменений», на которых топ-менеджмент компании в первую очередь опирается при внедрении инноваций или проведении возможных реформ.

Закрытие вакансии и замещение слабых менеджеров лучшими кандидатами из числа талантов. В течении последующих 1– 2 лет наиболее сильные из числа отобранных талантов назначаются на более высокие должности, замещая слабых действующих менеджеров.

При этом под новый управленческий уровень открыто ведется развитие всех «корпоративных талантов». Под конкретные позиции закрыто отбираются и целенаправленно готовятся лучшие. Их отбором, отслеживанием вакансий и планированием замещений занимается служба персонала.

Отбирая таланты, компания находит тех, кто ищет дополнительные пути реализации своих амбиций и потенциала. Задача компании – предоставить этим людям все условия для раскрытия и использования своих талантов.

Для отобранных сотрудников не создаются дополнительные инструменты мотивации. Однако им дается больше шансов использовать существующие в компании возможности.

Главное поощрение для тех, кто попал в пул «корпоративных талантов» - нематериальное:

¨ приоритет в карьерном продвижении;

¨ большие возможности для развития;

¨ участие в перспективных проектах, «бросающих вызов» их возможностям;

¨ большее внимание статусных менеджеров (возможно назначение персонального куратора из их числа).

У сотрудников из числа «талантов» есть, конечно, и материальный интерес: они могут гораздо чаще, чем остальные, увеличивать свой доход.

«Корпоративные таланты» могут увеличивать свой доход, получая:

¨ вознаграждение за работу над проектами;

¨ поощрение за наставничество.

Значение правильно построенной системы отбора и использования «корпоративных талантов» трудно переоценить. Она ставит организацию на путь обновления.

¨ В компании аккумулируется потенциал тех, кто хочет и готов решать будущие задачи, при этом становится возможным уже сегодня проводить необходимые изменения силами лучших людей.

¨ «лидеры влияния» из числа талантов обеспечивают поддержку нововведений на местах.

¨ Совершенствование перспективных менеджеров стимулирует компанию развиваться вместе с ними.

¨ Появляется «скамейка запасных», и это мобилизует весь менеджерский состав.

¨ Меняется корпоративная культура – она становится эффективным стимулом к стремлению лучших сотрудников проявлять свои способности, у резервистов появляется мотив работать на выдающийся результат.

¨ Не попавшие в резерв сегодня, прилагают усилия, чтобы попасть в него завтра.

Правильно выстроенная система управления кадровым резервом, талантом в организации является залогом ее стратегического развития.

РЕЗЮМЕ

Успешное развитие организации во многом определяется наличием у нее сотрудников, обладающих высокопрофессиональными качествами, развитыми компетенциями и стремлением к развитию. Для обеспечения преемственности управления, эффективного функционирования бизнес-процессов, сохранения и развития организационной культуры, компаниям необходимо иметь пул сотрудников, которые развиваются в организации, продвигаются по карьерной лестнице. Именно такие сотрудники позволяют организации быть эффективной.

В этой связи одной из основной задачей службы персонала становится работа с кадровым резервом. Его наличие, принципы построения и развития определяются руководством компании на основании стратегического плана. На нем строится потребность организации в человеческих ресурсах.

Работа с кадровым резервом подразумевает под собой планомерную, систематическую работу по определению потребности организации в кадрах, уровне их профессионализма, оценке кандидатов на различные должности по компетенциям, развитие недостающих компетенций, и, наконец, осуществление плановых перемещений.

Деловая карьера сотрудника определяется возможностью развития его потенциала, который выявляется руководителем, службой персонала, с одно стороны, и желанием (мотивацией) сотрудника продвигаться по служебной лестнице, с другой стороны. В разные периоды жизни, человек обладает различной степенью мотивации в развитии своей карьеры. Важно соотносить усилия сотрудника к развитию компетенций и вознаграждением (материальным, моральным, статусным).

Управление деловой карьерой различных категорий сотрудников различно. Следует применять методы управления, приемлемые для кадрового резерва рабочих, специалистов и менеджеров различных уровней.

Наиболее сложным представляется управление кадровым резервом управленцев, поскольку оценка управленческих навыков, методы их развития являются сложными, и развиваемыми в долгой временной перспективе, требуют больших финансовых вложений. При этом существует и риск ухода менеджеров из компании.

Для поиска сотрудников, обладающих высоким потенциалом к развитию, способных в будущем занять управленческие позиции, необходимо применять технологии работы с пулом талантов.

Любой процесс управления подразумевает оценку эффективности его функционирования. Управление кадровым резервом как эффективная система подразумевает наличие экономического и социального эффекта.

 

 

ТЕСТ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

Перед Вами находятся 10 вопросов, и пять вариантов ответов на каждый из них. Только один ответ может быть правильным. Проверьте уровень усвоения Вами материалов, рассмотренных в 7 главе. Хорошим результатом являются девять правильных ответов из десяти.

1. Деловая карьера сотрудника это:

А. последовательное продвижение сотрудника с одной должности на другую

B. план работы сотрудника на год

C. перевод сотрудника внутри одного подразделения

D. обязательный перевод сотрудника на другую должность

E. уход сотрудника на работу в другую компанию

2. Ротация персонала это:

А. последовательное продвижение сотрудника с одной должности на другую

B. план работы сотрудника на год

C. перевод сотрудника внутри одного подразделения

D. обязательный перевод сотрудника на другую должность

E. уход сотрудника на работу в другую компанию

3. Управление талантами подразумевает:

А. последовательные действия, направленные на продвижение сотрудника с одной должности на другую

B. разработку плана работы персонала на год

C. целенаправленную деятельность в компании по созданию, развитию и использованию пула талантливых сотрудников

D. управление по ключевым показателям деятельности

E. управление идеями

4. Потребность организации в кадровом резерве определяется на основании:

А. рыночной ситуации

B. стратегического плана работы компании

C. на основании плана ротации сотрудников

D. показателей текучести персонала

E. финансовых показателей работы

5. Матрица кадрового состава это:

А. классификация сотрудников по их потенциалу к развитию

B. классификация сотрудников по половозрастному признаку

C. система взаимосвязей в управлении персоналом

D. алгоритм действий по формированию кадрового резерва

E. система управления персоналом в организации

6. Кадровая политика в области формирования кадрового резерва включает в себя:

А. разработку принципов, технологий работы с кадровым резервом в компании

B. систему мотивации персонала

C. систему управления по целям

D. оперативный план подбора персонала

E. систему профилактики увольнений сотрудников

7. Карьерное собеседование это:

А. собеседование о перемещении сотрудника с одной должности на другую

B. беседа о плане работы сотрудника на год

C. собеседование с сотрудником с руководителем, службой персонала о развитии его карьеры

D. беседа о переводе сотрудника в другую организацию

E. собеседование с сотрудником при его увольнении

Какие виды карьеры возможны для сотрудника?

А. вертикальная и горизонтальная

B. спонтанная и плановая

C. самостоятельная и зависимая

D. обязательная и плановая

E. вертикальная, спиральная, двойная лестница, центростремительная, доуншифтинг, приработок

Какие виды ротаций сотрудников бывают?

А. внутрифирменная и межфункциональная

B. межфирменная и внутрифирменная

C. вертикальная и горизонтальная

D. системная и случайная

E. межотраслевая и межфирменная

Какие виды эффективности работы с кадровым резервом существуют?

А. экономическая и социальная

B. финансовая и психологическая

C. экономическая и психологическая

D. социальная и творческая

E. системная и экономическая

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Почему большинство российских организаций не используют в полной мере инструменты работы с кадровым резервом?

2.Какие факторы поведенческого характера сотрудников следует учитывать при зачислении сотрудника в кадровый резерв?

3.Чем отличаются политика управления кадровым резервом и управления талантами?

4.С помощью каких инструментов возможно развивать деловую карьеру сотрудника?

5.Как мотивировать сотрудников к развитию своего потенциала?

6.Какими методами следует удерживать в компании сотрудников, зачисленных в кадровый резерв

7.Чем управление «кадровым резервом» отличается от «управления талантами»?

 

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ УГЛУБЛЕННОГО ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами .8-е издание/Перевод с англ. под ред.С.К.Мордовина. – СПб.: Питер, 2004.

2. Белущенко С.Л.. Ротация как метод развития персонала. - Управление человеческим потенциалом. - Издательский дом «Гребенников», 2007, №4 (12).

3. Дунаев М.А. Кадровый резерв как эффективный инструмент управления персоналом. - Управление развитием персонала. - Издательский дом «Гребенников», 2008, №2(14).

4. Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А.. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2002.

5. Калиничева С.Ю.. Система карьерного роста в компании: сложности и пути их преодоления. - Управление человеческим потенциалом. - Издательский дом «Гребенников», 2007, №4 (12).

6. Козина М. Кадровый резерв или рекрутинг: что выбрать? - Служба кадров и персонал. – ООО «Астра-полиграфия», 2010.

7. Лукашова Т.В.. Карьерный рост топ-менеджеров и управляющих владельцев: как и в каком направлении, развиваться, когда кажется, что это невозможно? - Управление человеческим потенциалом. - Издательский дом «Гребенников», 2007, №4 (12).

8. Лучшие HR-решения : [сб. ст.]. – М. : Вершина, 2008.

9. Марченко И., Марченко И.. Подготовка резерва по результатам. - Служба кадров и персонал. – ООО «Астра-полиграфия», 2010, №5.

10. Марченко И., Марченко И.. Подготовка резерва управленческих кадров. - Служба кадров и персонал. – ООО «Астра-полиграфия», 2010, №1.

11. Могилевкин Е.А. Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг. – М.: Речь, 2007.

12. Могилевкин Е.А., Новгородов А.С.. Управление карьерой профессионала: современный взгляд. - Управление человеческим потенциалом. - Издательский дом «Гребенников», 2007, №4 (12).

13. Перевощикова Ю.В.. Карьерный менеджмент. - Управление человеческим потенциалом. - Издательский дом «Гребенников», 2007, №4.

14. Робертсон Алан, Эбби Грэм. Управление талантами: Как извлечь выгоду из таланта ваших подчиненных/Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004.

15. Романчук О.С.. "Скрытые течения" кадрового резерва. - Управление человеческим потенциалом. - Издательский дом «Гребенников», 2007, №4 (12).

16. Румянцева Е.В.. Карьерный рост топ-менеджеров и управляющих владельцев: куда расти, когда, кажется, что расти уже некуда. - Управление человеческим потенциалом. - Издательский дом «Гребенников», 2007, №4 (12).

17. Савина Е.П.. Как построить систему карьерного роста в компании, поддержать ее работу и оценить эффективность. - Управление человеческим потенциалом. - Издательский дом «Гребенников», 2007, №4 (12).

 

 

Глава 8. Подбор, профориентация и деловая оценка персонала

Есть несколько способов разбивать сады:

лучший из них — поручить это дело садовнику.

(Карел Чапек)

Краткое содержание

Общие понятия о подборе персонала и его профессиональной ориентации

Индивидуальные различия и их использование при подборе и профессиональной ориентации персонала

Параметрическое описание личности

Принципы диагностики профессиональной пригодности персонала

Основные этапы подбора персонала и его профориентации

Деловая оценка как технология управления персоналом

Критерии и методы деловой оценки персонала

Аттестация как форма оценки персонала

Нормативная база проведения аттестации персонала организации

Основные этапы и компоненты аттестации

Возможные ошибки в процессе деловой оценки персонала

 

 

Развиваемые компетенции

После изучения этой главы Вы сможете:

1. Проводить процедуру подбора персонала

2. Проводить процедуру профессиональной ориентации

3. Составлять и проверять качество диагностических тестов

4. Определить место и роль деловой оценки в системе кадрового менеджмента

5. Выбрать оптимальные методы деловой оценки персонала

6. Понять ошибки, допускаемые в процессе оценки и выработать способы их преодоления

Основные понятия

Психологический возраст Гендерные параметры
Задатки Надежность теста
Тест Профессиограмма
Валидность теста Целевые признаки
Прогностическая ценность Деловая оценка
Кадровые технологии Аттестация
Компетенции Аттестация при продвижении по службе
Аттестация по истечении испытательного срока Положение об аттестации персонала
Аттестация при переводе в другое структурное подразделение. Гало-эффект
Межличностное восприятие

 

Общие понятия о подборе персонала и его профессиональной ориентации. В современной системе менеджмента организации под подбором персонала или рекрутингом принято понимать бизнес процесс, который является одной из основных обязанностей менеджеров по персоналу или рекрутеров. Во всем мире, и в России в частности, подбор персонала – это основная услуга, оказываемая практически всеми кадровыми агентствами.

Подбор персонала, как процедура в системе управления персоналом, во многом близок по своему содержанию таким понятиям как профессиональная ориентация и деловая оценка персонала. Разница между этими понятиями заключается в следующем:

¨ профессиональная ориентация имеет место на стадии становления специалиста (школьники, выпускники профессиональных учебных заведений и т.п.), когда будущего специалиста проверяют на предмет его профессиональной пригодности к определенным областям деятельности;

¨ деловая оценка персонала представляет собой проверку уже принятых на работу лиц в целях определения их соответствия рабочему месту, перспектив их развития и обучения.

Сами же технологии профориентации, подбора и деловой оценки во многом схожи, а зачастую, и адекватны. Различия в них привносят только цели проводимых работ.

Правильный выбор кандидата на вакантное рабочее место, как правило, является ключевым фактором, который может помочь организации в увеличении производительности труда, росте прибыли и повышении лояльности ее сотрудников. Неправильный выбор обычно является основной причиной высокой текучести кадров или недостаточной профессиональной компетенции сотрудников организации.

Подбор персонала, как правило, начинается с описания вакансии и анализа ее на адекватность сложившейся ситуации на кадровом рынке и в компании-работодателе. При необходимости описание вакансии корректируется. Далее начинается этап поиска кандидатов. Желательно заранее формировать начальную базу кандидатов, а в процессе работы постоянно ее пополнять.

Можно выделить пять основных методов подбора сотрудников для любой организации:

♦ поиск среди родственников и знакомых или по рекомендациям близких людей;

♦ привлечение сотрудников из других организаций (переманивание персонала);

♦ поиск персонала через печатные средства массовой информации или Интернет;

♦ привлечение выпускников учебных заведений (ВУЗов, колледжей и т.п., в том числе и через организацию производственной или преддипломной практики);

♦ обращение к услугам рекрутинговых организаций (кадровые или консалтинговые агентства).

Затем с кандидатами выбранного пула связываются, как правило, по телефону или через Интернет, уточняются некоторые детали представленных ими резюме, и назначается дата и время собеседование. Далее технологии подбора персонала могут значительно различаться между собой. Многие организации на практике ограничиваются простым собеседованием и по его результатам отбирают нужного кандидата на вакантное рабочее место. В других случаях применяют более эффективные методы оценки: тесты, деловые игры и т.п. В последнее время очень большое распространение как метод подбора персонала получили и ассессмент-центры и т.п.[20]

В современной России все большее распространение начинает получать подбор персонала через внешний рекрутмент.

Данное направление кадрового бизнеса – явление относительно недавнее на российском рынке. Традиционные формы найма сотрудников, принятые в советское время, после внедрения рыночных форм экономики претерпели многие изменения или приобрели новые, ранее неизвестные формы. Например, распределение как форма трудоустройства молодых специалистов практически сошла на «нет», сейчас существует в крайне малом количестве ВУЗов, в большинстве своём выпускающих военных специалистов. Объявления на «проходных» и в газетах также не в состоянии охватить все потребности в сотрудниках компаний и предприятий в крупных мегаполисах. Все это объективно привело к появлению такой формы провайдерских услуг, как кадровые или рекрутинговые агентства.

Практически каждое кадровое агентство ставит во главу угла клиентоориентированность как одну из своих главных задач. Практически все они нацелены на обеспечение своих клиентов максимально возможным количеством квалифицированных сотрудников. Для эффективного достижения данной цели в среде кадровых агентств происходит уже специализация по уровню подбора сотрудников или специализация на конкретных направлениях бизнеса и формах работы с клиентами. В зависимости от этих факторов и формируется модель ведения бизнеса в данной сфере. Если очень схематично представить себе основные варианты построение рекрутингового бизнеса, то можно выделить следующие его основные направления.

Массовый рекрутинг. Применяется для подбора большого количества сотрудников. В основном это специалисты линейного уровня, с достаточно чётко очерченными профессиональными навыками и опытом. Оплата за подбор такого рода специалистов низка по отношению к остальным видам рекрутинга. Упор делается именно на количественный показатель трудоустроенных людей. Себестоимость успешного подбора каждого сотрудника может быть высокой. Средняя оплата агентству составляет 1,2-1,5 оклада специалиста. Основной риск для агентства, при использовании этого направления, - опасность большого количества замен.

Executive search (поиск редких специалистов и/или управленцев среднего звена) — это самая дорогая и самая эффективная технология применяемая современными кадровыми агентствами. При работе по такой технологии, как правило, обязательна предоплата в размере 30% от суммы контракта. При работе в этом направлении упор делается в большей степени на специализацию по определённому сегменту рынка или бизнеса. Кадровые агентства с чёткой отраслевой специализацией имеют достаточно обширные связи в «профильных кругах» специалистов, могут в любое время дать аналитическую справку по различным профессиям и условиям работы. Средняя оплата агентств составляет 1,8—2,5 оклада специалиста. Основной риск для агентства при использовании этого направления состоит в том, что они финансово полностью зависят от состояния отрасли, на которой они специализируются.

HeadHunting — это переманивание конкретного специалиста (руководителя) из одной компании в другую компанию по заданию компании Заказчика. Услуга HeadHunting — одна из самых недорогих услуг специализированных агентств. Стоимость обычно не более 10% от годового дохода кандидата. Низкая стоимость этой услуги связана, прежде всего, с тем, что поиск специалиста проводить не надо. Следует просто предложить для потенциального кандидата более приемлимые условия продолжения его профессиональной деятельности в новой организации.

Необходимо отметить, что кадровых агентств, использующих только одно из приведённых выше направлений, либо нет вообще, либо очень мало. Как правило, в рамках одного кадрового агентства совмещены несколько направлений их профессиональной деятельности.

Помимо внешнего рекрутмента в современной России широко распространен и так называемый рекрутмент по рекомендациям. При его использовании для заполнения кадровых вакансий используются справки о профессиональных и личностных качествах кандидата из тех организаций, где он работал ранее. Чтобы внешние рекомендации не были формальными, лицам, которые дают рекомендации, как правило, предлагают вознаграждения за успешное закрытие вакансии (денежные выплаты, подарки и т.п.).

Данный подход к подбору персонала имеет следующие преимущества:

♦ подобная технология позволяет выявить потенциальных кандидатов, которые сами не проявляют активность в поиске нового места работы;

♦ у компаний появляется возможность «более личностного» поиска кандидатов, так как помимо официального, сухого резюме, они получают «живую» рекомендацию от близкого знакомого потенциального кандидата.

Разновидностями рекрутмента по рекомендациям является рекрутинг по рекомендациям внутри компании и рекрутинг по рекомендациям вне компании.. Содержание первого подхода сводится к следующему: сотрудники компании получают список вакансий компании, и в случае, если кто-то из сотрудников «закрывает» позицию своим кандидатом, рекомендатель получает вознаграждение или поощрение в какой-либо другой форме (оплачиваемый отдых, ценный подарок и т. п.).

При втором подходе – используются независимые системы платных рекомендателей (обычно в виде Интернет-систем), которые работают как обычные рекрутинговые сайты, но с возможностью рекомендовать кандидатов на вакансии за конкретное вознаграждение или без него.

В самом общем виде схема систематического отбора персонала должна включать в себя следующие стадии:

¨ обеспечение понимания менеджерами по подбору персонала того, как отличается трудовое поведение работников в различных производственных ситуациях;

¨ определение потребностей и ожиданий работодателя путем исследования особенностей отдельных профессий и должностей в организации;

¨ установление стандартов (целевых признаков) соответствующих требованиям работодателя;

¨ установление стандартов для оценки качества методов, которые применяются для подбора кадров;

¨ установление стандартов для оценки эффективности процедур подбора;

¨ определение наиболее подходящего метода (группы методов) подбора для конкретного вакантного места;

¨ установление стандартов для принятия окончательного решения;

¨ разработка мероприятий по постоянному совершенствованию методов подбора персонала для организации.

Профориентация - система мер, направленных на оказание помощи молодежи в выборе профессии или конкретных функциональных обязанностей.

Профессиональная ориентация включает в себя следующие основные элементы:

♦ профессиональное просвещение - обеспечение потенциальных работников информацией о мире профессий, учебных заведениях, возможностях профессиональной карьеры;

♦ профессиональное воспитание - формирование у потенциальных работников трудолюбия, работоспособности, профессиональной ответственности, способностей и склонностей;

♦ профессиональное консультирование по вопросам выбора профессии, трудоустройства, возможностей получения профессиональной подготовки;

♦ профессиональное развитие личности и поддержку профессиональной карьеры, включая смену профессии и профессиональную переподготовку.

Для проведения профессиональной ориентации нужно располагать социально-экономическими характеристиками профессий, знать перспективы развития профессии, районы распространения профессий, уровень доходов профессионалов, пути получения квалификации и перспективы профессиональной карьеры, а также особенности рынка труда.

Кроме этого, следует пользоваться технологическими характеристиками, включающими описание производственных процессов и профессиональных задач; медико-физиологическими и санитарными характеристиками условий труда с перечнем показаний и противопоказаний; требованиями профессий к индивидуальным особенностям людей. Сводный документ такого рода называется профессиограммой.

При проведении процедуры подбора персонала надо помнить, что все люди индивидуальны, хотя эти различия можно достаточно успешно сгруппировать в определенные логические группы.

Индивидуальные различия и их использование при подборе и профессиональной ориентации персонала. Личность как объект управления можно представить в качестве некой совокупности психофизических черт и особенностей человека. Кроме этого, в ее состав обычно включают выработанные в течение жизни привычки и предпочтения, психический настрой и тонус, социокультурный опыт, приобретённые знания и архетип. В совокупности все эти качества определяют трудовое поведение индивидуума на рабочем месте.

Правильный подбор персонала и система профориентации исходят из предпосылки, что все люди, рассматриваемые как личности, не похожи друг на друга и им присущи достаточно выраженные индивидуальные различия. Это обстоятельство значительно затрудняет процесс подбора персонала организации и часто делает неэффективным практику использования универсальных или где-то уже успешно апробированных подходов к каждому конкретному случаю или ситуации.

Основными индивидуальными различиями между людьми являются следующие их качества и свойства: возраст; гендерные параметры; семейный статус; трудовой стаж и свойства личности.

Следует признать, что трудовое поведение человека не зависит в полной мере только от вышеперечисленных различий. На него влияют и целый ряд других аспектов трудовой деятельности, такие как ситуация на рабочем месте, мотивация трудового поведения, функциональное состояние человека.

Рассмотрим влияние отдельных факторов на трудовое поведение индивидуума более подробно. Начнем с основных свойств личности, к которым, в первую очередь, относятся: возраст, гендерные параметры, семейный статус, профессиональный опыт, расовые и этнические различия, задатки и способности.

Возраст работника оказывает безусловное влияние на характер трудового поведения, а, следовательно, и профессиональную пригодность. В современной науке принято различать хронологический возраст, который соответствует временному периоду развития человека с момента его рождения, и психологический возраст, т.е. временные характеристики его индивидуального развития.

Использование хронологического возраста людей для оценки профессиональной пригодности кандидата, хотя и в значительной мере упрощает трудовую деятельность по подбору персонала и его профориентации, но не дает ему возможности получения объективных характеристик для каждого конкретного работника. Эта ошибка особенно распространена в российских организациях при найме персонала, где большой упор делается на возрастных характеристиках каждого претендента.[21] Неравномерность темпа развития большинства людей не позволяет объективно оценивать их основные качества исходя только из паспортного возраста.

Психологический возраст дает больше полезной информации для оценки особенностей трудового поведения личности. Как правило, лица с высоким психологическим возрастом обладают меньшей физической выносливостью и гибкостью мышления. В свою очередь, их явными преимуществами являются: наличие практического опыта и большая стабильность в выполнении трудовых операций, а зачастую и высокий уровень лояльности. Для них характерна меньшая текучесть кадров и меньшее число прогулов по неуважительным причинам.

В свою очередь, лица с низким психологическим возрастом, как потенциальные кандидаты на вакантные рабочие места, имеют видимые конкурентные преимущества при работе в нестабильной внешней среде и при использовании новых технологий выполнения трудовых операций. При стабильной внешней среде и действиях в стандартных ситуациях значительно чаще большую эффективность трудовой деятельности, при прочих равных условиях, показывают работники с более высоким психологическим возрастом.

Достаточно надежных и легких в применении методик определения психологического возраста человека не существует. Однако в качестве достаточно приемлемого варианта можно использовать общеизвестный в психологии тест «Ваш психологический возраст».

Гендерные параметры. Существуют несколько концепций гендера, но для всех из них базовым положением является разделение понятий пол и собственно гендер. Пол - это термин, который обозначает те анатомо-биологические особенности людей (в основном - в репродуктивной системе), на основе которых люди определяются как мужчины или женщины. Его следует употреблять только в отношении характеристик и поведения, которое вытекает непосредственно из биологических различий между мужчинами и женщинами.

Гендер - это сложный социокультурный феномен, который фиксирует различия в ролях, поведении, ментальных и эмоциональных характеристиках между мужским и женским началом, бытующие в обществе или конструируемые им. В некотором роде - это социальный пол человека, который в современном обществе, часто не совпадает с биологическим.

Часто среди российских менеджеров по персоналу бытует мнение о том, что, хотя трудовое поведение мужчин и женщин в организации достаточно похоже по своим внешним проявлениям, однако мужчины и женщины, с точки зрения эффективности выполнения ими трудовых операций, не всегда равноценны. Поэтому есть объективная необходимость в использовании гендерного фактора в системе разделения труда. Это положение все же не всегда оправданно с точки зрения построения эффективной системы побора и профессиональной ориентации персонала.

Традиционные гендерные роли в достаточно заметной степени ограничивают развитие личности и обусловливают тем самым некий уровень социального неравенства. Рассмотрим существующие стереотипы по отношению к роли женщин в организации:

¨ они избыточно добры, внимательны к людям и слишком зависимы — а эти качества ассоциируются, как правило, с образом плохого руководителя;

¨ женщины вносят меньший вклад в обеспечение эффективной работы организации;

¨ женщины не могут руководить персоналом так же удачно, как мужчины;

¨ существуют определенные общественные нормы, согласно которым на высокие должности целесообразнее назначать преимущественно мужчин;

¨ обязанности женщин в плане ее заботы о доме и семье мешают ее успешной работе;

¨ главная потребность женщины — это ее дом и семья.

Подобные стереотипы существуют и по отношению к гендерной роли мужчин, которая строится на принципах мужественности, включающей в себя: успешность, эмоциональную и физическую выносливость, а так же антиженственность. При этом нормы антиженственности содержат идею о том, что мужчинам следует избегать занятий, работ и внешних проявлений личных качеств, которые явно ассоциируются в обществе с женскими признаками.

На самом деле гендерные различия в трудовом поведении персонала не такие уж сильные, хотя, безусловно, они имеют место и их надо обязательно принимать во внимание при распределении трудовых функций. Как правило, женщины в большей степени ориентируют свое трудовое поведение на удовлетворение групповых потребностей, менее чем мужчины, ориентированы на достижение успеха и в большей степени стремятся к избеганию неудач в своей трудовой деятельности. По целому ряду причин, как объективных, так и субъективных, они чаще не выходят на работу, тем самым, приводя, в отдельных случаях, к неритмичной работе организации.

В целом же мировая практика управления персоналом показывает, что женщины могут одинаково успешно с мужчинами выполнять любые роли в организации за исключением тех ситуаций, когда требуется определенный уровень физической силы. В современных организациях они все же чаще показывают более высокие трудовые результаты в следующих случаях:

¨ выполнение монотонных видов работ;

¨ рутинные трудовые операции;

¨ деятельность с долгим временным лагом достижения успеха;

¨ работа, требующая повышенной аккуратности и внимания к мелким деталям ее выполнения.

Семейный статус – оказывает противоречивое влияние на эффективность трудовой деятельности человека.[22] С одной стороны, лица, состоящие в браке и, особенно, имеющие детей более мотивированы к получению вознаграждений, что способствует росту интенсивности их труда. Кроме того, они, как правило, меньше подвержены всякого рода заболеваниям, обеспокоены сохранением рабочего места и более лояльно относятся к своей организации.

С другой стороны, они менее склонны к инновационной деятельности, хуже работают в условиях нестабильной внешней среды и менее динамичны в своем поведении на рынке труда.

Несмотря на все вышесказанное, наш анализ объявлений о наличие вакансий в российских организациях дает нам возможность утверждать, что работодатели отдают предпочтение при найме персонала все же лицам, состоящим в браке (это требование отмечено примерно в 34% объявлений). Этот момент показывает, что положительные аспекты трудовой деятельности лиц, состоящих в браке, все же перевешивают те отрицательные моменты, которые привносят в трудовую деятельность необходимость поддерживания ролевых отношений в семье.

Профессиональный опыт также может оказывать двоякое влияние на эффективность трудовой деятельности индивидуумов.

Так, при его наличии работник быстрее адаптируется в организации и достигает пика своей эффективности в трудовой деятельности.

Однако отсутствие профессионального опыта в отдельных случаях способствует более быстрому освоению новых профессиональных навыков и снижает вероятность проявления сбоя в трудовой деятельности по принципу репродуктивного торможения.

Следовательно, наличие профессионального опыта оказывает положительное влияние на трудовую деятельность человека в следующих ситуациях:

¨ трудовые навыки при выполнении трудовых операций, в силу их специфики, развиваются очень медленно;

¨ работы выполняются по стандартным технологическим схемам и не требуют частого использования каких-либо инновационных решений;

¨ нет возможности в ограниченные временные сроки сформировать у начинающего работника нужные трудовые навыки непосредственно на рабочем месте.

Отсутствие вышеперечисленных ситуационных признаков делает не только возможным, но и более эффективным использование персонала, который на момент принятия на работу не имеет необходимого профессионального опыта.

Расовые и этнические различия, несмотря на противоречивые мнения специалистов в этом вопросе, так же оказывают большое влияние на характер трудового поведения человека. Это связано в первую очередь с мотивационными предпочтениями, исторически превалирующими в определенной социокультурной среде их происхождения.

Задатки и способности. Во многом являются врожденными характеристиками человека. Разница между этими двумя понятиями заключаются в следующем: задатки – это объективные возможности человека научиться чему-либо, а, способности – уже существующие возможности выполнять какие-либо трудовые операции.

В системе подбора персонала и его профессиональной ориентации используют множество тестов, связанных с диагностикой имеющихся задатков и возможностей. Основными и хорошо известными из них являются такие методики, как тесты IQ.[23]

Параметрическое описание личности. В современном менеджменте до настоящего времени еще не сложилась единая типология личности, дающая возможность с помощью четких параметров классифицировать всех индивидуумов по критериям их трудового поведения на рабочем месте. В современной науке существует целый ряд теорий, которые зачастую построены на умозрительных предпосылках и не всегда находят свое подтверждение на практике. Рассмотрим только те из них, которые, на наш взгляд, можно реально и эффективно использовать в системе подбора и профессиональной ориентации персонала.

Первую и достаточно удачную попытку описать особенности поведения человека в виде определенных параметров предпринял известный швейцарский психолог и философ К.Г.Юнг (1875 – 1961), который сначала подразделял всех людей на две базовых группы – экстраверты и интроверты.[24] Внутри каждой базовой группы им было выделено еще по четыре подгруппы: мыслительный тип, чувствующий тип, ощущающий тип и интуитивный тип. Таким образом, параметрическое описание личности К.Г.Юнга позволяет выделить восемь ее основных типов. Коротко рассмотрим потенциальные особенности трудового поведения каждого из них.

Экстраверт мыслительный. Свою трудовую деятельность строит на выводах и заключениях, базирующихся на анализе внешней информации. Для него несвойственна эмпатия. Его мышление очень логично и рационально, часто имеет творческую направленность. При хорошем интеллекте он может эффективно заниматься научной деятельностью, особенно в сфере точных наук, и планированием работ в организации. Основной его проблемой является желание втиснуть все виды явлений в свою модель видения какой-либо ситуации, что часто приводит к конфликтам с окружающим и не позволяет ему принимать гибкие, ситуационные решения по тем или иным вопросам.

Интроверт мыслительный. Его трудовая деятельность чаще всего основывается на анализе его внутреннего состояния и субъективной оценке явлений окружающей среды. Если экстраверт мыслительный склонен расширять сферы своей деятельности, то интроверт мыслительный ориентирован на углубление небольшого набора имеющихся у него профессиональных навыков и знаний. Как правило, он добивается большого успеха в очень узкой области трудовой деятельности. Его основная проблема состоит в том, что он не может быстро адаптироваться к изменениям среды его функционирования, которые часто быстро обесценивают его профессиональную квалификацию. Кроме того, подобный тип личности часто позволяет себя «эксплуатировать» другим людям, что редко позволяет ему реализовать свои карьерные амбиции.

Экстраверт чувствующий. В своей трудовой деятельности руководствуется в первую очередь чувствами, эмоциями, возникающими под влиянием явлений внешней среды, а не логикой. Те явления, которые им не ощущаются, как правило, игнорируются данным индивидуумом в своей трудовой деятельности. Положительной сферой их трудовой деятельности являются те виды трудовых операций, которые практически не поддаются логическому анализу: шоу-бизнес, искусство, психоанализ и др. Основной проблемой данного типа личности является неумение подчиняться требованиям формальной логики. Это не позволяет ему успешно заниматься теми видами работ, где необходимо строго следовать алгоритмам их выполнения (расчеты, аудит, программирование и т.п.).

Интроверт чувствующий. Их трудовая деятельность управляется внутренними, эндогенными эмоциями, которые могут быть совершенно непонятны окружающим. Как правило, подобным лицам без внешней поддержки трудно совершенствоваться в своей профессиональной деятельности и успешно продвигаться по карьерной лестнице. В основном они тяготеют к кабинетной форме трудовой деятельности, что позволяет им заниматься творческой работой без необходимости постоянно вступать в контакты с окружающей их средой. Их основной проблемой являются неврозы, которые являются следствием подавленного честолюбия и нереализованных лидерских амбиций.

Экстраверт ощущающий. В своей трудовой деятельности в основном ориентируется на сиюминутную оценку ситуации и свое эмоциональное отношение к ней. У них нет способности к стратегическому мышлению, и часто они действуют исходя из сиюминутных быстро реализуемых интересов в ущерб более важным стратегическим целям.

Как правило, такие лица достигают известного профессионального успеха в тех видах трудовой деятельности, где необходимо быстро и ситуационно принимать эффективные решения. Это чаще всего имеет место в сфере услуг и торговле. Проблема данных лиц обычно состоит в том, что они избыточно ориентированы на быстрое и не всегда правомерное достижение успеха. Это не позволяет им быть эффективными менеджерами, они не в состоянии распределять доступные им материальные блага и т.п.

Интроверт ощущающий. Как и предыдущий тип личности, интроверт, ощущающий, так же склонен в трудовой деятельности ориентироваться на сиюминутную оценку ситуации. Однако его трудовое поведение в значительно большей степени фильтруется его внутренними установками и ощущениями. Как правило, лица подобного типа достаточно успешно могут заниматься только теми видами деятельности, которые не только приводят к быстрому успеху, но и соответствуют их чувствам и убеждениям. Все это создает для них большую проблему собственной трудовой адаптации, ибо, они не склонны эффективно решать те задачи, которые нужны организации, но не воспринимаются ими как приятные и комфортные виды трудовой деятельности.

Экстраверт интуитивный. Подобные лица очень эффективно выполняют работу, требующую четкого предвидения ее возможного результата. Профессионального успеха они чаще всего добиваются в таких сферах трудовой деятельности, как политика, реализация инновационных проектов, биржевое дело. Положительной их чертой является выраженная способность к командообразованию. Основная же их проблема – отсутствие концентрации на конкретном объекте деятельности, что неизбежно приводит к избыточной трате ресурсов и частом «распылении» своих трудовых усилий. В некотором роде они делают много, быстро, но поверхностно и часто не доводят порученные им работы до логического конца.

Интроверт интуитивный. Подобная личность очень склонна к художественному и мистическому восприятию окружающей ее действительности. Большого успеха данные люди добиваются там, где требуется нестандартность мышления и большая творческая фантазия. Их основной проблемой является то обстоятельство, что их способности часто не бывают объективно оценены окружающими их людьми, а выдвигаемые ими идеи часто воспринимаются не более чем обычное чудачество.

Другим эффективным вариантом параметрического описания личности является типология Хейманса – Ле Сена.[25] Согласно авторам этой теории в каждой личности имеются три основные составляющие: эмоциональность, активность и первичность-вторичность.

Эмоциональность – это, прежде всего, сила реакции индивидуума на внешние воздействия или степень быстроты появления у человека эмоций по отношению к объектам внешней среды. В отдельных случаях она протекает достаточно бурно и заметно для окружающих, в других – она ни внешне, ни внутренне практически не проявляется. Лиц с сильной эмоциональностью в рамках данной теории принято обозначать символом Э+, а с низкой – Э-.

Активность – это внутренняя потребность человека в действии, осуществлении своих замыслов или бездействии. При выраженности этого качества индивидуум не склонен к долгим раздумьям и испытывает постоянную потребность в какой-либо деятельности или занятии.

Отсутствие потребности в активности приводит к состоянию долгого обдумывания любой ситуации, из которого человек выходит и переходит к активным действиям с чувством внутреннего дискомфорта. Лиц с высоким уровнем активности принято обозначать символом А+, а с низкой – А-.

Вторичность-первичность – это способность личности накапливать и удерживать в сознании впечатления (вторичность) или быстро освобождаться от их влияния на свое поведение (первичность).

Лица с высокой вторичностью В+ склонны к длительным эмоциональным переживаниям и к резким эмоциональным всплескам. При высокой первичности В-впечатления не накапливаются в сознании индивидуума и он быстро «отходит» от всякого рода неприятностей и неудач.

Всевозможные комбинации факторов Э, А и В приводят к восьми типам личности. Тип личности, определенный таким образом, является глубинной характеристикой психики, поскольку Э, А и В, по мнению авторов теории, являются врожденными свойствами человека.

Э+А+В+- тип страстный, очень эмоционален, активен, но высокая вторичность не дает ему «выйти из берегов» и направляет всю его активность на конкретные объекты деятельности. Подобные лица достаточно эффективно могут выполнять функции руководителя, но их активность и эмоциональные всплески часто создают им репутацию трудных людей, что вызывает негативное отношение к ним со стороны персонала организации.

Э+А+В- - тип с темпераментом близким к холерическому, не очень-то беспокоится о последствиях своих поступков (В-), поэтому отличается решительностью, оптимистичностью и свободой. Часто бывает сердечным, но не всегда обладает чувством меры. Очень хорошо выполняет функции, связанные с непродолжительными межличностными контактами, внедрением инновационных идей и в ситуациях, где нужна быстрая реакция. К его недостаткам следует отнести непоследовательность, неаккуратность и избыточную склонность к любым переменам в характере выполняемой им трудовой деятельности.

Э+А-В+ - тип с темпераментом близким к меланхолическому, чувствителен и мечтателен. Высокая вторичность приводит его к осторожности, стремлению увидеть далекие перспективы своих поступков, но низкая активность мешает мобилизоваться в трудной ситуации, делает робким и пугливым. Очень хорошо выполняет трудовые операции, где требуется творческий подход к решению проблем и высокое внимание к деталям. Ему сложно работать там, где требуется решительность, готовность к риску и высокая коммуникабельность.

Э-А+В+ - тип с темпераментом близким к флегматическому, один из самых психически устойчивых типов. Он активен, хорошо рассчитывает наперед свои действия, но не склонен к ненужным переживаниям, убедить его могут только факты и логические доводы. Хорошо подходит для тех трудовых операций, где необходимо высокое качество работ, но отсутствуют требования по скорости их выполнения. Плохо работает в условиях нестабильной внешней среды и где объективно существует необходимость постоянно переключаться с одних действий на другие.

Э+А-В- - нервный тип, он по малейшему поводу переживает, но ничего не предпринимает, чтобы преодолеть трудную ситуацию, которую не всегда способен спрогнозировать, как правило, он редко добивается успехов в трудовой деятельности за исключением таких ее сфер как литературная деятельность. Очень плохо приспосабливается к любой регламентированной деятельности и совершенно не выносит монотонную работу.

Э-А+В- - тип с темпераментом, близким к сангвиническому, хорошо адаптирован, поскольку спокоен, к конфликтам относится, как к игре, стремясь их преодолеть. Низкая вторичность делает его мобильным и открытым при решении любых проблем. Эффективно выполняет организаторские и управленческие функции. Работоспособен и склонен к логическому анализу возникающих перед ним проблем. Его основным недостатком является избыточное лидерство, что часто выражается, как в желании использовать авторитарный подход к управлению вне зависимости от сложившейся в организации ситуации, так и к противопоставлению себя по отношению к формальному руководителю (хронический оппозиционер).

Э-А-В+ - апатичный тип личности, способный эффективно выполнять повседневную, рутинную работу, требующую определенного алгоритма действий. Он выдерживает продолжительное время любые монотонные трудовые операции. Он не способен инновационно мыслить и действовать. Плохо осваивает новые трудовые навыки.

Э-А-В-- аморфный, невыраженный тип личности. Не обладает чувством долга. Он не способен эффективно работать без жесткого внешнего контроля. В его поступках отсутствует элементарная организованность. Достаточно хорошо может выполнять функции, внешне близкие к развлечениям, а не к трудовой деятельности. Как правило, для него очень трудно подобрать положительную сферу деятельности в любой организации.

Как и в предыдущей классификации, каждый тип личности имеет свои преимущества и недостатки по отношению к успешности выполнения разных видов трудовой деятельности. Менеджер, осуществляющий подбор и профессиональную ориентацию персонала, безусловно должен знать эти характеристики и умело ими пользоваться при найме персонала и разделении трудовых функций работников.

Принципы диагностики профессиональной пригодности персонала. Соответствие структуры личности работника условиям его трудовой деятельности – основной фактор, определяющий эффективность подбора и профессиональной ориентации персонала.

Диагностика профессиональной пригодности, как правило, базируется либо на использовании уже апробированных тестов, либо на основе их составления с учетом специфики функционирования и развития организации.

Основным методом измерения диагностических различий является тест.[26] К тестам при подборе и профессиональной ориентации персонала обычно предъявляют целый ряд стандартных требований, которые призваны обеспечить высокую эффективность их применения. В первую очередь к ним можно отнести такие показатели, как: надежность, валидность, интерпретируемость, практичность и прогностическая ценность. Рассмотрим их основное содержание.

Надежность – это степень точности произведенных диагностических измерений. Как правило, в процессе тестирования индивидуумов всегда возникают три разновидности ошибок: промахи, систематические ошибки и случайные ошибки которые надо стремиться избегать.

К промахам можно отнести следствия грубых нарушений самой процедуры диагностирования. Например, использование искусственного освещения при тестировании с использованием цветового теста М.Люшера, в котором очень важным моментом является адекватное восприятие человеком цветов. Как правило, причины промахов очень легко устранить, ибо они в первую очередь связаны с недостаточной профессиональной подготовкой самих лиц, производящих тестирование.

Систематические ошибки – это следствие неточности измерения параметров личности, вытекающие из несовершенства самого метода тестирования. Довольно часто, многие тесты не содержат в себе «шкалу лживости» (или она имеет очень примитивный характер), что позволяет испытуемым сознательно искажать результаты своего тестирования.[27] Систематические ошибки устранить сложнее, чем промахи, ибо это требует существенного усложнения процедуры тестирования.

Случайные ошибки возникают в любой системе тестирования, ибо являются следствием объективной невозможности достижения полной точности любых измерений. В том или ином масштабе они будут присутствовать в процедуре тестирования всегда.

Валидность - показывает, насколько качественно тест может измерить конкретное свойство личности (в отличие от надежности, которой соответствует точность измерений). Разницу между этими понятиями хорошо можно видеть из следующего примера. Точность – это время за которое работник может гарантировано доехать от дома до места работы, а валидность – это является ли конечная точка маршрута местом его работы. Валидность является одним из наиболее важных показателей в системе диагностики профессиональной пригодности персонала организации. Именно она и имеет в основном отношение к интерпретации результатов теста, а не самой процедуры тестирования.

Понятие валидность имеет относительное, а не абсолютное значение. Например, она может быть очень низкой, если в заданиях по оценке коммуникабельности человека отражены только вопросы по урегулированию конфликтных ситуаций, возникающих в процессе делового общения. Однако если мы принимаем на работу человека, который будет заниматься только урегулированием конфликтов с клиентами, валидность того же самого теста можно признать очень высокой.

Практичность. Процедуру диагностики профессиональной пригодности персонала имеет смысл проводить только в том случае, если затраты на ее реализацию будут ниже, чем эффект от ее применения. Практичность – это степень «дешевизны» процедуры тестирования.

При подборе персонала выделяют следующие условия, выполнение которых, как правило, обеспечивает практичность процедуры тестирования:

¨ проведение диагностических процедур не следует проводить, если оно возможно только после прохождения респондентами специальной подготовки или обучения;

¨ применяемые при тестировании аппаратура и расходные материалы должны быть достаточно «экономичны» для организации;

¨ обработка результатов тестирования должна происходить быстро и не требовать привлечения большого числа специалистов.

Прогностическая ценность – это объем свойств личности, выявляемых тестом при обеспечении им высокой надежности и валидности измерений. Как правило, на практике, при составлении заданий, используют следующее эмпирическое правило – количество заданий в тесте должно быть не менее пяти и не более десяти на каждое выявляемое свойство личности.

При подборе персонала и его профессиональной ориентации всегда возникает дилемма: использовать для этой процедуры стандартные, общепринятые тесты или разработать свои собственные методики. Рассмотрим положительные и отрицательные стороны каждого подхода.

При использовании стандартных тестов всегда имеется возможность сократить затраты организации на проведение процедуры тестирования и гарантированно обеспечить надежность и валидность полученных на его основе результатов.[28]

Однако многие стандартные методики могут быть уже знакомы респондентам, что не обеспечивает правдивость их ответов на содержащиеся в них задания. Кроме того, стандартные тесты не учитывают специфику требований конкретной организации к кандидатам на рабочее место, что, при прочих равных условиях, закономерно снижает эффективность их применения.

В свою очередь, разработка собственных тестов – это достаточно дорогостоящая процедура, а полученный при этом продукт не всегда гарантированно может обеспечить надежность и валидность результатов своего применения.

На практике используют оба варианта решения рассматриваемой нами проблемы. При тестировании лиц с невысоким образовательным цензом и претендующих на замещение вакансий, связанных с выполнением простых трудовых операций, имеет смысл использовать стандартные диагностические методики.

Во всех остальных случаях необходимо разрабатывать собственные тесты для диагностики профессиональной пригодности персонала организации.

В системе подбора персонала и выявлении его профессиональной ориентации обычно выявляют целый ряд стандартных параметров личности:

¨ основные виды психических процессов у персонала (ощущение, восприятие, внимание, память и мышление);[29]

¨ структуру личности;

¨ функциональные состояния и групповая динамика.[30]

Ощущение и восприятие менеджер по персоналу может изучать с помощью специального циркуля, изобретенного известным немецким физиологом Э.Вебера (1795-1878) т. е. путем оценки уровня тактильной чувствительности респондента. Так же оценка ощущений и восприятий может быть проведена на основе самоощущения индивидуумом продолжительности фиксированного промежутка времени.

Внимание можно исследовать путем испытаний, связанных с совершением простых логических действий на скорость, а память - с помощью упражнений–воспроизведений полученных заданий через определенные промежутки времени.

Для оценки качества мышления и интеллекта проще всего применять широко известный в психометрии тест А.Ровена (Франция).[31]

Все используемые в психометрии методы исследования личности можно разделить на две большие группы: опросники и проективные тесты.

Опросники работают на основе анализа ответов испытываемых на определенное число вопросов. Их действие базируется на гипотезе, что выбор варианта ответа или частоты определенных ответов, зависит от степени развития определенного качества личности. Наиболее популярными в менеджменте вариантами опросников являются:

¨ банк личностных данных Р.Вудвортса (США);

¨ MMPI- Миннесотский многофазный личностный перечень С.Хатуэя и Дж.Мак-Кинли (США);

¨ интерперсональный диагностический тест Т.Лири (Нидерланды);

¨ 16-ФЛО: 16-факторный личностный опросник Дж.Кеттелла (США) и др.

Общим недостатком всех без исключения опросников является потенциальная возможность опрашиваемого произвольно менять ответы, что искажает результаты тестирования. Кроме того, прогностическая валидность опросников, т.е. возможность на их основе предсказывать будущую профессиональную успешность индивидуума, не слишком высока. Это во многом объясняет их достаточно редкое использование в системе управления персоналом в последние годы. Вместе с тем, опросники очень эффективно могут быть применены в тех случаях, когда надо найти для работника наиболее неподходящую ему эмоционально сферу профессиональной деятельности с целью избегания в будущем его использования для выполнения подобных трудовых операций, т.е. на их основе можно легко и достаточно точно определить «что не может делать работник», чем решить обратную задачу.

Проективные тесты лишены этого недостатка, но их значительно более сложно расшифровывать и, как правило, их результаты труднее интерпретировать количественно. В них отсутствуют какие-либо ограничения на характер выполнения заданий, последние носят нейтральный, безобидный характер, а для неспециалиста тест не поддается логическому осмыслению, что затрудняет возможность заведомой фальсификации ответов. Основными проективными тестами, доступными для практического использования менеджером по персоналу, являются:

¨ цветовой тест М.Люшера (Швейцария);

¨ тематический апперцептивный тест (ТАТ) К.Моргана и Г.Мюррея (США);

¨ тест Г.Роршара (Швеция);

¨ рисуночно-фрустрационный тест Р.Розенцвейга (Германия).

Для диагностики функциональных состояний персонала менеджер может использовать электроэнцефалограмму - ЭЭГ (оценка степени оперативной готовности индивидуума к действию), злектромиограмму - ЭМГ (оценка степени переутомления и эмоционального напряжения), электрокардиограмму - ЭКГ (оценка степени напряженности функциональных систем организма) и другие методики, о содержании которых будет сказано ниже.

Для изучения групповой деятельности можно применять такие общеизвестные в социальной психологии инструменты, как социометрический и гомеостатический методы.

В целом же оценка менеджером степени профессиональной пригодности персонала производится в три этапа.

На первом из них формируются профессионально значимые признаки, и на их основе составляется профессиограмма.

На втором этапе определяются прогностические признаки, т.е. факторы, используемые для прогноза характера развития профессионально значимых признаков индивидуума во времени.

На третьем - составляется модель отбора: либо на основе ограничений по нежелательным свойствам, либо на основе допуска по желательным признакам. Иногда эти способы построения модели могут сочетаться между собой.

Основные этапы подбора персонала и его профориентации. Обычно выделяют три стандартных этапа подбора персонала и его профессиональной ориентации: формирование целевых признаков; выбор прогностических признаков и построение модели отбора.

Целевыми принято называть признаки, обеспечивающие успешность трудовой деятельности персонала. Существуют три стандартных способа их определения:

¨ они задаются априорно на основе практического опыта и «здравого смысла»;

¨ целевые признаки постулируются путем выявления связи свойств личности с показателями эффективности трудовой деятельности;

¨ их формулируют на основе функционального анализа профессиональной деятельности.

Рассмотрим первый способ. Он относительно прост и не трудоемок, однако не обеспечивает точность полученных на основе его применения результатов. Его применение не требует каких-либо специальных обследований и процедур. Ориентируясь на свой практический опыт и знание специфики выполнения трудовой операции, менеджер по персоналу может, например, предположить, что продавец магазина должен обладать следующим перечнем личностных качеств (Табл. 8.1).

Таблица 8.1

Целевые признаки успешного продавца розничного торгового предприятия

И все же, несмотря на всю логичность и простоту этого подхода подобный способ имеет целый ряд недостатков: ¨ его использование опирается на наличие у составителя заданий глубоких… ¨ на выбор конкретных целевых признаков большое влияние могут оказать субъективные предпочтения специалиста,…

Таблица 8.2

Матрица попарных сравнений для оценки эффективности труда 10 работников организации

Х Сумма Набранных Баллов Итоговое место
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       
                       

 

Матрица заполняется довольно просто. Например, если работник 1 выполняет трудовые операции заведомо лучше, чем работник 2, он получает во втором столбце первой строчки (+2) балла, а работник 2, во второй строчке первого столбца – (-2) балла. Если это качество первого работника проявляется не всегда, а в большинстве случаев, эти баллы заменяются, соответственно на (+1) и (-1). При равной эффективности трудовых действий 1 и 2 работников они оба получают в те же клетки матрицы нулевые баллы. Затем находится сумма набранных баллов по каждой строчке, и работники получают количественные характеристики эффективности своих трудовых действий в относительной форме.

Выясним теперь, как можно определить целевые признаки работника на основе функционального анализа его профессиональной деятельности. Для этих целей в организационном поведении давно уже разработаны специальные опросники. Самыми известными из них являются: разработанная в Великобритании «Система краткого описания профессиональной деятельности» (Work Profiling System – WPS) и американский «Опросник для анализа профессиональной деятельности» (Positional Analysis Questionnaire – PAQ).

Все подобные научные разработки основаны на заполнении работниками контрольного списка, где помечаются те виды деятельности, которые присутствуют при выполнении трудовых операций на конкретном рабочем месте. Анализируя результаты опроса можно легко установить, какие качества человека являются целевыми по отношению к каждой трудовой операции.

Прогностическими признаками называются показатели, используемые для прогноза динамики целевых признаков работника. Как правило, здесь достаточно сложно использовать какие-либо простые алгоритмы расчетов и все базируется на опыте и интуиции менеджера по персоналу. Однако при использовании некоторых стандартных диагностических методик все же можно сделать определенные выводы. Например, в цветовом тесте М.Люшера большое прогностическое значения имеют цвета находящиеся в группе явного предпочтения. Наличие здесь красно-оранжевого цвета свидетельствует о развитии в будущем у респондента склонности к лидерству, а темно-синего – о противоположной тенденции. Соответственно результатам, полученным при применении интерперсональной диагностики Т.Лири, можно предполагать, что эволюция основных качеств личности респондента имеет тенденцию изменения от параметров матрицы «Реального Я» к параметрам матрицы «Идеального Я» и т.п.

Построение модели отбора – это процедура ранжирования респондентов по степени их профессиональной пригодности. Она может производиться тремя способами.

Во-первых, можно использовать хорошо известные методы множественной регрессии, с помощью которых рассчитывается модель связи показателей качества трудовой деятельности со значениями целевых признаков индивидуумов (9.1).

где: E - уровень профессиональной пригодности респондента;
  x1, x2, … , xn - количественные значения степени выраженности целевых признаков респондента.
  n – количество рассматриваемых целевых признаков

Во-вторых, можно ввести определенные ограничения по отдельным свойствам личности. При их наличии у респондента, его кандидатура заведомо считается непригодной. Выбор среди других кандидатур, если их осталось несколько, производится по другим критериям и, как правило, на основе собеседования.

В-третьих, можно пойти по пути прямо противоположному второму и ввести критерии, которым должен отвечать профессионально пригодный к выполнению определенного рода трудовой деятельности индивидуум. Лица, не обладающие подобными признаками, отсеиваются.

Все три способа имеют свои недостатки. Их выбор зависит от конкретной ситуации в организации и основывается на практическом опыте менеджера по персоналу и имеющемуся у него статистическому материалу по итогам проведенных испытаний.

Первый способ часто нельзя применить из-за отсутствия возможности получить достаточно репрезентативные данные по результатам тестирования респондентов (небольшой объем статистической выборки).

При втором способе часто возникает ситуация, когда отсеиваются в принципе хорошие кандидатуры из-за наличия у них одного нежелательного признака, который может быть перекрыт другими характеристиками человека (астенический тип телосложения охранника, как правило, может быть легко компенсирован хорошим владением приемами рукопашного боя[34]).

Третий же способ может актуализировать ситуацию, когда профессионально пригодными могут быть признаны респонденты с нежелательными для работодателя свойствами личности, ибо они параллельно обладают обязательным набором положительных характеристик (например, хорошо подготовленный специалист, который по причине плохого здоровья практически лишен возможности выполнять свои профессиональные обязанности).

Деловая оценка как технология управления персоналом. Одной из главных кадровых технологий[35] является деловая оценка персонала. От подбора персонала и его профессиональной ориентации она отличается тем, что позволяет измерить результаты работы, уровень профессиональной компетентности уже принятых на работу сотрудников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач компании.

Деловая оценка, являясь инструментом, позволяющим определять индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности, выступает средством реализации, как целей кадровой политики, так и целей деятельности всей организации.

Роль оценки в системе кадрового менеджмента заключается в том, что по ее результатам руководство компаний имеет возможность принимать управленческие решения о поощрениях, продвижении, обучении сотрудников, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании. Оценка в том или ином виде проводится на каждом этапе работы с персоналом: подбор кандидата на вакантную должность; в ходе прохождения испытательного срока; в ходе выполнения текущей деятельности; обучение сотрудника; перевод в другое структурное подразделение; формирование кадрового резерва; увольнение. Важное значение деловой оценки заключается в том, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Место деловой оценки в системе кадрового менеджмента представлено на рис.8.1.

Подбор персонала Эффективная система оценки дает возможность разрабатывать, уточнять и подтверждать критерии отбора и таким образом совершенствовать используемые методы отбора кадров    
Мотивация   Деловая оценка, будучи органично связана с системой оплаты труда, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких рабочих результатов
Реализация стратегических целей
Стратегические цели компании
Корпоративные критерии
Кадровый резерв Деловая оценка может быть использована для формирования кадрового резерва, через выявление работников с высоким управленческим потенциалом
Обучение   Оценка позволяет определить необходимость обучения работников, выявляя недостаток профессиональных знаний или навыков  

 

 


Рис. 8.1 Место деловой оценки в системе кадрового менеджмента

Таким образом, оценка персонала позволяет:

¨ определить результаты работы, уровень знаний и навыков персонала компании, степень соответствия занимаемой должности;

¨ выявить ценность сотрудников не только для подразделения/отдела, но и для компании в целом;

¨ принимать управленческие решения, связанные со стратегическими задачами компании и процессом внедрения изменений;

¨ создать основу для ротации кадров, формирования кадрового резерва;

¨ разработать целенаправленную программу развития персонала, продвижения по карьерной лестнице;

¨ повысить мотивацию персонала.

Критерии и методы деловой оценки персонала. Процедура оценки персонала предполагает выработку критериев оценки, под которыми понимаются показатели, представляющие собой наиболее значимые трудовые, поведенческие, личностные характеристики сотрудников, а также характеристики результатов их профессиональной деятельности. [36]

Традиционно показатели деловой оценки классифицируют по трем основным категориям:

¨ количественные (оценка деятельности) – понятный, объективный и наиболее часто используемый критерий оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (производительность труда, объем продаж и т.д.);

¨ профессионального уровня работника (оценка квалификации) – в качестве критериев оценки могут выступать квалификация, владение профессиональными знаниями, умениями и навыками, соответствие модели компетенций[37] соответствующей должности. Оценка квалификации зачастую проходит в форме профессионального тестирования и осуществляется на основе специально разработанных вопросников для выявления профессиональной компетентности специалиста, его профессионального опыта, квалификации и т. п.;

¨ личностных качеств (оценка личности) – в качестве критериев оценки выступают индивидуальные особенности работника (коммуникабельность, эмоциональная устойчивость), особенности рабочего поведения. Для оценки личностных качеств работника широко используются психологические тесты, оценочные шкалы, позволяющие оценить личные и деловые качества, основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с требованиями к данной должности.

Одной из важнейших задач при проведении деловой оценки персонала является выбор инструментов, с помощью которых оцениваются те или иные критериальные показатели.[38] Деловая оценка предполагает использование ряда оценочных методик, всю совокупность которых условно можно подразделить на три группы: количественные, качественные, комбинированные.

Количественные методы оценки – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. К их основным характеристикам следует отнести формализацию (использование заранее заданных переменных) и массовость (обусловливается необходимостью статистической обработки показателей). Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование.

Качественные методы оценки – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения, нацеленные на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала.

Комбинированные методы оценки - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Кроме того, выделяют методы индивидуальной (используются для оценки одного конкретного работника) и коллективной оценки (предназначены для оценки коллектива и определения значимости каждого сотрудника в коллективе).

Наиболее распространенными методами оценки принято считать: собеседование, тестирование, анкетирование, групповую экспертная оценка, метод стандартных оценок,экзамен, моделирование рабочей ситуации, матричный метод оценок, деловую игру, рейтинг или метод сравнения, «360°», управление посредством постановки целей, ассесмент-центр.

При применении метода анкетированияиспользуется оценочная анкета, представляющая собой определенный набор стандартных вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у оцениваемого сотрудника и отмечает подходящий вариант. Ключевое значение в этом методе оценки качеств сотрудника имеет выбор и формулировка вопросов, ответы на которые позволяют судить об уровне подготовки оцениваемого работника. К преимуществам данного метода следует отнести относительную простоту в применении.

Оценочное собеседование как метод оценки представляет собой получение устной информации от оцениваемого работника по вопросам служебной деятельности.

Тестирование заключается в оценке сотрудника по результатам решения им заранее подготовленных задач (тестов) и установлению на этой основе количественных показателей (баллов), определяющих уровень выраженности профессионально значимых качеств. Основные используемые при этом тесты описаны нами выше.

Метод групповой экспертной оценки заключается в оценке экспертами оцениваемого сотрудника по выделенным критериям по определенной шкале. По каждому критерию высчитываются суммарный и средний баллы. Применяется для оценки результатов работы, профессионально важных качеств.

При использовании метода стандартных оценок руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение оцениваемого периода по стандартной шкале. Данный метод является одним из наиболее часто используемых в виду его простоты, незначительной стоимости и общедоступности. Кроме того, применение метода стандартных оценок позволяет обеспечить единообразие оценки для всех сотрудников. Вместе с тем данный метод обладает и рядом существенных недостатков, среди которых можно выделить высокую степень субъективности (поскольку оценку проводит один человек – руководитель) и односторонность оценки. Эффективность данного метода снижается также за счет того, что стандартная шкала оценки не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что негативно может повлиять на качество проводимой оценки.

Применение метода моделирования рабочей ситуации предполагает, что оцениваемому сотруднику предлагается принять решение в смоделированной ситуации, типичной для его рабочего места. Как правило, этот метод используется для интегрированной оценки профессиональных компетенций.

Матричный метод оценок подразумевает, что должность, занимаемая оцениваемым сотрудником, представляется в виде таблицы-матрицы, содержащей перечень необходимых профессиональных, деловых, духовно-нравственных и личностных качеств. В нее заносятся показатели оценки качеств работника и весовые оценки (значимость), определяющие их важность для выполнения обязанностей по данной должности. Оценка качеств служащего производится по балльной системе. Весовые оценки устанавливаются по степени важности относительно какого- либо качества, принятого за единицу. Они могут быть целыми или дробными. Используя оценки качеств и весовые оценки, можно с помощью матрицы перевести качественные показатели в количественные, что позволит более объективно оценить оцениваемого работника.

Деловая игра как метод оценки заключается в том, что оцениваемым сотрудникам в игровой форме предлагаются различные ситуации, имитирующие реальные, в которых они, исполняя предложенные им роли, проявляют свои деловые, профессиональные и личностные качества. Данный метод используется, прежде всего, для оценки потенциала работника. К его недостаткам следует отнести высокие затраты на организацию и проведение.

Использование управления посредством постановки целей (MBO)[39] предполагает определение руководителем совместно с сотрудником ключевых целей работника на определенный период. По истечении периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Метод управления по целям обладает следующими положительными характеристиками: наличие обратной связи; понимание сотрудниками критериев успешности работы до начала выполнения задач; наличие элементов трансляции стратегии компании. Недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что накладывает ограничения на объективности оценки.

Метод 360° предполагает получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Большая популярность данного метода оценки объясняется его преимуществами: информация поступает от разных источников, что делает этот метод достаточно надежным; обеспечивает объективную всестороннюю оценку; дает возможность осуществить обратную связь. Вместе с тем, данный метод не лишен и ряда недостатков, среди которых можно выделить, прежде всего, высокую трудоемкость. Кроме того, с помощью данного метода оцениваются только компетенции, а не результаты, что снижает значимость оценки количественных показателей.

Комплексным методом оценки персонала (как и его подбора) выступает ассесмент-центр, использующий сбалансированную совокупность оценочных методов: сравнительные и абсолютные методы оценки, профессиональное и психологическое тестирование, оценочное собеседование и другие. Ассесмент-центр направлен не на оценку отдельных компетенций, а на их набор, который является ключевым для данной группы должностей или компании в целом. Ассесмент центр как комплексный метод оценки обеспечивает наиболее объективную оценку.

Аттестация как форма оценки персонала. Аттестация (лат. attestatio – свидетельство) – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности с применением методов оценки персонала.

Аттестация персонала как одна из кадровых технологий пришла в современные компании из советского прошлого. Постановлением Совета Министров СССР от 26 июля 1973 г. N 531 аттестация была введена в качестве отдельного блока работы по организации труда служащих в целях повышения эффективности труда и ответственности руководящих, инженерно - технических работников и других специалистов. Последние изменения в Постановление вносились в 1986 г. и на данный момент оно не отменено и не признано утратившим силу.

Аттестация персонала как периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности работника может носить как обязательный, так и добровольный характер.

Следует отметить, что Трудовой кодекс РФ не содержит требований, обязывающих руководство компаний проводить аттестацию персонала. Однако в ряде других специальных федеральных законов содержатся положения, регулирующие порядок и сроки проведения данной процедуры. Например, Федеральный закон РФ N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации" от 27 июля 2004г. устанавливает, что один раз в три года должна проводиться аттестация персонала с целью определения соответствия замещаемой должности.

Кроме того, обязательная аттестация персонала установлена специальными федеральными законами в отношении персонала организаций отдельных отраслей экономической деятельности, таких как: энергетика, транспортная сфера, опасное производство, образование и т.д.

Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) руководства компании с целью совершенствования системы управления персоналом.

Современные российские компании могут проводить аттестацию, как собственными силами, так и на основе привлечения помощи сторонних организаций.

Внутренняя аттестация проводится непосредственно самим работодателем на основании его локальных нормативных актов.

Независимая аттестация осуществляется третьей стороной. Она может проводиться как на основании локальных нормативных актов работодателя, так и на основании общедоступных документов (международных стандартов, российских нормативных правовых актов и т.д.).

К основным признакам аттестации следует отнести:

¨ аттестация всегда вытекает из трудового правоотношения;

¨ субъектами аттестации являются работники определенной категории, перечисленные в нормативных правовых актах об аттестации, либо в соответствующих локальных нормативных актах;

¨ аттестация проводится с определенной периодичностью;

¨ результаты аттестации всегда имеют под собой определенные правовые последствия для аттестуемого работника;

¨ аттестация осуществляется в специальной организационно-правовой форме.

Вышеперечисленные характеристики позволяют выделить ряд существенных различий между процедурами аттестации и периодической деловой оценкой.

Во-первых, процедура аттестации регулируется законодательством - федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации, в то время как периодическая оценка может регламентироваться только локальным нормативным актом.

Во-вторых, с юридической точки зрения сотруднику не может быть сокращен оклад, он не может быть понижен в должности или уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только по результатам аттестации, так как она обладает официальным статусом.

В-третьих, если периодическая деловая оценка можно осуществляться по мере надобности, то аттестация должна проходить с утвержденной периодичностью.

Можно выделить три основополагающие цели проведения процедуры аттестации:

¨ административная - принятие кадровых решений о повышении, переводе, понижении в должности сотрудников, а также о прекращении трудового договора на объективной и регулярной основе. Для принятия административных решений обычно необходима общая оценка каждого работника, помогающая сравнивать работников друг с другом. Это предполагает оценку различных аспектов профессиональной деятельности работников. В систему оценки включаются не только показатели, отражающие специфику выполняемой работы, оценка часто предполагает учет тех условий, в которых выполняется оцениваемая работа;

¨ информационная - информирование работников об их квалификации, каче­стве и результатах труда. Аттестация дает работнику обратную связь со стороны руководства о том, как он выполняет свою работу. Такая обратная связь призвана направлять усилия работников в нужном направлении, проясняя требования, предъявляемые к их работе, мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей. Кроме того, аттестация дает возможность получения руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации;

¨ мотивационная - повышение заинтере­сованности работников в результатах своего труда и всей организации, стимулирование работников к более эффективной работе. Одним из основных факторов, снижающих мотивацию работников, является недостаточная связь оплаты труда и того вклада, который работник вносит в достижение целей организации. Аттестация призвана обеспечить не только более прочную связь рабочих результатов и оплаты труда, но и сделать эту связь более понятной для работников.

Достижение целей аттестации возможно только при соблюдении ряда определенных принципов:

¨ объективность - независимость результатов оценки от частного мнения или отдельного суждения. Объективность аттестации проявляется в принятии решений аттестационной комиссией большинством голосов, в возможности обжалования решения комиссии;

¨ доступность - понятность процесса и критериев оценки субъектом и объектом оценки;

¨ гласность - широкое ознакомление работников о порядке и методике проведения аттестации;

¨ результативность - обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам аттестации.

Аттестация персонала выполняет ряд функций, всю совокупность которых подразделяют на явные и скрытые. Явные функции аттестации напрямую вытекают из преследуемых ею целей. К ним относят:

¨ оценка деловых качеств, а также профессиональной пригодности работника к занимаемой им должности;

¨ контроль результатов труда и способностей сотрудников.

Латентных (скрытых) функций аттестации может быть довольно много. К наиболее значимым их них можно отнести:

¨ придание большего веса принятым ранее кадровым решениям;

¨ углубление знакомства с подчиненными, их возможностями и способностями;

¨ придание коллективу дополнительного стимула для улучшения работы;

¨ планирование карьеры сотрудников;

¨ интегрирование полезных коммуникаций между руководителями и подчиненными;

¨ определение результатов управленческой деятельности и потенциальных возможностей персонала;

¨ упорядочение работы с персоналом.

Существуют различные основания для классификации аттестации. Так, например, по срокам проведения различают аттестации, проводимые: один раз в год; один раз в два года, один раз в три года; один раз в пять лет.

В зависимости от периодичности осуществления выделяют: регулярная основная аттестация, развернутая с периодичностью один раз в три-пять лет;
регулярная промежуточная, ориентированная на оценку итогов текущей работы (проводится для руководителей и специалистов один-два раза в год);
нерегулярная, вызванная неожиданными обстоятельствами (появление вакансии, неплановое направление на учебу, структурные изменения, введение новых условий оплаты труда и т.д.).

По целям проведения можно выделить аттестации на право занятия должности;
на соответствие занимаемой должности (поручаемой работе);
на право повышения квалификационной категории.

В зависимости от повода проведения различают: очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестация является обязательной для всех и производится не реже одного раза в два года для руководящего состава и реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. Очередная аттестация представляет собой средство планового, периодического контроля служебного соответствия и результативности работы персонала. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива. Эта информация накапливается в общем банке данных и может быть использована при последующих аттестациях.

Аттестация по истечению испытательного срока проводится в пределах этого срока для проверки соответствия возможностей испытуемого поручаемой работе и выработки рекомендаций относительно дальнейшего служебного использования аттестуемого.

Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Нормативная база проведения аттестации персонала организации.В Трудовом кодексе Российской Федерации об аттестации работников говорится в ряде статей. В статье 81 «Расторжение трудового договора по инициативе работодателя» определено, что трудовой договор, может быть, расторгнут работодателем в случае несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации. В статье 82 содержится положение о том, что при проведении аттестации, которая может послужить основанием для увольнения работников, в состав аттестационной комиссии в обязательном порядке включается представитель выборного органа соответствующей первичной профсоюзной организации.

Трудовой кодекс практически никак не ограничивает круг сотрудников, подлежащих аттестации. Однако другими федеральными нормативными актами определяются категории работников, которые аттестации не подлежат:

¨ руководители, назначение и освобождение которых производятся вышестоящими органами (для них проводится специальная аттестация в этих органах);

¨ беременные женщины;

¨ женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком;

¨ работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года;

¨ работники, прошедшие переподготовку или повышение квалификации (они подлежат аттестации не ранее чем через год после выхода на работу);

¨ работники, достигшие пенсионного возраста.

Кроме Трудового кодекса РФ, к нормативной базе проведения аттестации персонала организации можно отнести:

¨ Постановление Совета Министров СССР от 26.07.1973 №531 «О введении аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи (с изм. и доп., внесенными Постановлением Совмина СССР от 21.02.1986 №256);

¨ Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи (в ред. от 22.10.79) (с изменениями на 14.11.86);

¨ Положение о порядке проведения аттестации руководящих, научных, инженерно-технических работников и специалистов научно-исследовательских учреждений, конструкторских, технологических, проектных, изыскательских и других организаций науки. Постановление ГКНТ СССР от 17.02.86 № 38;

¨ Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций государственной торговли. Письмо Минторга РСФСР от 07.07.81 № 0213;

¨ Об утверждении Основных положений «О порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании. Постановление Минюста РФ, 23.10.1992 № 27.;

¨ Положение об аттестации врачей, провизоров и других специалистов с высшим образованием в системе здравоохранения Российской Федерации, утв. приказом Минздравмедпрома России от 16.02.95 № 33 (по сост. на 28.09.99);

¨ Положение об аттестации профессиональных бухгалтеров, утв. Минфином России 15.02.96 № 16-00-26-02, Ассоциацией бухгалтеров и аудиторов СНГ 08.02.96;

¨ Положение об аттестации федерального государственного служащего,
утв. Указом Президента Российской Федерации от 09.03.96 № 353 (по сост. на 12.11.99);

¨ Положение о порядке аттестации педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений, утв. приказом Минобразования России от 26.06.2000 № 1908.

¨ Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ«О государственной гражданской службе Российской Федерации» (с изменениями от 02.02.2006);

¨ Указ Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г. N 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации».

Помимо вышеперечисленных федеральных нормативных актов, проведение аттестации персонала организации может регулироваться локальными актами.

Основным локальным документом, определяющим порядок проведения аттестации и реализацию ее решений, как правило, является Положение об аттестации сотрудников организации. Положение об аттестации персонала - локальный нормативный документ, устанавливающий единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации.

Разработка организацией собственного положения призвана детализировать порядок аттестации, определить четкие последствия проведения аттестации для конкретных сотрудников. Внутреннее положение определяет систему аттестации сотрудников с целью определения профессиональной подготовленности и соответствия занимаемым должностям, а также порядок деятельности аттестационной комиссии.

В Положение об аттестации могут быть включены следующие разделы:

¨ общие положения (в разделе ставятся основные цели и задачи аттестации, определяются категории работников, подлежащих аттестации, и категории работников, освобожденных от нее);

¨ аттестационная комиссия (в разделе определяется порядок образования аттестационной комиссии, а также изменения ее состава, перечисляются функции председателя аттестационной комиссии и порядок его замещения в случае его временного отсутствия, прописывается порядок работы аттестационной комиссии);

¨ подготовка к аттестации (в разделе указывается порядок назначения сроков аттестации и утверждения графика ее проведения, определяется порядок представления в аттестационную комиссию отзыва (характеристики) непосредственного руководителя на подлежащего аттестации сотрудника);

¨ проведение аттестации (в разделе описывается процедура проведения заседания аттестационной комиссии, порядок принятия решений комиссией);

¨ решения, принимаемые по результатам аттестации (раздел определяет порядок обработки и анализа информации, полученной в результате проведения аттестационных мероприятий, описываются возможные решения, принимаемые по результатам аттестации);

¨ хранение документов (в разделе определяется порядок хранения/архивации аттестационных материалов и документов).

Положение об аттестации может содержать различные приложения — формы документов, бланков, необходимых для работы аттестационной комиссии, например, бланк аттестационного листа, форму отзыва о работе аттестуемого сотрудника, проект протокола заседания аттестационной комиссии.

Положение об аттестации должно пройти обязательное утверждение у руководителя организации. Так же с принятым положением об аттестации необходимо в обязательном порядке ознакомить под роспись всех работников организации, а так же каждого вновь принимаемого на работу сотрудника.

Основные этапы и компоненты аттестации.Процесс проведения аттестации традиционно подразделяется на три основных этапа: подготовительный, проведение аттестации, подведение итогов аттестации и включает четыре основных компонента: приказ о проведении аттестации; отзыв-характеристика; аттестационный лист; решение аттестационной комиссии.

На подготовительном этапе определяется цель аттестации, устанавливаются категории работников, подлежащих аттестации, формируются критерии и стандарты оценки персонала, а так же информирование трудо­вого коллектива о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Подготовительный этап включает в себя:

♦ издание Приказа о проведении аттестации;

♦ создание аттестационной комиссии;

♦ разработку графика проведения аттестации;

♦ подготовку инструментария для проведения аттестации.

Перед проведением аттестации руководителю организации следует оформить соответствующий приказ, в котором необходимо указать: сроки и место проведения аттестации персонала; список сотрудников, подлежащих аттестации; состав аттестационной комиссии; основания проведения аттестации (если аттестация внеплановая); регламент оформления результатов аттестации.

В Приказе также указываются обязанности сотрудников, а так же сроки подготовки документов необходимых для аттестации. Перед аттестацией рекомендуется проверить, на все ли должности в организации составлены должностные инструкции, поскольку при их отсутствии суд может признать результаты аттестации недействительными, а последующее увольнение работника - незаконным.

График проведения аттестации должен быть заранее известен ра­ботникам, соответственно, нужно ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом атте­ста­ции, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения.

График проведения аттестации утверждает руководитель организации. В нем указываются:

¨ наименование организации, структурного подразделения, в котором работает работник;

¨ дата и время проведения аттестации;

¨ дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных.

Для проведения аттестации руководитель организации приказом назначает аттестационную комиссию, определяет ее состав. Обычно в со­став аттестационной комиссии входят 5 - 6 человек. Персонально в ее состав включаются: заместитель директора по управлению персоналом - председатель комиссии, члены комиссии (руководство подразделений, в которых проводится аттестация сотрудников, также юрист, психолог). Если на предприятии есть профсоюз, его представитель обязательно входит в состав комиссии (ст. 82 ТК РФ). В состав аттестационной комиссии можно также включить и независимых экспертов.

В аттестационную комиссию на каждого аттестуемого сотрудника могут предоставляться специально подготовленные и оформленные соответствующим образом документы:

¨ аттестационный лист с данными предыдущих аттестаций;

¨ отзыв-характеристика.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь ко­миссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых - их непос­редственные начальники.

Аттестационный лист содержит объективную информацию о работ­нике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д.

Унифицированной формы аттестационного листа не существует, поэтому он может быть составлен на общем бланке организации, с соблюдением всех правил. Содержание и форма документа в основном зависит от целей проведения аттестации.

Отзыв составляется на каждого работника, подлежащего аттестации, руководителем соответствующего структурного подразделения и согласовывается с заместителем руководителя данной организации, ответственным за проведение аттестации.

Отзыв (характеристика) должен содержать полную, всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого работника, отражать конкретные результаты его работы в данной должности за предшествующий аттестации период.

Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с составленным на него отзывом не менее чем за две недели до начала проведения аттестации. В случае несогласия с представленным отзывом, аттестуемый вправе заявить об этом и представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей трудовой деятельности за предшествующий период.

Основной этап – проведение аттестации. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работ­нике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок. Вывод о соответствии или несоответствии занимаемой должности аттестационная комиссия может обосновывать только на знании работником вопросов, относящихся к его компетенции (трудовой функции) и, следовательно, занимаемой должности.

Основным документом, содержащим информацию о ходе и результатах аттестации, является протокол заседания аттестационной комиссии. Его ведет в установленном порядке секретарь комиссии.

В протокол заседания комиссии вносится краткое содержание сообщения аттестуемого о работе по занимаемой должности, заданные ему вопросы и ответы на них. Если проводилось тестирование, в протоколе нужно указать его результаты и приложить тесты с ответами аттестуемого.

В обязательном порядке в протоколе отражается оценка деятельности аттестуемого и результаты голосования, количество голосов "за" и "против" конкретной оценки работы аттестуемого, а также рекомендации аттестационной комиссии в его адрес.

Надлежаще оформленный протокол подписывают председатель и секретарь аттестационной комиссии. После их подписи в протокол не допускается вносить дополнения и изменения.

Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее 2/3 ее членов.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комис­сии по уважительным причинам рекомендуется отложить рассмот­рение материалов до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии дол­жен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

По итогам аттестации в отношении каждого аттестуемого сотрудника аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок:

¨ соответствует занимаемой должности;

¨ соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с прохождением повторной аттестации через конкретно установленный срок;

¨ не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и сла­бые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения ква­лификации.

При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет о проделанной работе. Отчет о работе аттестационной комиссии готовит ее председатель.

Отчет, как правило, содержит следующую информацию:

¨ состав аттестационной комиссии;

¨ сроки проведения аттестации и даты заседаний аттестационной комиссии;

¨ количественный и качественный состав работников, прошедших аттестацию;

¨ список работников, рекомендованных по итогам аттестации для включения в резерв на выдвижение;

¨ предложения по организации и содержанию обучения работников организации;

¨ рекомендации по устранению проблем, снижающих отдачу от работы персонала;

¨ рекомендации по более полному использованию потенциала работников, прошедших аттестацию;

¨ предложения, направленные на повышение эффективности процедуры аттестации в будущем.

Аттестационная комиссия может давать рекомендации о продвижении отдельных работников по работе или других поощрениях за достигнутые ими успехи.

Таким образом, в соответствии с принятым в организации локальным нормативным актом об аттестации работников аттестационные комиссии могут принять одно из следующих решений:

¨ сохранить условия трудового договора;

¨ сохранить условия трудового договора и стимулировать работника;

¨ сохранить условия трудового договора с возложением на работника дополнительной обязанности - устранить замечания аттестационной комиссии и пройти в течение года со дня вынесения решения повторную аттестацию;

¨ изменить содержание трудового договора в части трудовой функции работника;

¨ прекратить трудовой договор по п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.

Заключительный этап – подведение итогов аттестации. На этом этапе принимают решения о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию. По окончании аттестации все материалы предоставляются руководителю организации (иному уполномоченному лицу). На основании решения, подготовленного аттестационной комиссией, руководитель издает приказ о мероприятиях по итогам аттестации. Согласно приказу о мероприятиях по итогам аттестации необходимо подготовить приказы по каждому пункту: о переводах, поощрениях и других назначениях. Сроки, в течение которых по итогам аттестации работодатель вправе принять решение о продолжении, изменении или прекращении трудовых отношений с работниками, Трудовым кодексом не установлены.

Сведения о результатах проведенной аттестации необходимо включить в личную карточку сотрудника (унифицированная форма № Т-2).

Возможные ошибки в процессе деловой оценки персонала.Одной из главных ошибок, допускаемых в процессе оценки персонала, является отсутствие информации у сотрудников о целях, критериях оценки, возможных последствиях, что зачастую является главной причиной возникновения сопротивления. От того, насколько прозрачна будет процедура для самих сотрудников, от четкости критериев оценки зависит отношение к ней персонала и, следовательно, повышение эффективности проведения этой процедуры.

Эффективность процедуры деловой оценки во многом определяется используемыми оценочными методами. Одной из возможных ошибок является неграмотное использование оценочных методик. Так, например, с помощью метода 360º нельзя оценивать профессиональный уровень, а вопросы, задаваемые в рамках оценочного интервью, бывают настолько размытыми, что по ответам нельзя объективно судить о том, насколько человек отвечает, или не отвечает конкретному критерию. При подготовке к проведению деловой оценки крайне важным является выбор тех методов, которые нацелены на выявление нужных организации оценочных критериев. Кроме того, продуманный подход к выбору методов оценки позволяет решить проблему субъективности. Внедрение в управленческую практику комплексных методов оценки (например, ассесмент-центра) позволяет значительно повысить ее объективность и прозрачность.

Кроме того, часто встречающейся ошибкой является отсутствие управленческих решений по результатам оценки. Только тогда оценка будет восприниматься персоналом как необходимая процедура, способствовать улучшению работы с персоналом, когда возможности карьерного роста, повышения заработной платы будут зависеть от ее результатов. В противном случае, оценка превращается в формальный инструмент и ее значение обесценивается.

Рассмотренные выше ошибки можно отнести к так называемым объективным ошибкам. Однако при использовании любых методов оценки и независимо от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние субъективные ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия[40].

Ошибка центральной тенденциивозникает тогда, когда руководитель избегает использовать крайние деления на оценочных шкалах, в результате чего большая часть сотрудников оценивается средним баллом. Зачастую подобная ошибка возникает вследствие отсутствия у оценщика аргументов в пользу выставления крайних оценок, либо в боязни испортить отношения с оцениваемым сотрудником. По сути дела оценщик избегает вынесения суждения, уходя тем самым от принятия решения. В результате возникновения ошибки центральной тенденции эффективность деловой оценки снижается, поскольку она не позволяет определить лучших или худших сотрудников.

Ошибка снисходительностиприводит к тому, что руководитель завышает оценку, демонстрируя тенденцию всегда давать положительную оценку оцениваемым сотрудникам.

В противоположность ошибке снисходительности ошибка высокой требовательности проявляется в выставлении руководителем низких оценок большинству оцениваемых сотрудников.

Одной из наиболее распространенных ошибок является гало-эффект или эффект ореола,который заключается в том, что руководитель переоценивает однородность личности оцениваемого сотрудника и переносит суждение об одном или нескольких его качеств на оценку всех остальных. Другими словами, ошибка ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает подчиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные. Так, руководитель, высоко оценивающий своего подчиненного по какой-то одной шкале рейтингов, может иметь склонность к тому, чтобы так же высоко оценить его и по другим шкалам.

Действиеошибки контрастазаключается в том, что средний работник получает незаслуженно высокие оценки, если он оценивается после достаточно слабых работников, и наоборот, низкие - если он идет после нескольких сильных.

Ошибка недавности характеризуется в проявлении у руководителя тенденции оценивать сотрудника на основании результатов их деятельности непосредственно перед проведением самой оценки, а не за весь период.

Знание возможных ошибок, возникающих в процессе оценочных процедур, понимание механизма их действия позволит добиться более высокого качества деловой оценки персонала. Однако очень важно не только понимать истоки появления ошибок, но и знать пути их преодоления.

Одним из подходов к преодолению ошибок оценки выступает совершенствование самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.

Привлечение к процедуре оценки экспертов (в качестве которых могут выступать как сторонние лица, так и другие работники организации, например, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать) может повысить объективность результатов оценки.

Немаловажным является также развитие навыков оценки у руководителей и специалистов по управлению персоналом. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги. Важным условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценивания, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом.

РЕЗЮМЕ

В современной системе менеджмента организации под подбором персонала или рекрутингом принято понимать бизнес процесс, который является одной из основных обязанностей менеджеров по персоналу или рекрутеров. Во всем мире, и в России в частности, подбор персонала – это основная услуга, оказываемая практически всеми кадровыми агентствами. Основными индивидуальными различиями между людьми являются следующие их качества и свойства: возраст; гендерные параметры; семейный статус; трудовой стаж и свойства личности.

Профориентация - система мер, направленных на оказание помощи молодежи в выборе профессии или конкретных функциональных обязанностей.

Профессиональная ориентация включает в себя следующие основные элементы: профессиональное просвещение - обеспечение потенциальных работников информацией о мире профессий, учебных заведениях, возможностях профессиональной карьеры; профессиональное воспитание - формирование у потенциальных работников трудолюбия, работоспособности, профессиональной ответственности, способностей и склонностей; профессиональное консультирование по вопросам выбора профессии, трудоустройства, возможностей получения профессиональной подготовки; профессиональное развитие личности и поддержку профессиональной карьеры, включая смену профессии и профессиональную переподготовку.

Принято различать хронологический возраст, который соответствует временному периоду развития человека с момента его рождения, и психологический возраст, т.е. временные характеристики его индивидуального развития.

Психологический возраст дает больше полезной информации для оценки особенностей организационного поведения личности, чем хронологический. Как правило, лица с высоким психологическим возрастом обладают меньшей физической выносливостью и гибкостью мышления. В свою очередь, их явными преимуществами являются: наличие практического опыта и большая стабильность в выполнении трудовых операций. Для них характерна меньшая текучесть кадров и меньшее число прогулов по неуважительным причинам.

Гендер - это сложный социокультурный феномен, который фиксирует различия в ролях, поведении, ментальных и эмоциональных характеристиках между мужским и женским началом, бытующие в обществе или конструируемые им. В некотором роде - это социальный пол человека.

Традиционные гендерные роли в достаточно заметной степени ограничивают развитие личности и обусловливают тем самым некий уровень социального неравенства.

Как правило, женщины в большей степени ориентируют свое трудовое поведение на удовлетворение групповых потребностей, менее чем мужчины, ориентированы на достижение успеха и в большей степени стремятся к избеганию неудач в своей трудовой деятельности. По целому ряду причин, как объективных, так и субъективных они чаще не выходят на работу тем самым, приводя, в отдельных случаях, к неритмичной работе организации.

Семейный статус – оказывает противоречивое влияние на эффективность трудовой деятельности человека. С одной стороны, лица, состоящие в браке и, особенно, имеющие детей более мотивированы к получению вознаграждений, что способствует росту интенсивности их труда. Кроме того, они, как правило, меньше подвержены всякого рода заболеваниям и более лояльно относятся к своей организации.

Профессиональный опыт также может оказывать двоякое влияние на эффективность трудовой деятельности индивидуумов. Так, при его наличии, работник быстрее адаптируется в организации и достигает пика своей эффективности в трудовой деятельности. Однако, отсутствие профессионального опыта в отдельных случаях способствует более быстрому освоению новых профессиональных навыков.

Расовые и этнические различия, несмотря на противоречивые мнения специалистов в этом вопросе, так же оказывают большое влияние на характер трудового поведения человека. Во многом они определяют предрасположенность или не предрасположенность индивидуумов к определенным трудовым операциям.

Задатки и способности, как правило, заметно определяют характер трудового поведения человека. Во многом они являются врожденными характеристиками каждого индивидуума. Разница между этими двумя понятиями заключаются в следующем: задатки – это объективные возможности человека научиться чему-либо, а, способности – уже существующие возможности выполнять какие-либо трудовые операции.

В современной науке до настоящего времени еще не сложилась единая типология личности, дающая возможность с помощью четких параметров классифицировать всех индивидуумов по критериям их трудового поведения на рабочем месте.

Первую и достаточно удачную попытку параметрически описать особенности поведения человека предпринял известный швейцарский психолог и философ К.Г.Юнг, который сначала подразделял всех людей на две базовых группы – экстраверты и интроверты. Внутри каждой базовой группы им было выделено еще по четыре подгруппы: мыслительный тип, чувствующий тип, ощущающий тип и интуитивный тип. Таким образом, параметрическое описание личности К.Г.Юнга позволяет выделить восемь ее основных типов.

Основным методом измерения диагностических различий между индивидуумами является тест. К тестам в организационном поведении обычно предъявляют целый ряд стандартных требований, которые призваны обеспечить высокую эффективность их применения. В первую очередь к ним можно отнести такие показатели, как: надежность, валидность, интерпретируемость, практичность и прогностическая ценность.

При при подборе профессиональной ориентации персонала в организации всегда возникает дилемма: использовать для этой процедуры стандартные, общепринятые тесты или разработать свои собственные методики. При использовании стандартных тестов всегда имеется возможность сократить затраты организации на проведение процедуры тестирования и гарантированно обеспечить надежность и валидность полученных на его основе результатов.

Однако многие стандартные методики могут быть уже знакомы респондентам, что не обеспечивает правдивость их ответов на содержащиеся в них задания. Кроме того, стандартные тесты не учитывают специфику требований конкретной организации к кандидатам на рабочее место.

В свою очередь, разработка собственных тестов – это достаточно дорогостоящая процедура, а полученный при этом продукт не всегда гарантированно может обеспечить надежность и валидность результатов своего применения.

Функциональные состояния индивидуума можно свести к фоновой активности его нервной системы, в условиях которой реализуются его поведенческие действия.

Методы диагностики функциональных состояний можно разделить на две большие группы: психофизиологические и психологические.

В психофизиологическую группу входят следующие методы: анализ электроэнцефалограмм (ЭЭГ), изучение электромиограмм (ЭМГ), расшифровка электрокардиограмм (ЭКГ), анализ кожно-гальванической реакции (КГР), использование акупунктурной системы Манака, построенная на принципах традиционной восточной медицины, и оценка прочих биохимических реакций (уровень адреналина в крови, частота дыхания, частота пульса и др.).

Психологические методы оценки функциональных состояний обычно опираются на использовании тестовых заданий. Наиболее простым и достаточно информативным тестом в этой области является «Методика диагностики оперативной оценки самочувствия, активности и настроения (САН)».

В организационном поведении обычно выделяют три стандартных этапа подбора персонала: формирование целевых признаков; выбор прогностических признаков и построение модели отбора.

Целевыми принято называть признаки, обеспечивающие успешность трудовой деятельности персонала. Существуют три стандартных способа их определения: априорный; на основе анализа корреляции свойств личности с практическими результатами ее трудовой деятельности и на основе функционального анализа профессиональной деятельности.

Прогностическими признаками называются показатели, используемые для оценки эволюции целевых признаков работника. Как правило, здесь достаточно сложно использовать какие-либо простые алгоритмы расчетов и все базируется на опыте и интуиции менеджера по персоналу.

Построение модели отбора – это процедура ранжирования респондентов по степени их профессиональной пригодности. Она может производиться тремя способами.

Можно использовать хорошо известные методы множественной регрессии, с помощью которых рассчитывается модель связи показателей качества трудовой деятельности со значениями целевых признаков индивидуумов

Достаточно часто вводятся определенные ограничения по отдельным свойствам личности. При их наличии у респондента, его кандидатура заведомо считается непригодной.

Можно пойти и по пути прямо противоположному предыдущему и ввести критерии, которым должен отвечать профессионально пригодный к выполнению определенного рода трудовой деятельности индивидуум. Лица, не обладающие подобными признаками, отсеиваются.

Все три способа имеют свои преимущества и недостатки. Их выбор зависит от конкретной ситуации в организации и основывается на практическом опыте менеджера по персоналу и имеющемуся у него статистическому материалу по итогам проведенных испытаний.

В современных экономических условиях эффективность использования кадровых ресурсов рассматривается как главный резерв повышения эффективности работы организации. Персонал – главное конкурентное преимущество любой компании. Важным инструментом управления персонала в настоящее время стала систематическая, продуманная деловая оценка. Ее правильное использование содействует решению производственных задач, ее необходимость напрямую связана с эффективностью работы всего предприятия.

Оценке подвергаются не только потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей.

Эффективность деловой оценки во многом обеспечивается применением тех методов оценки, которые направлены на определение выделенных критериев и показателей. В настоящее время разработано множество самых разнообразных оценочных процедур, каждая из которых имеет как преимущества, так и недостатки.

Выбор методов и форм деловой оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую можно только внутри самого предприятия (при необходимости привлечения профессиональных, т.е. внешних консультантов).

Одной из традиционных форм оценки является аттестация персонала. Аттестация должна представлять собой четко разработанную систему и являться непрерывным процессом. Аттестационные мероприятия должны проводиться на качественном уровне, и войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

ТЕСТ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

Перед Вами находятся 10 вопросов, и пять вариантов ответов на каждый из них. Только один ответ может быть правильным. Проверьте уровень усвоения Вами материалов, рассмотренных в главе. Хорошим результатом являются девять правильных ответов из десяти.

1. Временные характеристики развития человека принято называть:

a) физиологическим возрастом;

b) психологическим возрастом;

c) хронологическим возрастом;

d) гендером;

E) стадиями зрелости.

2. Возможность человека научиться чему-либо принято называть:

a) креативностью;

b) инновационностью;

c) способностями;

d) интеллектом;

E) задатками.

3. Наибольшего успеха в таких сферах трудовой деятельности как политика и биржевое дело чаще всего добиваются:

a) экстраверты интуитивные;

b) интроверты интуитивные;

c) экстраверты мыслящие;

d) интроверты мыслящие;

E) интроверты ощущающие.

4. Нарушение процедуры тестирования называется:

a) ненадежностью;

b) промахом;

c) невалидностью;

d) ошибкой;

E) сбоем.

5. Признаки, обеспечивающие успешность трудовой деятельности, принято называть:

a) целевыми;

b) базовыми;

c) прогностическими;

d) диагностическими;

E) стратегическими.

6. Аттестация персонала – это:

a) анализ затрат, связанных с наймом персонала;

b) целенаправленный процесс исследования трудовой мотивации персонала;

c) формализованная оценка соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы;

d) установление функциональной роли работника;

E) приспособление работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде.

7. К показателю оценки деятельности относится:

a) квалификация работников;

b) объем продаж;

c) коммуникабельность;

d) дисциплина;

E) эмоциональная устойчивость.

8. Отличительной особенностью метода 360 градусов является:

a) оцениваемому сотруднику в игровой форме предлагаются различные ситуации;

b) в процессе оценки руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника по стандартной шкале;

c) сотрудник оценивается по результатам выполнения ключевых показателей эффективности;

d) оценка проводится на основе принятия сотрудником решения в смоделированной ситуации, типичной для его рабочего места;

E) Оценка производится по заданным критериям теми люди, с которыми работает сотрудник.

9. Явной функцией аттестации является:

a) придание веса принятым ранее кадровым решениям;

b) оценка деловых качеств сотрудника;

c) планирование карьеры сотрудника;

d) упорядочение работы с персоналом;

E) углубление знакомства с подчиненными.

10. Какая из перечисленных характеристик не относится к аттестации:

a) всегда вытекает из трудового правоотношения;

b) осуществляется в специальной организационно-правовой форме;

c) регулируется только локальными актами организации;

d) проводится с определенной периодичностью;

E) результаты всегда имеют под собой определенные правовые последствия для работника.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Что важнее для эффективного выполнения работы: функциональное состояние индивидуума или соответствие свойств его личности требованиям трудового процесса.

2. Должна ли существовать связь между периодической деловой оценкой персонала и изменением заработной платы.

3. Какая процедура является предпочтительной для современных российских компаний – периодическая деловая оценка или аттестация.

 

РЕКОМЕНДЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ УГЛУБЛЕННОГО ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ

 

1. Батаршев А.В. Диагностика темперамента и характера. - СПб.: Питер, 2007.

2. Батаршев А. В., Алексеева И. Ю., Майорова Е. В. Диагностика профессионально значимых качеств. - СПб.: Питер, 2007.

3. Борисова Е. . Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер, 2003

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА–М, 2006

5. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. - М.: Экзамен, 2005.

6. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа ИНТЕЛ-СИНТЕЗ», 2002.

7. Махарам Р. Типы людей. СПб.: Питер, 2006.

8. Платонов Ю.П. Психологические типологии. – СПб.: Речь, 2004.

9. Реан А.А. Психология личности. Социализация, поведение, общение. М.: Прайм-Еврознак, 2007.

10. Романова Е.С. Психодиагностика. – СПб.: Питер, 2007.

11. Фрейджер Р., Фейдимен Дж. Личность. Теория, упражнения, эксперименты. М.: Прайм-Еврознак, 2004.

12. Хруцкий В. Е., Толмачев Р. А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы. – М.: Финансы и статистика, 2004.

13. Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности. - СПб.: Питер, 1997.

14. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2004.

15. Юнг К.Г. Психологические типы. М.: Харвест, 2006.

 

 

Глава 9. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала

Мы можем казаться значительными,

занимая положение, которое ниже наших достоинств,

но мы нередко кажемся ничтожными,

занимая положение, слишком для нас высокое

(Ф. де Ларошфуко)

Краткое содержание главы

Значение обучения персонала организации, его сущность и виды

Особенности профессиональной подготовки, переподготовки и повышения

квалификации кадров

Этапы процесса обучения и определение потребностей в нем.

Формы и методы обучения

 

 

 

Развиваемые компетенции

После изучения этой главы Вы сможете:

1.Уяснить различия подготовки, переподготовки и повышения квалификации и их особенности

2.Иметь представление о процессе обучения и специфике определения потребностей в нем

3.Выбрать подходящие формы и методы обучения персонала для Вашей организации

Основные понятия

 

Образование Внутреннее обучение
Подготовка кадров Баскет-метод
Переподготовка кадров Обучение на рабочем месте
Ученический договор Наставничество
Повышение квалификации Ротация кадров
Внешнее обучение

Значение обучения персонала организации, его сущность и виды. В современных условиях высококвалифицированные кадры рассматриваются как важное конкурентное преимущество, которым можно пользовать в течение длительного времени и которое не могут оперативно «скопировать» другие компании. Фирма может повысить свою эффективность, если работники понимают ее миссию, цели развития и стратегию. Это объясняется тем, что повышается причастность персонала к реализации задач компании и растет мотивация, а отдельные сотрудники прикладывают усилия к достижению одних и тех же целей. Систематическое обучение работников позволяет наиболее полно раскрыть их возможности. В настоящее время фирмы стремятся осуществлять не просто традиционную подготовку и переподготовку сотрудников, а их обучение и развитие, отвечающим потребностям бизнеса.

Обуче­ние призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень зна­ний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навы­ки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыноч­ную организационную стратегию.

Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентос­пособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами.

Во-первых, обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастаю­щей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников.

Во-вторых, обучение является важнейшим средством повышения ценности
человеческих ресурсов организации. Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись, если, скажем, принимать на работу специалистов, уже обладающих необходимой квалификацией. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в разви­тие профессиональных навыков своих работников, то отдача от чело­веческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.

В условиях стремительных изменений рыночной ситуации, как ни­когда, нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Организации, готовые инве­стировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил.

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого факто­ра, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условии для поста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2 - 3 раза более высокую отдачу, чем средства, направлен­ные на решение чисто производственных задач.

В-третьих, без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

Семь десятилетий плановой экономики создали в России такую ситуацию, когда практически всех руководителей, специалистов и рядовых работников надо было учить основам рыночной экономики. Преж­де все решения о том, какую продукцию производить, в каких объе­мах, куда продавать и по какой цене, принимались Госпланом, теперь же все предприятия поставлены перед необходимостью принимать эти решения самостоятельно. От их качества зависит не только судь­ба отдельных предприятий, но и судьба целых городов, если предпри­ятие является градообразующим.

Рынок сегодня не знает жалости. Ему нет дела до высочайшего качества работы той или иной категории работников или высочайшей производительности отдельно взятого штамповочного или любого дру­гого цеха. Рынок требует, чтобы вся компания работала эффективно. Рынок диктует необходимость своевременно и качественно удовлет­ворять постоянно изменяющиеся запросы потребителей.

Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты час­то указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивле­ние может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наибо­лее распространенными являются следующие:

¨ недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в но­вых условиях;

¨ недоверие к руководству;

¨ старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;

¨ страх перед новым, неуверенность в собственных силах;

¨ непонимание целей и путей осуществления изменений;

¨ недостаточная заинтересованность в изменениях.

Даже беглый взгляд на приведенный перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений пока­зывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы тормо­жения и обеспечить успех проводимых изменений.

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Целью обу­чения является получение образования[41]. Уровень образо­вания обусловливается требованиями производства, научно-тех­ническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профес­сиональное.

Общее образование можно получить в школах, лицеях, интернатах и др. Профессиональное образование получают в профессиональных технических училищах, техникумах, колледжах, университетах, академиях, институтах, а также в школах бизнеса, центрах образования и др.

Образование должно осуществляться непрерывно.

Непрерывное образование - процесс и принцип формирова­ния личности, предусматривающий создание таких систем обра­зования, которые открыты для людей любого возраста и поколе­ния и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непре­рывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование пре­дусматривает не только повышение квалификации, но и пере­подготовку для изменяющихся условий, и стимулирование по­стоянного самообразования.

Существует три концепции обучения.

Концепция специализированного обучения, котораяориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффектив­но относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция многопрофильного обученияявляется эффектив­ной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированного на личность,имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта кон­цепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются:

¨ знания, т.е. теоретические, методические и практические, необходимые ра­ботнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;

¨ умения, т.е. способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;

¨ навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, на­выки предполагают такую меру освоения работы, когда выраба­тывается сознательный самоконтроль.

В соответствии с определением обучения персонала и его сущности обучение можно разделить на три вида: подготовка; переподготовка и повышение квалификации.

Особенности профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Подготовка кадров[42] осуществляется на нескольких уровнях: в средних, средне-специальных, высших учебных заведениях и на производстве. Так, первоначальную подготовку работники организации получают в различных учебных заведениях. Руководители, специалисты и служащие оканчивают, обычно, высшие учебные заведения, колледжи. Подготовка таких кадров осуществляется на основе утвержденных государственных стандартов. Государственный образовательный стандарт является директивным документом, в соответствии с которым осуществляется учебно-воспитательный процесс в ВУЗах.

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально-технических училищах, а также в учебных комбинатах и чаще всего в последнее время, непосредственно на производстве.

Система подготовки на производстве должна учитывать как интересы организации в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение[43], так и интересы рабочего - получить полноценную профессиональную подготовку. Важной задачей управления персоналом на предприятии является правильное определение численности рабочих, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров.

Другая важная задача управления персоналом - оценить возможности обеспечения надлежащего уровня подготовки рабочих по достаточно сложным профессиям на предприятии, а при ее отсутствии - найти более рациональный путь решения этой задачи с использованием других образовательных структур, т.е. ориентироваться на подготовку на стороне. Необходимо четко представлять структуру необходимой профессиональной подготовки по ее сложности и срокам, по требованиям к теоретической и практической части обучения; наличие на предприятии соответствующей материальной базы и квалифицированного педагогического персонала и, конечно, финансовые возможности предприятия для подготовки кадров в специализированных учебных заведениях.

Подготовка рабочих включает не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют 3 - 6 мес. в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда.

Как правило, подготовка кадров на производстве осуществляется методами профессионального обучения, которые будут рассмотрены в данной главе позже.

Для современного этапа характерны расширение сферы деятельности по подготовке кадров на одних предприятиях и сворачивание этой деятельности, сопровождающееся сокращением численности работников в отделах подготовки кадров, - на других. Оказание платных услуг одних предприятий другим начиналось с предприятий - производителей новой техники, которые организовывали курсы для рабочих предприятий - заказчиков этой новой техники.

В настоящее время процесс подготовки кадров часто осуществляется в условиях договорных отношений и определяется интересами участвующих сторон, что и обусловливает различия в сроках, содержании, методах профессиональной подготовки.
В случае заключения ученического договора оговариваются обязанности каждой из сторон: [44]

¨ предприятия - в отношении места работы, организации и оплаты труда, элементов социального обслуживания. При этом оговариваются требования к уровню квалификации работника, сроки его обязательной отработки. Последнее предусматривается, если была осуществлена специальная материальная поддержка работника во время обучения за счет предприятия;

¨ работника - в отношении согласия на занятие данного рабочего места и подготовку (переподготовку).

Такие нормативы с учетом полного спектра видов затрат могут разрабатываться самим предприятием и использоваться в расчетах средств, необходимых для подготовки кадров. В настоящее время, с учетом возросших требований к качеству рабочей силы и наметившейся тенденции сокращения, выделяемых на подготовку кадров средств, целесообразно иметь на предприятиях самостоятельный фонд подготовки кадров на равных правах с фондом развития производства, науки и техники. Этот фонд следует поставить в зависимость от получаемой прибыли. Следует отметить, что эффект от формирования квалифицированной рабочей силы не будет столь очевиден и может быть оценен со временем. Поэтому часто организации вынуждены довольствоваться малым - краткосрочной подготовкой кадров через индивидуальные формы обучения.

Переподго­товка кадров направлена на освоение рабочими новой профессии[45]. С точки зрения процесса обучения разницы между подготовкой и переподготовкой нет. Переподготовка может осуществляться как на предприятии, так и силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение - увольнение с предприятия). Среди особенностей процесса переподготовки кадров непосредственно на предприятии выделяются следующие:

¨ необходимость в переподготовке вызывается процессами высвобождения работников и их плановое продвижение, внутрифирменная текучесть кадров (в поисках ими лучшей работы, условий труда и т.п.);

¨ переподготовка должна тесно увязываться с профессионально-квалификационным продвижением работников, а основная ее форма - это обучение смежным и вторым профессиям. Особенно большое распространение освоение вторых и смежных профессий получило в связи с развитием коллективных форм организации труда как важного условия реализации на практике принципа взаимопомощи и взаимозаменяемости;

¨ в контингент обучающихся, которых охватывает переподготовка, входят рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время (часто весьма продолжительное) по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. Как правило, «багаж» знаний таких обучающихся находится на низком уровне среднего общего образования, и отличается давностью лет его получения.

Для обеспечения процесса переподготовки работников необходимо:

¨ определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее;

¨ выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

¨ проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выработки программы и метода обучения.

Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих. Переподготовка должна быть ориентирована на конкретное рабочее место и работника, который планирует его занять.

От уровня профессиональной подготовки рабочих зависит комплектование учебных групп, возможность объединения их с группами рабочих, проходящих первичную подготовку. Объем обучения и конкретизация его форм, как и в случае первичной подготовки, зависят от наличия на предприятии соответствующей учебной базы, материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями.

Обычно переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории. При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения (на оплату педагогов, учебные расходы, на материалы и т.д.), но и материальное обеспечение работников на период обучения.

Повышение квалификации кадров, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности[46]. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.
Особенностью повышения квалификации заключается в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно те знания, которые им прежде всего нужны в их деятельности.

Сигналом к повышению квалификации различных категорий сотрудников служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ и, как следствие, появление брака на производстве, назревание необходимости обеспечения быстрой реализации новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия (организации, фирмы).

В последнее время в ряде министерств и ведомств получила распространение непрерывная система подготовки и повышения квалификации работников, которая построена на обучении рабочих на краткосрочных курсах по восходящим ступеням. Обучение ставит целью дать комплекс органически связанных теоретических и практических знаний, призванных помочь работнику овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации.

Количество ступеней обучения в разных отраслях промышленности различно и устанавливается в зависимости от сложности профессии или специальности. Обучение осуществляется по единым по каждой ступени профессии учебным планам и программам и предусматривает наличие единой учебно-программной документации, как в профессионально-технических училищах, так и на производстве.

Повышение квалификации связано с определенными издержками, как для предприятия (фирмы), так и для работника. Это затраты на оплату преподавателей, аренду помещений, приобретение материалов и т.п. Поэтому повышение квалификации должно быть организовано таким образом, чтобы результатом от этого стал более высокий уровень производительности труда, качества продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда и др. из того, что будет перекрывать издержки.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и проблемами предприятия (фирмы), с его ориентацией на повышение эффективности. С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию используется не только правильно организованная оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения работников в профессионально-квалификационном плане с повышением им своей квалификации.

Повышение квалификации будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования. Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

Все рассмотренные виды обучения имеют общий процесс организации, который проходит через несколько этапов.

Этапы процесса обучения и определение потребностей в нем. Обучение – это любой систематический процесс, используемый организациями для развития знаний работников, их навыков, изменения поведения или установок, чтобы повысить вклад в достижение организационных целей. Его также называют развитием человеческих ресурсов. Обучение используется для того, чтобы улучшить выполнение работы работниками на тех позициях, которые они занимают в настоящий момент, подготовить работников к тем позициям, на которые они, вероятно, будут выдвинуты в будущем, и чтобы ответить на изменения на рабочем месте, связанные, например, с новыми технологиями и системами интернационализацией, глобальной конкуренцией и потребностями в большей ориентации на обслуживание. Обучение охватывает всех работников на всех уровнях организации, от рабочих в цехе (отделе) до руководителей, и включает области от специфических технических навыков до сложных социальных и познавательных навыков.

Обучение является важнейшим звеном системы управления персо­налом и должно быть неразрывно связано с процессами организаци­онного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работаю­щих в организации, к решению стоящих перед ними задач.

Надо отметить, что на этапе отбора новых сотрудников организация выявляет работников, нуждающихся в обучении. Часто при проведении интервью или тестирования выявляются не только сильные, но и слабые стороны новичков. Это позволяет уже на первом этапе пребывания новых работников в организации наметить первоочередные шаги по обучению или повышению их квалификации.

Огромное значение здесь имеет также готовность человека к по­лучению новых знаний, его настрой на развитие. Способность к обу­чению, к усвоению новых знаний и овладению новыми навыками является одним из важнейших критериев при поиске и отборе новых работников. Не случайно в последнее время многие организации придают большое значение поиску таких людей, которые не только отвечают требованиям организации, но и могут, и хотят учиться.

Часто для новых работников обучение следует сразу за процеду­рой отбора, в ходе которого выявляется потребность новых работни­ков в обучении. При этом входное обучение тесно переплетается с процессом их адаптации к работе в организации.

Обучение персонала в современных организациях представляет собой непрерывный процесс, состоящий из нескольких последовательных этапов. Каждый этап – это отдельное мероприятие, которое разрабатывает и обосновывает служба по управлению персоналом либо специальное структурное подразделение:

¨ определение потребности в обучении;

¨ распределение ресурсов, затрачиваемых на обучение;

¨ разработка учебных планов;

¨ обоснование и оценка плана обучения;

¨ разработка учебных программ;

¨ собственно обучение;

¨ контроль за обучением.

Без четкого определения целей обучение теряет свою направленность и осмысленность для исполнителей (обучающих). Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации. Среди основных целей обучения обычно выделяют следующие:

¨ достижение более высокого уровня производительности и каче­ства труда персонала;

¨ сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся;

¨ приобретение слушателями профессиональных знаний и навы­ков, отвечающих сегодняшним и завтрашним требованиям к их работе;

¨ повышение уровня трудовой мотивации персонала;

¨ повышение приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;

¨ формирование у обучающихся ценностей и установок, поддер­живающих стратегию и цели организации;

¨ информирование о целях, задачах, стратегии и политике орга­низации.

Цели обучения могут существенно варьировать в зависимости от таких переменных, как потребности организации, содержание профес­сиональной деятельности слушателей, демографические или квалифи­кационные характеристики персонала, финансовое положение пред­приятия и др. Цели обучения могут также изменяться со временем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организации или других факторов.

Распространенная ошибка, которую многие компании совершают при составлении программ обучения, - проведение обучения по попу­лярным в данный момент программам, но которые не связаны напря­мую с работой и целями организации, которые не отвечают напрямую целям обучения. Участие в таких программах является, скорее, про­сто формой отвлечения от работы и отдыха для сотрудников органи­зации. Еще одна распространенная ошибка заключается в том, что при определении целей обучения забывают, что оно имеет не только практическое, но и символическое значение. Обучение несет в себе информацию о том, как организация относится к своим человеческим ресурсам и как она готова использовать их потенциал.

После того, как цели обучения определены, определяют потребность в обучении. Систематический анализ потребности в обучении различных кате­горий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании и задач, стоящих перед отдельными подразделениями. Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно неорганизо­ванно и хаотично.

Невнимание к работе по выявлению потребности в обучении работников создает серьезные проблемы для организации: она бы­вает вынуждена оплачивать обучение, в котором может не быть необходимости, отвлекать сотрудников от основной работы, а в ре­зультате, вместо повышения отдачи от работников после заверше­ния учебной программы, рискует получить снижение интереса к обучению и повышению квалификации, нежелание думать о своем профессиональном росте.

Потребность в обучении различных категорий персонала органи­зации определяется как требованиями работы и/или интересами орга­низации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотива­ции и другие факторы.

Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо уста­новить качественную и количественную потребность в обучении ос­новных категорий работников. Качественная (чему учить, какие на­выки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами.

Оценка информации о работниках,имеющейся в кадровой
службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.).

Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация).В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека.

Анализ долгосрочных и краткосрочных плановорганизации
и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации. Определение того, какое обучение (содержание, используемые методы) позволит работ­никам достичь требуемого уровня квалификации и профессио­нальной подготовки.

Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе.Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям может выступать индикатором потребно­сти в проведении соответствующего обучения. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, нео­правданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководи-
телей подразделений.
Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения по­требности в обучении работников. К сожалению, многие работ­ники, направленные на обучение, часто узнают о том, чему они будут учиться, лишь в аудитории. Поэтому, чтобы сделать обу­чение более продуктивным, руководитель должен заблаговре­менно информировать работников, зачем и на какое обучение он их направляет.

Индивидуальные заявки и предложения работников.Если
работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о по­требности в обучении наиболее перспективных работников.

Изменения в работе, предъявляющие более высокие требо­вания к квалификации персонала.Изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.

Опросы работников.Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков, позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охваты­вать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

Очень важно, поводить социологические опросы среди работников и после обучения спустя определенное время с целью получения их оценки срока обучения и использованной формы обучения. Не менее важное значение имеет и оценка достигнутого обучающимися квалификационного уровня, присвоенного разряда, его соответствия сложности поручаемых работ, изменений в результате переподготовки объема знаний, умений и навыков по новой профессии, как в их комплексе, так и по отдельности (только знаний или только навыков). Большой интерес представляет и оценка работником изменений в содержании и условиях труда, размера заработной платы, социального положения в коллективе, степени удовлетворенности трудом, сроков адаптации в новом коллективе, освоения норм труда и т.д.

Изучение опыта других организаций.Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

После определения потребностей в том или ином виде обучения необходимо выбрать форму обучения и методы, которыми будут обучать персонал.

Формы и методы обучения персонала. Следует различать внутренние и внешние формы обучения персонала. [47] Выбор между собственными учебными программами, подготовлен­ными и разработанными в самой организации, и внешними програм­мами не всегда прост. Ясно, что компания гораздо лучше контроли­рует содержание и формат собственных программ, в случае необхо­димости они легче могут вносить изменения, добавления в програм­мы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют бо­лее тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией. Сегодня многие крупные фирмы проводят обучение и тренинги своими силами.

С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспективе. Часто обучение вне компании дает обучаю­щимся возможность установить достаточно тесные контакты с пред­ставителями родственных организаций, поделиться собственным опы­том и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег.

Обучение вне организации дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организа­ции-заказчика, когда его результаты востребованы. Посылая какую-либо категорию работников на обуче­ние вне организации, следует также предусмотреть определенные изменения в их работе по завершении обучения. Это не обязательно должно быть повышение в должности; руководство может поручить работникам, прошедшим курс обучения, более сложные задания или самостоятельные проекты, дающие возможность использовать приоб­ретенные знания и применить усвоенные навыки на практике.

Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения россий­ские компании широко используют обучение вне организации в ос­новном для обучения руководителей среднего и высшего звена или обучения резерва.

В настоящее время, кроме традиционных форм обучения, специалисты выделяют модульное, дистанционное и мультимедийное обучение. Существуют раз­личные варианты совместного применения этих форм обучения.

Понятие «модуль» означает отдельную, относительно самостоятельную часть какой­-либо системы. Модульная форма обучения предполагает создание учебной программы, состоящей из отдельных самостоятельных те­матических модулей. Это позволяет новичку включиться в учебный процесс на любом его этапе, в зависимости от потребности в тех или иных знаниях.

В ряде слу­чаев модульный принцип применяется и при дистанционном обучении. Это предполагает построение программы, состоящей из от­дельных модулей, которые слушатель может выбрать по своему усмотрению. Достоин­ства этой формы обучения: гибкость, мобиль­ность, ориентация на индивидуальные запро­сы слушателей. Чтобы обеспечить рентабель­ность модульного обучения, необходимо осу­ществлять постоянные массовые наборы слушателей, а это не всегда возможно. Такой проблемы не возникает, когда модульное обу­чение применяют совместно с дистанцион­ным. Модульное обучение широко применя­ется при организации обучения востребован­ным на рынке труда массовым профессиям (водитель, повар, кондитер и т. д.).

Дистанционный - значит совершае­мый на расстоянии. Дистанционное обуче­ние предполагает использование современ­ных информационных и телекоммуникаци­онных технологий, позволяющих осущест­влять обучение на расстоянии, без непосред­ственного личного контакта учащегося с пре­подавателем. Подобное обучение имеет ряд достоинств: широкий диапазон выбора учеб­ного заведения и высококвалифицирован­ных преподавателей, высокая степень дос­тупности образовательных услуг, повышение их качества (достигаемое за счет индивидуа­лизации). Кроме того, процесс обучения «не привязан» к определенному месту и времени, т. е. учащийся и преподаватель самостоя­тельно организуют свои занятия. Практика по­казывает: компания, проводящая дистанци­онное обучение своего персонала, серьезно экономит. Ведь в этом случае в учебный про­цесс можно вовлечь больше сотрудников, не­зависимо от того, насколько они удалены от центрального офиса; обучение осуществля­ется на рабочем месте - работники меньше отрываются от своих непосредственных обя­занностей, а учебный процесс можно контро­лировать. Дистанционное обучение чаще все­го используют крупные фирмы.

Безусловно, у дистанционного обучения есть ряд недостатков. Чтобы организовать его, тре­буется техническое оснащение. Контакт уча­щихся с преподавателем является виртуаль­ным, что ограничивает возможности получения полноценной обратной связи и корректиров­ки учебного процесса. К тому же преподава­тель не имеет возможности контролировать самостоятельность выполнения работы, не может быть уверен в том, что материал понят правильно, а умения формируются в нужном русле. Общение участников учебного процес­са между собой и с преподавателем проходит лишь на информационном, интеллектуаль­ном уровне. Дистанционная форма ограни­чивает возможности обучения поведенческим и некоторым профессиональным навыкам, требующим эмоционального и личного кон­такта с преподавателем и другими студентами. Для того чтобы завершить дистанционный курс, учащимся необходима высокая само­мотивация к обучению, т. к. дополнительные мотивирующие внешние факторы воздей­ствуют на них не в полной мере.

Мультимедийное обучение предполага­ет наличие специально оснащенного компь­ютерного класса (при групповом обучении) либо ПК и мультимедийных образователь­ных программ. С одной стороны, организа­ция мультимедийного обучения требует оп­ределенных финансовых затрат. С другой­ - позволяет сэкономить на оплате труда пре­подавателей.

Мультимедийное обучение позволяет ос­ваивать учебный материал в индивидуальном, удобном для учащегося темпе. Обучающийся может прослушать учебный материал несколько раз или остановить его воспроизведение, чтобы подумать, законспектировать что-либо. Одна­ко создать универсальные мультимедийные программы по определенному профессиональ­ному направлению сложно, т. к. уровень ба­зовой подготовки потенциальных слушате­лей может быть очень разным.

Все методы обучения можно разделить на три большие группы:

¨ традиционные методы обучения

¨ методы активного бучения

¨ методы профессионального обучения

К традиционным методам относят: лекции, семинары, видеообучение – это методы, наиболее часто используемые при передаче и закреплении самых разнообразных знаний. Многие поколения студентов учились и продолжают учиться, в основном получая знания во время лекций и семинаров, и то, что именно эти методы обучения на сегодняшний день остаются преобладающими, доказывает их достаточно высокую эффективность.

Лекции используются, когда за короткое время нужно передать большой объем информации с возможностью ответа преподавателя на дополнительные вопросы. Это может быть информация о продуктах для менеджеров по продажам, теория управления для менеджеров, финансовые и юридические знания. Современные лекции обычно отличаются по форме от тех, которые раньше читались в институтах. Сейчас принято использовать интерактивные формы - проводить групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагать к решению бизнес-кейсы. Кроме того, используется большое количество наглядных материалов - демонстрация слайдов, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи по теме.

Семинары предполагают большую активность участников и используются в первую очередь, когда стоит задача совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее известны и популярны такие мероприятия, как корпоративный семинар для развития корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. На рынке услуг предлагаются семинары по очень конкретным проблемам, возникающим в компаниях. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить проблемы сбора долгов, оптимизацию документооборота, управленческий учет. Есть спрос и, естественно, предложение на очень узкие профессиональные вопросы.

Видеообучениепредставляет собой просмотр фильмов, действия которых представлены в форме отдельных эпизодов (фрагментов). После каждого эпизода, посвященного отдельным аспектам рассматриваемой проблемы, обучаемым предлагается краткое теоретическое обобщение увиденного (теоретическая врезка).

К методам активного обучения, т.е. методам, уделяющим большое внимание практической обработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений, относятся:

¨ тренинги;

¨ групповые обсуждения;

¨ деловые и ролевые игры;

¨ поведенческое моделирование;

¨ разбор практических ситуаций;

¨ баскет-метод.

Под тренингами понимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке знаний и навыков. В ходе проживания и моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность развивать и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе.

Групповые обсужденияпредставляет собой групповую дискуссию по заданной теме. Они позволяют максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению ими изучаемого материала.

Деловые игры – это такой метод обучения, когда обработка учебной тематики происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей. Деловая игра предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей ход игры.

Ролевая игра, т.е. анализ учебного примера, когда обучающиеся играют предложенные им роли в деловой ситуации и затем разбирают принятые ими самими управленческие решения. Групповая игра предполагает формирование мастерства в решении производственных задач, развитие способности к совместной работе.

Поведенческое моделирование – это относительно новый метод обучения навыкам межличностного общения и изменения установок. Преимущественно этот метод используется в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование методов активного обучения. Типичным примером поведенческого моделирования является ситуация, когда опытный продавец или страховой агент показывает новичку образец того, как следует работать с клиентом. После этого новичкам дается возможность самостоятельно воспроизвести предложенную модель поведения.

Разбор практических ситуаций представляет собойанализ, направленный на последующее принятие решения по реальной или условной практической ситуации. Этот метод ориентирован главным образом на формирование мастерства в решении проблем путем приобретения новых знаний и активного их усвоения.

При использованиибаскет-метода обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги и принять по ним определенные действия. [48]

К методам профессионального обучения относятся следующие методы обучения на рабочем месте[49]:

¨ производственный инструктаж;

¨ наставничество;

¨ стажировки;

¨ ротация кадров;

¨ использование работников в качестве ассистентов;

¨ подготовка в проектных группах.

Эта группа методов используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности.

Достоинствами этой группы методов являются:

¨ гибкость, т.е. содержание и время обучения могут быть адаптированы к возможностям организации, отдельных групп персонала;

¨ адаптивность, т.е. в процессе обучения используется реальное оборудование, имеющееся в данной организации;

¨ эффективность в случае необходимости однопрофильного обучения достаточно больших контингентов работников, при наличии требуемых для этого средств, экспертов и преподавателей;

¨ содействие успешной деятельности работника на типичных рабочих местах путем выработки конкретных умений и навыков, так чтобы он смог без дополнительного обучения в течение ряда лет успешно справляться со своими функциональными обязанностями.

Наряду с указанными достоинствами можно выделить ряд существенных недостатков. Дело в том, что в процессе обучения имеет место контакт только с сотрудниками данной организации. Это, во-первых, затрудняет честное и открытое обсуждение некоторых вопросов, что могло бы способствовать решению функциональных проблем в организации, а во-вторых, не позволяет получить новые импульсы к работе из-за отсутствия обмена опытом с сотрудниками других организаций. Кроме того, возможно злоупотребление со стороны руководства организации, когда обучающихся отзывают с учебных занятий простым уведомлением в связи с производственной необходимостью.

Производственный инструктаж обыч­но предполагает ознакомление работника с новыми для него условиями трудовой дея­тельности: освоение рабочего места, адаптацию, овладение необходимыми знаниями. Инструктаж проводится как разъяснение и демонстрация на рабочем месте приемов работы специально подготовленным инструктором или сотрудником, давно выполняю­щим данные функции. Это недорогое и эф­фективное средство развития простых технических навыков.

Сущность метода наставничества заключается в том, что, неопытный работник учится на примере наставника, развивает свои профессиональные навыки, компетент­ность и, наконец, познает житейскую муд­рость[50]. Система наставничества была широко распространена в советское время. В настоящий момент она начинает возрождаться и применяется в обучении, как рабочих, так и руководящего состава. Наставничество способ­ствует повышению квалификации и успеш­ной адаптации тех, кто был принят в компа­нию недавно. Исследования показывают, что наставничество может повысить эффектив­ность социализации новых сотрудников в кол­лективе и снизить количество увольнений в первый месяц после завершения испытатель­ного срока, что приносит фирме определен­ную выгоду. Особенно острая потребность в наставничестве возникает в период проведения изменений, касающихся технологии работы и стратегии.

Стажировка предполагает приобрете­ние новых либо восстановление утраченных профессиональных навыков непосредствен­но на рабочем месте.

Ротация кадров способствует полу­чению опыта, новых знаний в сферах, смеж­ных с областью деятельности сотрудника[51]. Внут­рикорпоративные перемещения позволяют получить более детальное представление о производственном процессе, о целях и задачах различных подразделений, об их вкладе в общие результаты компании.

Благодаря ротации у работников появляется возможность самостоятельно учиться и уста­навливать новые социальные контакты, а это положительно влияет на их мотивацию. Од­нако не стоит забывать, что перемещение сотрудника на другое рабочее место чревато высокими издержками, вызванными сниже­нием производительности труда.

Использование работников в качестве ассистентов основано на обучении и ознакомлении сотрудника с задачами и пробле­мами высшего и качественно нового порядка. При этом определенная ответственность воз­лагается и на самого учащегося.

Подготовка в проектных группах ис­пользуется, как правило, в учебных целях в условиях временных ограничений, когда необходимо в короткие сроки решить серьез­ные задачи.

Какие ни были бы выбраны формы и методы обучения персонала, необходимо помнить, что для эффективного обучения должны соблюдаться следующие принципы.

¨ Актуальность. Предлагаемая информация и учебные действия должны иметь непосредственное отношение к профессиональной или частной жизни обучающихся, так как взрослые работники плохо воспринимают абстрактные темы.

¨ Активность восприятия. Обучающиеся должны быть активными в процессе обучения.

¨ Мотивированность к обучению. Факторами, способствующими подобной мотивированности, являются убежденность обучающегося в важности содержания обучения, в его значимости для профессиональной деятельности, уверенность в своих способностях усвоить учебный материал, а также благоприятная обстановка во время обучения.

¨ Повторение, которое помогает новому знанию закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку;

¨ Обратная связь в процессе обучения. Обучающихся необходимо постоянно информировать об их успехах, с тем чтобы они могли корректировать свое поведение для достижения ожидаемых результатов.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подго­товки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно огра­ничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и разви­тием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано пере­давать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повы­шать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и включенности в ее дела

 

РЕЗЮМЕ

Обучение – это любой систематический процесс, используемый организациями для развития знаний работников, их навыков, изменения поведения или установок, чтобы повысить вклад в достижение организационных целей.

Ученые выделяют также виды обучения, различающиеся целенаправленностью и значением обучения. Это:

¨ подготовка кадров- планомерное и организованное обучение и выпуск квалифи­цированных кадров для всех областей человеческой деятельно­сти, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

¨ повышение квалификации кад­ров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требо­ваний к профессии или повышением в должности.

¨ переподго­товка кадров - обучение кадров с целью освоения новых зна­ний, умений, навыков и способов общения в связи с овладе­нием новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Для того, чтобы обучение было эффективным, необходимо проводить оценку потребностей в обучении персонала. Среди способов определения потребностей известны такие, как оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.); ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация);анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации;наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе;сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений; индивидуальные заявки и предложения работников; организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры; опросы работников; изучение опыта других организаций и др.

Все виды обучения осуществляются в различных формах и посредством различных методов. Среди форм выделяют традиционные и современные формы обучения.

¨ Внутреннее обучение – это обучение, проводимое внутри компании и силами.

¨ Внешнее обучение – это обучение, которое осуществляется силами компаний, предоставляющих услуги по обучению персонала.

¨ Модульная форма обучения.

¨ Форма дистанционного обучения.

¨ Форма мультимедийного обучения.

Выделяют традиционные методы обучения, методы активного обучения и методы обучения на рабочем месте. К традиционным относят: лекции, семинары, видеообучение – это методы, наиболее часто используемые при передаче и закреплении самых разнообразных знаний. Многие поколения студентов учились и продолжают учиться, в основном получая знания во время лекций и семинаров, и то, что именно эти методы обучения на сегодняшний день остаются преобладающими, доказывает их достаточно высокую эффективность.

К методам активного обучения, т.е. методам, уделяющим большое внимание практической обработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений, относятся: тренинги, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, поведенческое моделирование, разбор практических ситуаций, баскет-метод.

К методам обучения на рабочем месте относятся следующие методы: производственный инструктаж, наставничество, стажировки, ротация кадров, использование работников в качестве ассистентов, подготовка в проектных группах. Эта группа методов используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности.

В каком бы виде не осуществлялось обучение персонала, будь то подготовка, переподготовка или повышение квалификации, оно призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень зна­ний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навы­ки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыноч­ную организационную стратегию.

 

 

ТЕСТ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

Перед Вами находятся 10 вопросов, и пять вариантов ответов на каждый из них. Только один ответ может быть правильным. Проверьте уровень усвоения Вами материалов, рассмотренных в 9 главе. Хорошим результатом являются девять правильных ответов из десяти.

1. Что может стать причиной сопротивле­ния к обучению со стороны работников:

a. недоверие к руководству, старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников, страх перед новым;

b. низкая оплата труда;

c. дальность проживания от места обучения;

d. не обеспечение форменной одеждой;

E. плохие условия труда.

2. По мнению А.Я. Кибанова обучение персонала – это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс…:

a. …овладе­ния знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специали­стов, руководителей и т.п.;

b. …труда;

c. …отдыха;

d. …обучения новой профессии;

E. …изучения теории и практики.

3. Определите, что из нижеперечисленного является планомерным и организованным обучением и выпуск квалифи­цированных кадров для всех областей человеческой деятельно­сти, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения:

a. подготовка;

b. стажировка;

c. переподготовка;

d. повышение квалификации;

E. дистанционное обучение.

4. Между какими субъектами обычно заключается ученический договор:

a. учебное заведение – работодатель;

b. работодатель – работник;

c. преподаватель – работник;

d. работник – работник;

E. учебное заведение – работодатель – работник.

5. С какой целью осуществляется переподготовка кадров:

a. обучение работников новым методам работы;

b. получение знаний и навыков в связи с освоением работником новой профессии;

c. повышение уровня знаний работников в уже освоенной области;

d. повышение уровня заработной платы;

E. улучшение психологического климата в коллективе.

6. Определением чего является данный тезис - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требо­ваний к профессии или повышением в должности:

a. подготовка;

b. переподготовка;

c. повышение квалификации;

d. стажировка;

E. дистанционное обучение.

7. Под тренингами понимается такое обучение, в котором…:

a. преподаются объемные теоретические блоки материала;

b. теоретическая и практическая части сбалансированы;

C. практические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется теоретической отработке знаний и навыков

d. преподается только одна практика;

E. теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке знаний и навыков.

8. Какое понятие не относится к методам обучения на рабочем месте:

a. наставничество;

b. ротация кадров;

c. стажировки;

d. производственный инструктаж;

E. деловые игры.

9. В чем заключается поведенческое моделирование:

a. в изучении теории организационного поведения;

b. в создании ситуации, в которой ученик должен продемонстрировать модель своего поведения;

c. в перемещении сотрудника на другую должность с целью получения новых навыков;

d. в изучении психологического климата в организации;

E. в анализе учебного примера, когда обучающиеся играют предложенные им роли в ситуации и затем разбирают принятые ими самими управленческие решения

10. Выберите правильный порядок этапов построения процесса обучения:

a. определение потребности в обучении - разработка учебных планов - обоснование и оценка плана обучения - разработка учебных программ - распределение ресурсов, затрачиваемых на обучение - контроль за обучением - собственно обучение;

b. разработка учебных планов - определение потребности в обучении - обоснование и оценка плана обучения - разработка учебных программ - распределение ресурсов, затрачиваемых на обучение - собственно обучение - контроль за обучением;

c. определение потребности в обучении - распределение ресурсов, затрачиваемых на обучение - разработка учебных планов - обоснование и оценка плана обучения - разработка учебных программ - контроль за обучением - собственно обучение;

d. определение потребности в обучении - распределение ресурсов, затрачиваемых на обучение - разработка учебных планов - обоснование и оценка плана обучения - разработка учебных программ - собственно обучение - контроль за обучением;

e. определение потребности в обучении - разработка учебных программ - разработка учебных планов - распределение ресурсов, затрачиваемых на обучение - собственно обучение - контроль за обучением.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. В каких ситуациях встает вопрос о необходимости того или иного вида обучения персонала организации.

2. В чем разница между подготовкой и переподготовкой кадров? Что общего у данных видов обучения.

3. Какие формы и методы обучения целесообразно выбрать для осуществления повышения квалификации кадров.

 

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ УГЛУБЛЕННОГО ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ

1. Магура М.И., Курбатова М.Б., Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004.

2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М: ИНФРА-М; 1999.

3. Мищеряков С. «Инвестиции» в персонал – профессиональная подготовка специалистов// Справочник по управлению персоналом №6, 2006.

4. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль16. – М.: ИНФРА-М, 2000.

5. Носырева И.Г. Современные формы и методы обучения персонала// Управление развитием персонала №1, 2006.

6. Паринова А. Обучили! А как измерить результат?// Управление персоналом №2, 2006 г.

7. С.И. Сотникова Управление карьерой: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2001.

8. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2007.

9. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002.

10. Управление человеческими ресурсами/ Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002.

 

Глава 10. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности

Какой бы ни была ваша цель,

Вы сможете ее достигнуть,

если только захотите потрудиться

(О. Уинфри)

 

 

Краткое содержание главы

Понятие о мотивации трудового поведения персонала и понятийном

аппарате мотивации

Классификация мотивов трудовой деятельности и понятие о мотивационном комплексе

Эволюция теорий мотивации

Управление персоналом на основе применения мотивов приобретения

Влияние мотивов удовлетворения на трудовое поведение персонала

Использование мотивов безопасности в управлении персоналом

Управление персоналом на основе использования мотивов подчинения и энергосбережения

 

развиваемые компетенции

После изучения этой главы Вы сможете:

  1. Понимать механизм мотивации трудовой деятельности персонала.
  2. Знать основные этапы эволюции взглядов менеджеров на процесс мотивации трудовой деятельности и использовать на практике основные достижения классических теорий мотивации.
  3. Понять принципы проектирования эффективных систем материального стимулирования трудовой деятельности персонала.
  4. Уяснить для себя набор факторов, изменяющих силу действия любой группы мотивов трудового поведения персонала.
  5. Изучить особенности влияния на поведение персонала ситуационных моментов реализации мотивов трудового поведения.

 

 

Основные понятия

Мотивация Потребности
Первичные и вторичные потребности Мотивационный эффект
Побуждение Цель деятельности
Закон результата Вознаграждение
Мотив Стимул
Мотивы приобретения Мотивы удовлетворения
Мотивы безопасности Мотивы подчинения
Мотивы энергосбережения Гигиенические факторы
Мотиваторы Валентность
Оценочные показатели Организационная среда
Принцип дефицита Формы оплаты труда
Золотое сечение заработной платы Маргиналий уверенности
Законы «горячей печки» Закон межличностных отношений М.Дейча
Формальные и неформальные структуры Трансформация поведения личности
Система участия Трудовые навыки
Инновационный барьер Диффузия

Понятие о мотивации трудового поведения персонала и понятийном аппарате мотивации.Понятие мотивация употребляется в управлении персоналом в двух основных вариантах. Одни специалисты обычно интерпретируют его как комплекс мотивов, определяющих состояние личности - ее расположенность или нерасположенность к тем или иным действиям, поступкам и оценкам.

Другие специалисты под мотивацией понимают создание системы стимулов, ориентирующих персонал на выбор тех видов и форм деятельности, которые необходимы для достижения целей организации.

Мотивация является ведущим фактором, условием или способом воздействия на человека в системе управления его трудовым поведением. Ее сознательное использование менеджером может, как повысить эффективность функционирования и развития любой организации, так и вызвать, в случае если мотивация используется неправильно, мощное противодействие ее существенно важным интересам со стороны персонала организации.

Так же может возникнуть ситуация, когда воздействие на персонал с целью мотивировать его к трудовой деятельности может не вызвать вообще никаких побуждений в работнике, и свести эффективность затрат на выполнение этой функции менеджмента к нулю.

Следует четко различать разницу между понятиями мотивация и мотивировка. Под последним надо понимать рациональное объяснение человеком причин своих поступков, что часто является способом маскировки истинных факторов, определяющих его поведение.

Очень часто непонимание менеджером по персоналу различий в понятиях мотивация и мотивировка приводит к его неадекватным действиям в системе управления персоналом организации. Особенно это касается конфликтных ситуаций, когда, например, работник скрывает элементарное нежелание эффективно выполнять возложенные на него в организации функции подставляя, в качестве причин, сбои в программном обеспечении, свое плохое самочувствие и т.п.

Ключевым понятием теории мотивации является потребность, т.е. осознанная человеком физиологическая или психологическая необходимость в вещах и явлениях, которыми он не обладает на данный момент времени. Выделяют первичные потребности - физиологические нужды организма и вторичные - необходимость в явлениях психологического характера. Вторичные потребности у человека более индивидуальны, т.к. носят не столько врожденный, сколько приобретенный характер.

Именно объективное наличие в системе мотивации труда вторичных потребностей значительно усложняет процесс управления персоналом в любой организации. Причины этого бесспорного явления лежат в их большом разнообразии вторичных потребностей и часто возникающим у индивидуума желания скрыть их от окружающих или замаскировать ложными действиями. Кроме того, если первичные потребности человека эволюционируют достаточно медленно, то вторичные потребности очень динамичны во времени. Многие из них развиваются по мере взросления индивидуума. Особенно это относится к таким явлениям, как самоуважение, чувство долга, самоутверждение и др.

Анализ реальных потребностей работников организации в целях использования полученных данных в системе мотивации труда еще более осложняется тем обстоятельством, что все они обычно действуют одновременно и часто очень сложно предсказать характер получаемой в результате их взаимодействия результирующей трудового поведения.

Например, потребность в материальных благах (пища, одежда и т. п.) инициирует трудовую деятельность ради получения денежных вознаграждений. Потребность в безопасности вызывает желание выстраивать процесс труда таким образом, чтобы минимизировать вероятность получения наказаний. При одновременном и сильном воздействии на человека этих потребностей могут возникать два равноправных, но очень несхожих между собой, варианта его трудовой деятельности.

Если потребность в материальных благах является в конкретный момент времени более актуальной, чем потребность во избежание наказаний, то у работника снижается эмоциональный интерес к материальным вознаграждениям, растет его инновационная активность и резко усиливается интерес к процессу труда в ущерб его результатам. Внешне это принимает форму высокой интенсивности труда и его выраженной инновационной направленности.

При более сильной мотивации к избеганию наказаний, чем к получению материальных благ результирующей трудового поведения будет снижение эмоционального интереса, к материальным вознаграждениям сопровождающееся усилением внутренней сплоченности рабочих групп, как средства обеспечивающее защиту персонала от контроля руководителя.

Как видно и приведенного примера, мотивационный эффект, т.е. результат действия мотивов на поведение человека, может логически и не вытекать из содержания каждой из удовлетворяемой им потребности.

Субъективное ощущение необходимости удовлетворения каких-либо своих потребностей индивидуумом определяется понятием побуждение. Побуждение человека в основном являются результатом развития личности конкретного индивидуума и воздействия на него факторов окружающей его культурной среды. Например, при ощущении потребности в пище одни лица стремятся заработать деньги и купить еду, вторые – украсть продукты питания, третьи – «выпросить» их у других людей и т.д.

Средство (способ) удовлетворения потребностей - это цель деятельности человека. Цели деятельности, как и побуждения, так же могут формироваться как функция окружающей человека культурной среды, но на их выбор, как правило, еще сильно влияют особенности личности каждого конкретного индивидуума.

Можно выделить четыре группы целей, которые чаще всего предпочитают использовать работники в своей трудовой деятельности.

Цель успеха, т.е. индивидуумы, могут пытаться удовлетворить свои потребности, используя как средство: карьерный рост, обладание собственностью, обретение высокого социального статуса и другие атрибуты жизненного успеха в современном обществе.

Аффилиативная цель, когда человек удовлетворяет свои потребности за счет установления положительных социальных связей с другими полезными ему людьми, что определяет его повышенную склонность к групповым формам трудовой деятельности, целенаправленное формирование деловых связей и др.

Профессиональная цель, как желание эффективно удовлетворять свои потребности посредством повышения своей профессиональной компетентности, что приводит к стремлению людей получить хорошее образование, ориентирует их на инновационные решения и т.п.

Цель власти, т.е. ситуация когда индивидуумы стремятся формально или не формально получить объективную возможность влиять на поведение других людей, чтобы заставить их удовлетворять возникающие у лиц, облеченных властью, потребности.

В свою очередь, деятельность можно определить как взаимоотношения человека с внешней средой, направленные на достижение цели.

Очень важным для понимания основных механизмов использования мотивации в системе управления персоналом является закон результата, т.е. стремление индивидуума повторять способ деятельности, который уже приводил его к достижению цели и получению желаемого вознаграждения.[52] Действие этого закона базируется на идее, что поведение человека зависит и формируется от его последствий.

Эффективность практического использования закона результата, как минимум, предполагает, что руководитель:

¨ должен понимать какие последствия для работника являются значимыми (например, поощрение или наказание в размере 100 руб. не приведет в действие механизм закона результата в условиях современный реалии России, а моральное осуждение факта опоздания на работу не будет являться отрицательным последствием для человека, ориентированного только на получение материальных выгод от результатов своего труда);

¨ должен уметь довести до работника связь поощрений или наказаний с конкретным результатом его труда, ибо, как показывает практика управления персоналом, далеко не все люди могут адекватно понимать, например, за что им дали премию или, наоборот, лишили ее.

Вознаграждение – это то, что человек считает ценным для себя с точки зрения удовлетворения возникшей у него потребности, Все варианты вознаграждений можно подразделить на две базовые группы: внутренние и внешние. К первым, возникающим без влияния извне, относятся: чувство самоуважения; удовлетворенность достигнутым результатом трудовой деятельности; ощущение содержательности и значимости своего труда; положительное неформальное общение, возникающее в процессе выполнения работы и т.п.

Внешними вознаграждениями могут выступать те блага, которые дает организация работнику за выполнение им трудовых действий: заработная плата, премии, карьерный рост, символы статуса и престижа, похвала и признание заслуг, дополнительные льготы и др.

Факторы, определяющие выбор способа деятельности, можно объединить понятием мотивы, а явления, усиливающие или уменьшающие силу действия мотивов, - как стимулы.

Термин мотив (его происхождение, как правило, связывают с латинским словом movere – приводить в действие, толкать, либо французским motif – побуждение) используется в организационном поведении для определения различных явлений и состояний, вызывающих активность объекта управления.

От того, актуализируется эта активность или нет, зависит эффективность трудовой деятельности персонала в целом и степень ее направленности на достижение целей функционирования и развития организации.

Создание стимулов к трудовой деятельности – это прямая обязанность руководителя любой организации. Если здесь допустить какие-либо ошибки, то трудовое поведение работников становится отклоняющимся, т.е. направленным не на достижение целей организации, а на цели индивидуума, которые могут быть и совершенно противоположными первым.

Например, если в качестве стимула использовать только мероприятия, направленные на формальное укрепление дисциплины труда, как до сих пор часто принято в российских организациях, то цели трудовой деятельности персонала будут перемещаться с достижения результата к избеганию неудач. Следствием такой их ориентации является потеря инициативности, стремление получать самые простые задания, неумение или нежелание что-либо делать в нештатных ситуациях и т.п.

Следовательно, стимулирование надо понимать как процесс создания менеджером совокупности стимулов, которые так изменяют силу действия мотивов, что, согласно закону результатов, работник воспроизводит только те способы деятельности, которые менеджер считает необходимыми для достижения целей организации.

Процесс мотивации труда имеет ярко выраженный цикличный характер (Рис. 10.1).

Потребности
Побуждение
Цель
Стимулы
Удовлетворение потребностей
Деятельность
Вознаграждение
Мотивы

Рис. 10.1 Циклическая модель мотивации труда

 

Цикличность мотивации заключается в первую очередь в том, что после стадии удовлетворения потребностей, они возникают у индивидуума вновь в результате его анализа степени этого удовлетворения. На базе результатов этого анализа человек вносит, согласно действию закона результата, коррекции в свое трудовое поведение, что вызывает к жизни новые потребности.

Классификация мотивов трудовой деятельности и понятие о мотивационном комплексе. В современном менеджменте существует множество классификаций мотивов трудовой деятельности. Все они имеют, как положительные, так и отрицательные моменты по отношению к возможностям их использования в практике управления организационным поведением персонала. Проведенные нами в конце 80-х годов исследования позволили разработать классификацию мотивов, наиболее пригодную, на наш взгляд, для решения практических задач управления персоналом. Они объединяются нами в пять основных групп:

¨ мотивы приобретения - выбор способа деятельности в целях получения материальных, социальных и психологических вознаграждений за ее результаты;

¨ мотивы удовлетворения - выбор способа деятельности в целях получения положительных эмоций от процесса и (или) результата труда;

¨ мотивы безопасности - выбор способа деятельности, ориентированный на избежание нежелательных санкций за ее ненадлежащие результаты;

¨ мотивы подчинения - выбор способа деятельности в соответствии с групповыми нормами и ролевыми предписаниями;

¨ мотивы энергосбережения - выбор способа деятельности, максимизирующего соотношение ожидаемого результата и энергозатрат его получение.

В практике управления персоналом необходимо помнить, что все группы мотивов влияют на работника одновременно. Характер и способы прогнозирования последствия этого влияния можно достаточно точно определить на основе нашей «теории мотивационного комплекса».

Мотивационный комплекс трудовой деятельности персонала организации - это сравнительно новое для организационного поведения понятие, которое впервые введено нами в теорию менеджмента в 1992 г. как самостоятельная теория мотивации. Под ним следует понимать целос­тную систему, элементами которой служат мотивы приобретения, удов­летворения, безопасности, подчинения и энергосбережения.

Отдель­ные группы мотивов рассматриваются в рамках данной теории мотивации не изолированно, а как взаи­мосвязанные составные части единого целого.

Между отдельными группами мотивов, составляющих мотивационный комплекс трудовой деятельности персонала организации, суще­ствует три группы связей.

Активизирующие связи (А-связи), когда усиление одного мотива (предыдущего) приводит к усилению другого мотива (последующего).[53] Их структура показана на рис.11.2.

 

Рис.10.2 Структура А-связей мотивационного комплекса трудовой деятельности персонала организации
Мотивы удовлетворения
Мотивы приобретения  
Мотивы энергосбережения
Мотивы подчинения
Мотивы безопасности

Другой группой связей являются угнетающие связи (У-связи). Их действие прямо противоположно действию А-связей, т.е. усиление предыдущего мотива, приводит к ослаблению последующего, и, наоборот. Их структура показана на рис. 10.3.

Рис.10.3 Структура У-связей мотивационного комплекса трудовой деятельности персонала организации
Мотивы удовлетворения
Мотивы приобретения
Мотивы энергосбережения
Мотивы подчинения
Мотивы безопасности

Кроме первых двух групп связей в мотивационном комплексе трудовой деятельности персонала организации можно выделить еще и так называемые противоугнетающие связи (П-связи). В отличие от двух предыдущих групп связей они функционируют в системе мотивации трудовой деятельности персонала организации не всегда, а включаются только при ненормальной, патологической силе действия одного из мотивов. Их влияние на трудовое поведение работников аналогично механизму воздействия У-связей, т.е. – усиление предыдущего мотива ослабевает действие последующего и, наоборот. Структура П-связей показана на рис. 10.4. Наличие активированных П-связей в мотивационном комплексе трудовой деятельности персонала организации всегда приводит к, так называемым, сбоям в системе трудового поведения работников.[54]

Рис.10.4. Структура П-связей мотивационного комплекса трудовой деятельности персонала организации деятельности персонала организации
Мотивы удовлетворения
Мотивы приобретения
Мотивы энергосбережения
Мотивы подчинения
Мотивы безопасности

Зная структуру связей между мотивами в мотивационном комплексе трудовой деятельности персонала организации можно легко прогнозировать все изменения в трудовом поведении работников после любых коррекций системы мотивации их труда.

Допустим, что для активизации трудового поведения работников организации менеджер по персоналу считает эффективным решением - усилить силу действия мотивов приобретения, изменив, например, повременную форму оплаты труда на ее сдельный вариант. В соответствии со структурой активационных и угнетающих связей это должно привести к увеличению силы действия мотивов удовлетворения и, соответственно, к ослаблению силы действия мотивов безопасности.

В свою очередь, увеличение силы действия мотивов удовлетворения, за счет наличия А-связи, компенсирует уменьшение силы действия мотивов безопасности и снизит, Благодаря У-связи, силу влияния мотивов подчинения на трудовое поведение персонала организации.

Ослабление силы действия мотивов подчинения приведет к умень­шению силы действия мотивов энергосбережения и усилению влияния мотивов приобретения. И, на последней стадии данного цикла прогнозирования, снижение силы дей­ствия мотивов энергосбережения компенсирует рост влияния мотивов приобре­тения и еще более увеличивает силу действия мотивов удовлетворения.

Таким образом, наш прогноз изменений в трудовом поведении персонала организации после замены повременной формы оплаты труда на ее сдельный вариант будет следующим:

¨ как следствие резкого усиления действия мотивов удовлетворения резко повысится эмоциональный интерес персонала к работе, и по­явятся положительные эмоции от процесса ее выполнения;

¨ ввиду снижения силы действия мотивов подчинения уменьшится степень единства внутри рабочих групп, и в организации могут образоваться микрогруппировки, преследующие свои внутренние цели, увеличится вероятность появления межличностных конфликтов среди работников организации;

¨ из-за ослабления силы действия мотивов энергосбережения более эффективно и менее конфликтно будет развиваться любая инновационная деятельность в организации.

Аналогичным путем менеджер по персоналу может достаточно легко на основе простых логических заключений прогнозировать последствия и любых других изменений в системе мотивации труда работников организации.

Если же мы рассматриваем результаты воздействия на трудовое поведение персонала организации изменения силы действия более чем одной группы мотивов, то механизм прогнозирования сохраняет свою основу с учетом двух поправок в логику наших рассуждений:

¨ все изменения силы действия мотивов надо рассчитывать, начиная с более сильной группы по степени ее влияния на трудовое поведение персонала организации, которую можно определить или визуально, или на основе тестирования работников с помощью описанного ниже теста «Мотивация»;

¨ изменение менеджером по персоналу другой, «более слабой» группы мотивов, рассматривается в ходе наших логических рассуждений, как уже состоявшееся явление в структуре мотивационного комплекса трудовой деятельности персонала организации.[55]

Можно сфор­мулировать семь исходных принципов прогнозирования изменений в организационном поведении работников на основе анализа структуры мотивационного комплекса трудовой деятельности персонала организации. Все эти принципы вытекают из структуры мотивационного комплекса трудовой деятельности и могут быть легко верифицированы на основе логических заключений:

¨ разовое применение какого-либо стимула всегда дает только разовое, кратковре­менное изменение в поведении персонала;

¨ не может быть раз и навсегда создана оптимальная и постоянно действующая система стимулирования тру­довой деятельности персонала организации.

¨ система стимулирования труда персонала организации должна иметь динамичный характер и перманентно адаптироваться к изме­нениям внешней и внутренней среды, т.е. ее оптимальность заключается не в факторе стабильности, а в постоянной изменчивости по отношению к персоналу организации;

¨ однонаправленное и одновременное воздействие на все мотивы трудовой деятельности персонала приводит к нулевому результату по отношению к изменениям в трудовом поведении персонала организации;

¨ усиление (снижение) силы действия одной их групп мотивов вызывает резкое усиление (снижение) силы действия последующей за ней группы, расположенной в системе мотивационного комплекса трудовой деятельности персонала организации по часовой стрелке;

¨ одновременное и однонаправленное стимулирование двух групп мотивов, расположенных рядом в мотивационном комплексе трудовой деятельности персонала организации, всегда приводит к включению в дей­ствие П-связей и, следовательно, к сбоям в системе управления его организационным поведением;

¨ все мероприятия по мотивации трудовой деятельности персонала должны базироваться на воздействии на одну или две, не рядом располо­женные в структуре мотивационного комплекса трудовой деятельности персонала организации, группы мотивов. Иные варианты действий менеджера либо усложняют эту работу, не приводя к принципиально новым результатам, либо провоцируют сбои и парадоксальные явления в организационном поведе­нии работников.

Эволюция теорий мотивации. В своем развитии теории мотивации прошли четыре основных стадии. Первоначально в системе управления персоналом эмпирически и очень длительное время применялся общеизвестный в теории и практики менеджмента метод «кнута и пряника», т.е. система существенных поощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости от личностных особенностей каждого индивидуума.

Подобный подход к мотивации трудовой деятельности персонала был достаточно эффективен с точки зрения имевших место в долгий период развития человечества социально-экономических реалий:

¨ высокий уровень безработицы, вызывавший жесткую конкуренцию за рабочие места;

¨ нищенские условия существования, обусловленныеминимизацией объема материального вознаграждения работников;

¨ низкий профессиональный и образовательный уровень персонала, что делало практически невозможным совмещение его интересов с интересами организации и др.

Данная ситуация имела место примерно до начала XIX века, когда примерно в 1910 г. возникла «школа научного управления». Под ее влиянием в системе оплаты труда работников стали применяться такие стимулы, как «достаточная дневная выработка», элементы сдельных расценок в оплате труда и т.п.

Все это привело к некоторому росту материального уровня жизни населения, что неизбежно повлекло за собой снижение силы действия мотивов приобретения и безопасности. В свою очередь, это явление вызвало уменьшение эмоционального интереса к процессу трудовой деятельности, что стало существенным тормозом для дальнейшего повышения производительности труда.

В начале XX века усилиями Э.Мэйо (1880-1949) в теорию мотивации все шире начинают проникать методы психологии, в т.ч. и основанные на базовых положениях фрейдизма.

При его участии впервые в практике управления персоналом были доказаны следующие положения:

¨ использование системы прогрессивной оплаты труда заметно усиливает его производительность;

¨ социальные факторы играют большую роль, чем экономические в выработке взглядов персонала на характер рабочей обстановки, что является причиной формирования удовлетворенности или неудовлетворенности трудом;

¨ неформальные отношения внутри рабочих групп приводят к формированию организационных шаблонов управления группой без какого-либо вмешательства администрации;

¨ выработка работника определяется скорее групповыми нормами трудового поведения, нежели его физическими возможностями;

¨ рабочие гораздо чаще действуют и принимают решения как члены группы, а не как индивидуумы;

¨ лидер неформальной группы во многом определяет характер трудового поведения персонала вне зависимости от собственного формального статуса в организации;

¨ социальные отношения, складывающиеся в индустриальном производстве, нельзя рассматривать как нечто «чуждое» работнику или препятствующее его человеческому развитию в обществе, наоборот, они во многом приобретают здесь большую значимость для профессиональной деятельности индивидуума;

¨ индустриальный труд — это всегда групповая деятельность, исключающая традиционно индивидуалистическое представление о рабочем как «эгоисте», преследующем только своекорыстные цели;

¨ позиция отдельного работника в социальной структуре организации, характеризующая его общественный престиж и статус, удовлетворяет его потребности в гарантированности своего существования, по крайней мере, столь же серьезно, как и размер заработной платы;

¨ восприятие отдельным рабочим условий своего собственного труда, следует оценивать не как «факт», а как «симптом», т.е. не в качестве свидетельства о фактическом состоянии условий индивидуальной трудовой деятельности, а в качестве показателя его индивидуально-психологической или социальной ситуации на производстве.

Третьим этапом эволюции теорий мотиваций следует признать научные разработки, сделанные в 40-50-х годах известными американскими учеными А.Маслоу (1908-1070), Д.Мак-Клелландом (1917-1998), К.Альдерфером, Ф.Герцбергером (1923) и др. Они положили начало так называемым содержательным теориям мотивации, в которых основным элементом управления организационным поведением были потребности, заставляющие людей поступать в трудовом процессе так, а не иначе.

И, наконец, с 60-х годов начался современный, четвертый этап эволюции, связанный с разработанными В.Врумом, Д.Мак-Грегором, П.Гудмэном, Г.Келли, А.Портером и Э.Лоулером процессуальными теориями мотивации, основанными не столько на потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей их удовлетворения.

В целом же в эволюции теорий мотиваций можно четко выделить два основных направления:

¨ все большее углубление внимания на вопросах, связанных с индивидуальным подходом к мотивации труда каждого работника;

¨ расширение числа существенных факторов, определяющих мотивацию труда, в т.ч. и ситуационного характера.

Рассмотрим коротко основные теории мотивации в современном менеджменте, которые принято считать классическими.[56]

Иерархическая теория мотивации А.Маслоу сформулирована автором в 40-е годы ХХ столетия на основе классификации потребностей, детально развитой в тот же период Г.Мурреем (1893-1988). Основополагающим моментом мотивации в рассматриваемой теории является иерархия потребностей любого индивидуума, которая обычно интерпретируется в следующем виде:

¨ физиологические потребности (пища, вода, сон, секс и т.п.);

¨ потребности в безопасности от окружающей среды и последствий ее возможных, будущих изменений (физическая и экономическая безопасность);

¨ аффилиативные потребности (потребности в любви и привязанности);

¨ потребности в уважении со стороны, как референтной группы, так и в самоуважении;

¨ потребности в самовыражении (самоактуализации), т.е. в реализации своих потенциальных возможностей как личности, которые иногда интерпретируются как три последовательно реализуемые, но относительно самостоятельные подгруппы: познание, этика и самоактуализация.[57]

Сущность иерархической теории мотивации А.Маслоу можно выразить на основе следующих базовых моментов:

¨ человек не приходит к удовлетворению более высоких потребностей, не удовлетворив, до этого момента, низшие из них;

¨ вышеизложенное обстоятельство актуализует следующую последовательность удовлетворения отдельных групп потребностей: физиологические потребностиÜпотребности в безопасности от окружающей среды и последствий ее возможных будущих измененийÜаффилиативные потребностиÜпотребности в уважении Üпотребности в самовыражении;

¨ степень удовлетворения группы потребностей для каждого человека индивидуальна, что требует индивидуального подхода к каждому работнику;

¨ большинство людей останавливаются в своем развитии на одной группе потребностей (основная группа), что ни в коем образе не связано с их уровнем их интеллектуального развития;

¨ группа потребностей, на которой остановился в своем развитии индивидуум, (основная группа), в основном и определяет цель и характер его деятельности, в т.ч. и трудовой;[58]

¨ основная группа потребностей часто определяется сложившейся ситуацией (групповое влияние, экономическое положение, стихийные бедствия, давление национальных, в том числе и культурных традиций и др.);

¨ в отдельных случаях, под влиянием внешних обстоятельств, может наблюдаться и регресс потребностей, т.е. их обратный переход от высших к низшим, однако при нормализации ситуации опять восстанавливается исходное положение (status quo);

¨ до пятой группы потребностей (потребность в самовыражении) редко доходят более 5-7% людей;

¨ с ростом уровня образования, развитием профессиональной карьеры и с возрастом увеличивается вероятность достижения индивидуумом четвертой или пятой группы потребностей;

¨ женщины чаще, чем мужчины останавливаются в своем развитии на первичных потребностях, т.е. на первой или второй группе (группы от третьей до пятой трактуются в данной теории мотивации как вторичные).

Теория мотивации Д.Мак-Клелландаокончательно сформировалась в 50-е годы ХХ столетия. Основополагающим моментом мотивации в ней является выделение трех основных групп потребностей, которые индивидуум склонен удовлетворять одновременно - это потребности в аффилиации, во власти и в успехе (достижении цели).

¨ Потребность в аффилиации в рамках рассматриваемой теории мотивации это стремление индивидуумов к налаживанию дружеских отношений внутри организации, в актуализации возможностей социального общения и т.п.

¨ Потребность во власти рассматривается Д.Мак-Клелландом как реальная возможность влиять на поведение других людей.

¨ Потребность в успехе – это насущная необходимость доведения до логического конца любой деятельности, которая врожденно присуща отдельным индивидуумам. Иногда ее интерпретируют, как желание человека делать что-либо лучше, чем это делалось раньше.

Сущность теории можно выразить в виде следующих положений:

¨ каждый человек врожденно или приобретено, на основе успешного жизненного опыта, в большей степени ориентирован на одну из групп потребностей, удовлетворению которой он уделяет основное внимание, но, не отвергая при этом и все остальные;

¨ основная группа потребностей практически не меняется в течение жизни без сильного внешнего влияния на установки индивидуума и легко может быть выявлена методами психодиагностики личности;

¨ лица с высокой потребностью в аффилиации не могут эффективно работать индивидуально и хорошо руководить персоналом, но они очень эффективно выполняют работу по установлению коммуникативных связей, участвуют в принятии групповых решений, хорошо мотивируются групповыми стимулами и целями;

¨ лица с преимущественной ориентацией на потребность во власти плохо выполняют работу с повышенной степенью риска, неэффективно руководят большими рабочими группами, но на достаточно высоком уровне управляют небольшими группами людей, хорошо выступают перед аудиторией, эффективно мотивируются на базе «уравнительной» оплаты труда;

¨ лица с высокой потребностью в успехе не могут долго выполнять монотонную работу и работать над отдаленными целями, но они достаточно хорошо действуют в условиях риска, эффективно руководят большими группами людей и хорошо мотивируются лишь при высокой степени вариации объемов вознаграждений.

Двухфакторная теория мотивации Ф.Герцберга была сформулирована в конце 50-х годов ХХ столетия. Основополагающим моментом мотивации в ней является выделение двух групп факторов определяющих характер трудовой деятельности человека:

¨ гигиенические факторы (поддерживающими) факторами, вызывающими удовлетворенность или неудовлетворенность работой;

¨ мотиваторы (факторами удовлетворения), стимулирующими рост эффективности труда.
Сущность теории
определяется следующими положениями:

¨ основными гигиеническими факторами, которые чаще всего связаны с процессом труда, являются: политика организации и ее администрации; условия работы; объем заработной платы; характер межличностных отношений по вертикали и горизонтали; степень прямого контроля менеджера за работой персонала; гарантия занятости и др.;

¨ в перечень мотиваторов, ассоциирующихся с рабочей средой, чаще всего принято включать: вероятность достижения успеха; в том числе продвижений по службе; признание и одобрение результатов труда со стороны окружающих; высокая степень ответственности за эффективность трудовой деятельности; возможность повышения профессиональной квалификации;

¨ управление со стороны менеджера гигиеническими факторами улучшает социально-психологический климат в рабочих группах, снижает текучесть кадров, но не повышает эффективность труда;

¨ мотиваторы, наоборот, приводят к росту трудовой активности персонала и интенсивности его трудовой деятельности, но не влияют на социально-психологический климат внутри рабочих групп.

Теория ERG К.Альдерферабыла в окончательном виде сформулирована в конце 60-х годов ХХ века. Основополагающим моментом этой теории мотивации является постулирование наличия у любого индивидуума трех базовых потребностей. Во-первых, это потребность в существовании, которая подразумевает физиологический и материальный комфорт. Во-вторых, - потребность в связи, т.е. желание иметь удовлетворяющий индивидуума уровень межличностных отношений с другими людьми. И, в-третьих, - потребность в росте, которую К.Альдерфер трактовал в форме желания индивидуума развивать себя как личность.

Сущность теории ERG можно в схематическом виде свести к двум положениям:

¨ в отличие от А.Маслоу К.Альдерфер полагал, что в каждый конкретный период времени у индивидуума могут быть активизированы более чем одна группа потребностей, однако, чаще всего, последовательность их активизации будет иметь следующий порядок: потребность в существованииÜпотребность в связиÜпотребность в росте;

¨ индивидуум, склонен постоянно испытывать фрустрацию в связи с ограничением возможностей реализации своей потребности в росте, что провоцирует повторную активизацию уже удовлетворенных ранее потребностей более низкого порядка.

Теория экспектаций (ожиданий) В.Врумабыла разработана автором в начале 60-х годов ХХ столетия. Ее смысл состоит в том, что деятельность человека определяется не столько имеющимися у него потребностями, сколько вероятностью их достижения, т.е. сильные, но нереальные потребности не мотивируют персонал. В общем виде, сила мотивации трудовой деятельности индивидуума является, согласно мнению В.Врума, мультипликатором трех явлений:

¨ ожидание того, что трудовые усилия дадут желаемые для индивидуума результаты;

¨ ожидание того, что достигнутые в процессе трудовой деятельности результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение;

¨ ожидаемая ценность вознаграждения.

Сущность концепции В.Врума заключается в следующих положениях:

¨ степень мотивации труда персонала на высокую эффективность его трудовой деятельности (Е) может быть рассчитана по формуле (10.1.):

Е = Vm Pm + Vp Pp + Vg Pg + Vc pc + Vs Ps (10.1)

где V - валентность: m-денег, р-карьеры, g-хорошего отношения администрации, с-авторитета среди коллег и s-сохранения рабочего места; Р - соответственно, вероятность влияния данных факторов мотивации на эффективность трудовой деятельности персонала;

¨ валентность - это сила относительного предпочтения отдельных результатов деятельности индивидуумом; она зависит от структуры личности и конкретной ситуации, что позволяет определить ее в количественных показателях на основе стандартных методов психодиагностики. Часто валентность зависит еще от трудового опыта индивидуума и степени удовлетворения его насущных потребностей;

¨ параметр Р зависит от деятельности менеджера, т.е. является хорошо управляемым, в отличие от валентности, фактором. Кроме того, на значение этого параметра сильно влияет оценка индивидуумом своей самоэффективности, т.е. убеждение работника, что его знания и навыки позволяют ему успешно справиться с порученным заданием. Свою лепту в формирование количественной характеристики показателя P вносит и явление инструментальности, которое в рамках рассматриваемой нами теории мотивации можно интерпретировать как вера работника, что вознаграждение по итогам его трудовой деятельности будет обязательно выплачено;

¨ зная величину V, можно максимизировать показатель Е путем сознательных изменений системы стимулирования труда персонала организации на основе усиления тех значений параметра P, которые соответствуют максимальным значениям конкретных, качественных показателей валентности.

X-Y теория Д.Мак-Грегорабыла сформулирована практически одновременно с теорией экспектаций. Основной ее особенностью является использование менеджером двух вариантов мотивации труда персонала X или Y. При этом, по мнению ее автора, причиной выбора может служить особенности трудового поведения персонала и, наоборот, содержание трудового поведения персонала может быть следствием выбора одного из двух вариантов мотивации его труда.

Сущность концепции Д.Мак-Грегора можно уяснить на основе описания им двух крайних вариантов мотивации (Табл. 10.1).

Таблица 10.1

Предпосылки использования теории X и теории Y по Д.Мак-Грегору

ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ : ЗАТРАТЫ ТРУДА = CONST

Сущность теории справедливости заключается в следующем:

¨ невыполнение принципа справедливости вызывает у людей психологический дисбаланс и напряжение нервной системы, что приводит к снижению затрат труда для установления константы, т.к. идти путем увеличения вознаграждения всегда для человека технически более сложно;

¨ при «тайне заработков» у персонала всегда возникает ложное чувство дисбаланса, порождающее сплетни, слухи, скрытое сопротивление администрации и т.п.;

¨ персоналу свойственно объяснять наличие дисбаланса субъективно по таким различиям, как пол, нация, религия, возраст, физические данные, внешность, интимный характер отношений с руководителем и т.п., что вызывает конфликты и снижает производительность труда.

Модель Портера-Лоулерабыла сформулирована в середине 70-х годов ХХ столетия Л.Портером и Э.Лоулером. Ее основная особенность – органический синтез теории экспектаций и теории справедливости. Ее сущность определяют следующие базовые положения:

¨ результаты труда персонала зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей работника и осознания им своей роли в процессе труда;

¨ уровень затраченных усилий определяется как ценностью вознаграждений, так и верой в существование связи между затратами труда и объемом вознаграждения;

¨ вознаграждения бывают двух видов: внутренние (чувство самоуважения, компетентности) и внешние (премия, оклад, похвала и т.п.);

¨ каждый человек имеет собственное мнение о справедливости вознаграждения;

¨ удовлетворение трудом - это функция внешнего вознаграждения, внутреннего вознаграждения и оценки их справедливости на основе мультипликации данных факторов, т.е., если один из них равен нулю, то независимо от значения двух других равно нулю и удовлетворение трудом;

¨ если нет удовлетворения трудом, то у персонала нет, и желания эффективно повторять трудовые операции;

¨ существует и обратная связь между удовлетворением трудом и его эффективностью, т.е. не только удовлетворение трудом способствует росту его эффективности, но и высокая эффективность труда приводит к увеличению уровня удовлетворения им;

¨ задача менеджера - создание условий для постоянного удовлетворения своим трудом работников организации.

Все вышеприведенные теории мотивации оказали большое влияние на современные системы управления персоналом. Однако само наличие их в таком разнообразии наглядно показывает, что им присущи целый ряд недостатков. Иначе имело бы место только одна теория, а остальные давно уже были бы отвергнуты как ошибочные.

Управление персоналом на основе применения мотивов приобретения. Сам факт существования мотивов приобретения, как одного из регуляторов трудового поведения персонала становится понятнее, если рассматривать человека как систему, нуждающуюся для поддержания своего гомеостаза в постоянном притоке энергии извне, которая, в рыночной экономике, может принимать форму заработной платы и других форм, материальных благ.

В менеджменте уже давно сформулирован, так называемый, принцип дефицита, суть которого такова – ценность чего-либо позитивного в наших глазах существенно увеличивается, если оно становится недоступным. Исходя из данного положения, можно утверждать, что человек склонен эффективно работать только за то, в чем осознанно испытывает сильную нужду. На современной стадии экономического развития России, при относительно невысоком жизненном уровне основной массы населения, рассматриваемая нами группа мотивов во многом доминирует при анализе причин выбора конкретных форм трудовой деятельности практически всеми работниками организации.

Менеджер по персоналу должен знать, что основными факторами, изменяющими силу действия мотивов приобретения, являются следующие его действия по отношению к персоналу организации или характеристики качественного состава последнего (Табл. 10.2).

 

Таблица 10.2

Перечень основных факторов, изменяющих силу действия

Мотивов приобретения

В практической деятельности эффективное управление мотивами приобретения возможно лишь при условии осознанного использования менеджером оценочных… В системе мотивации поведения персонала можно выделить пять основных групп… ¨ показатели, связанные с объемом трудовой деятельности;

Таблица 10.3

Положительные и отрицательные стороны применения для реализации мотивов приобретения повременной формы оплаты труда

¨ при необходимости повышения качества обслуживания клиентов, т.е. при отказе от использования ценовой формы конкуренции и сопутствующей ей… ¨ при наличии высокого уровня безработицы, который значительно нивелирует… ¨ в ситуации выполнения однородных работ реализуемых в групповой форме труда, когда очень трудно количественно…

Таблица 10.4

Положительные и отрицательные стороны применения для реализации мотивов приобретения сдельной формы оплаты труда

Таблица 10.5

Матрица выбора оптимальной формы оплаты труда

¨ нарушается основополагающий принцип материального стимулирования труда, согласно которому темпы роста производительности труда должны… ¨ у персонала организации появляется заинтересованность любым путем… ¨ в практике работы многих российских организаций многие работники получают премии за те оценочные показатели, на…

Таблица 10.6

Перечень основных факторов, изменяющих силу действия мотивов удовлетворения

Использование вышеперечисленных факторов менеджером по персоналу дает ему возможность регулировать силу действия рассматриваемой группы мотивов.… Как правило, положительный эмоциональный фон трудовой деятельности персонала… При управлении трудовым поведением персонала менеджер должен уметь оценивать степень готовности работников к действиям…

Таблица 10.7

Перечень основных факторов, изменяющих силу действия мотивов безопасности

Первый принцип. Наказания не должны быть неожиданными для работников, об их возможности все должны быть предупреждены заранее. Игнорирование… Второй принцип. Санкции должны выноситься максимально быстро, а не через… Третий принцип. Взысканию в равной степени подвергаются все работники вне зависимости от их статуса, прошлых поступков…

Таблица 10.8

Перечень основных факторов, изменяющих силу действия

Мотивов подчинения

Совокупность лиц, объединенных для достижения определенной цели, в организационном поведении принято называть рабочей группой. Основными признаками… ¨ общая сфера деятельности и цель деятельности; ¨ совместная социальная жизнь и организационная оформленность группы;

Таблица 10.9

Перечень основных факторов, изменяющих силу действия мотивов энергосбережения

Каждому работнику присущи основные навыки. Навыки - это действие, сформулированное путем повторения, характеризующееся высокой степенью освоения и… ¨ персептивные, т.е. автоматизированное чувственное отражение свойств и… ¨ интеллектуальные, как автоматизированные приемы, способы решения ранее уже встречавшейся задачи;

РЕЗЮМЕ

Понятие мотивация употребляется в науке в двух основных вариантах. Специалисты психологии обычно интерпретируют его как комплекс мотивов, определяющих состояние личности - ее расположенность или нерасположенность к тем или иным действиям, поступкам и оценкам. В организационном поведении под мотивацией чаще понимают создание системы стимулов, ориентирующих человека на выбор тех видов и форм деятельности, которые необходимы для достижения целей организации.

Ключевым понятием теории мотивации является потребность, т.е. осознанная человеком физиологическая или психологическая необходимость в вещах и явлениях, которыми он не обладает на данный момент времени. Выделяют первичные потребности - физиологические нужды организма и вторичные - необходимость в явлениях психологического характера.

Вторичные потребности у человека более индивидуальны, т.к. носят не столько врожденный, сколько приобретенный характер. Именно объективное наличие в системе мотивации труда вторичных потребностей значительно усложняет процесс управления персоналом в любой организации.

Субъективное ощущение необходимости удовлетворения каких-либо своих потребностей индивидуумом определяется понятием побуждение. Побуждения человека в основном являются результатом развития личности конкретного индивидуума и воздействия на него факторов окружающей его культурной среды.

Средство (способ) удовлетворения потребностей - это цель деятельности человека. Цели деятельности, как и побуждения, так же могут формироваться как функция окружающей человека культурной среды, но на их выбор, как правило, еще сильно влияют особенности личности каждого конкретного индивидуума.

В свою очередь, деятельность можно определить как взаимоотношения человека с внешней средой, направленные на достижение цели.

Очень важным для понимания основных концепций мотивации является закон результата, т.е. стремление индивидуума повторять способ деятельности, который уже приводил его к достижению цели и получению желаемого вознаграждения.

Факторы, определяющие выбор способа деятельности, можно объединить понятием мотивы, а явления, усиливающие или уменьшающие силу действия мотивов, - как стимулы.

собственно стимулирование надо понимать как процесс создания менеджером совокупности стимулов, которые так изменяют силу действия мотивов, что, согласно закону результатов, работник воспроизводит только те способы деятельности, которые менеджер считает необходимыми для достижения целей организации.

Вся совокупность мотивов трудовой деятельности условно может быть объединена в пять основных групп: мотивы приобретения; мотивы удовлетворения; мотивы безопасности; мотивы подчинения и мотивы энергосбережения.

В своем развитии теории мотивации прошли четыре основных стадии. Первоначально в системе управлении организационным поведением персонала эмпирически и очень длительное время применялся общеизвестный в теории и практики менеджмента метод «кнута и пряника.

В начале XX века в теорию мотивации все шире начинают проникать методы психологии, в т.ч. и основанные на базовых положениях фрейдизма.

Третьим этапом эволюции теорий мотиваций следует признать научные разработки, сделанные в 40-50-х. Они и положили начало так называемым содержательным теориям мотивации, в которых основным элементом управления организационным поведением были потребности, заставляющие людей поступать в трудовом процессе так, а не иначе.

И, наконец, с 60-х годов начался современный, четвертый этап эволюции, связанный с разработкой процессуальных теорий мотивации, основанными не столько на потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей их удовлетворения.

Ряд теорий мотивации в современном менеджменте, принято считать классическими. Содержательными их них являются следующие четыре концепции.

Иерархическая теория мотивации А.Маслоу, которая была сформулирована автором в 40-е годы ХХ столетия на основе иерархической классификации потребностей. Основополагающим моментом мотивации в рассматриваемой теории является иерархия потребностей любого индивидуума, которая обычно приводится в следующем порядке: физиологические потребности; потребности в безопасности; аффилиативные потребности в уважении (пища, вода, сон, секс и т.п.); потребности в самовыражении

Теория мотивации Д.Мак-Клелланда окончательно сформировалась в 50-е годы ХХ столетия. В ней автором выделяются только три основные группы потребностей, которые индивидуум склонен удовлетворять одновременно - это потребности в аффилиации, во власти и в успехе (достижении цели).

Двухфакторная теория мотивации Ф.Герцберга была сформулирована в конце 50-х годов ХХ столетия. Основополагающим моментом мотивации в ней является выделение двух групп факторов определяющих характер трудовой деятельности человека: гигиенические (поддерживающие) факторы, вызывающими удовлетворенность или неудовлетворенность работой и мотиваторы (факторами удовлетворения), стимулирующими рост эффективности труда.

Теория ERG К.Альдерфера. Была разработана в конце 60-х годов ХХ века. Основным постулатом этой теории мотивации является доказательства наличия у любого индивидуума трех базовых потребностей. Во-первых, это потребность в существовании, которая подразумевает физиологический и материальный комфорт. Во-вторых, - потребность в связи, т.е. желание иметь удовлетворяющий индивидуума уровень межличностных отношений с другими людьми. И, в-третьих, - потребность в росте, которую К.Альдерфер трактовал в форме желания индивидуума развивать себя как личность.

Следующие четыре классические теории мотивации принято относить к процессуальным разработкам.

Теория экспектаций В.Врума была разработана автором в начале 60-х годов ХХ столетия. Ее особенность состоит в том, что деятельность человека определяется не столько имеющимися у него потребностями, сколько вероятностью их достижения, т.е. сильные, но нереальные потребности не мотивируют персонал.

X-Y теория Д.Мак-Грегора сформулирована практически одновременно с теорией экспектаций. Основным ее моментом является использование менеджером двух вариантов мотивации труда персонала: X или Y. При этом, по мнению ее автора, причиной выбора может служить особенности трудового поведения персонала и, наоборот, содержание трудового поведения персонала может быть следствием выбора одного из двух вариантов мотивации его труда.

Мотивационная теория справедливости была впервые сформулирована П.Гудмэном и затем развита и дополнена С.Адамсом в начале 70-х годов ХХ столетия. Смысл ее состоит в том, что основа трудовой мотивации – это справедливость вознаграждений, оцениваемая самими работниками по соотношению между затратами труда и полученным за него вознаграждением.

Модель Портера-Лаулера появилась в середине 70-х годов ХХ столетия. Ее авторы - Л.Портер и Э.Лаулер. Ее основная особенность – органический синтез теории экспектаций и теории справедливости.

Сам факт существования мотивов приобретения, как одного из регуляторов трудового поведения персонала становится понятнее, если рассматривать человека как систему, нуждающуюся для поддержания своего гомеостаза в постоянном притоке энергии извне, которая, в рыночной экономике, может принимать форму заработной платы и других форм, материальных благ.

В практической деятельности эффективное управление мотивами приобретения возможно лишь при условии осознанного использования менеджером оценочных показателей, т.е., количественных параметров, на базе которых можно определить количество и качество труда, произведенного отдельным индивидуумом или рабочей группой в целом.

В системе управления персоналом можно выделить пять основных групп оценочных показателей трудовой деятельности: показатели, связанные с объемом трудовой деятельности; показатели, базирующиеся на качестве произведенного продукта или культуре обслуживания клиентов; показатели, основанные на расчете прибыли от трудовой деятельности; показатели, связанные со скоростью выполнения трудовых операций; показатели, опирающиеся на квалификационные характеристики персонала.

Все оценочные показатели трудовой деятельности далеко не идеальны в плане их использования в системе управления персоналом организации. В большинстве случаев их следует применять ситуационно по принципу «наименьшего зла», т.е. оценивать какие их положительные аспекты помогут решить возникшую управленческую проблему, а имманентно сопутствующие им отрицательные моменты не смогут радикально ухудшить положение дел.

К индивидуальным мотивам приобретения в организационном поведении принято относить заработную плату, плановые премии, внеплановые премии и, так называемые, неденежные материальные поощрения.

Все многообразие применяемых на практике систем расчета объема материальных вознаграждений можно свести к двум формам: повременной и сдельной.

Принятие конкретного управленческого решения менеджером по персоналу об окончательном выборе формы оплаты труда персонала организации можно частично формализовать. Для этого можно использовать матрицу выбора оптимальной формы оплаты труда.

Плановые премии при использовании мотивов приобретения в системе мотивации труда, в эффективно управляемых современных организациях в настоящее время применяются все реже и реже.

В принципе применение плановых премий возможно лишь в единичных случаях, когда необходимо поднять производительность труда любым путем (реализация неликвидных товаров и др.).

Внеплановые премии обычно применяют в разовых случаях в виде материальных вознаграждений поступков работников, которые выходят за рамки их прямых обязанностей.

Неденежные материальные поощрения (путевки, подарки, бесплатное питание, проезд общественным транспортом и др.) все реже и реже применяются в развитых системах управления. Их существование обычно связано с дефицитом товаров и услуг, когда деньги как средство платежа перестают играть свою прямую, стимулирующую роль.

Для того чтобы сделать неденежные формы реализации мотивов приобретения более эффективными в системе управления персоналом организации, обычно применяют целый ряд стандартных психологических приемов ее практической реализации. Например, в практике управления персоналом достаточно часто применяют, так называемый, принцип «шведского стола (или меню)».

Практика управления персоналом позволила сформулировать целый ряд эмпирических принципов, усиливающих воздействие на трудовое поведение персонала мотивов приобретения. Все они подробно описаны в основной части главы 5.

Мотивы удовлетворения базируются на получении положительных эмоций от процесса и результата труда.

В соответствии с механизмом действия мотивов приобретения положительные эмоции есть благо для каждого индивидуума. В свою очередь, как следствие действия мотивов безопасности - отрицательные эмоции - есть потери, которые для него нежелательны.

Как правило, положительный эмоциональный фон трудовой деятельности персонала организации проявляется только на основе достижения привлекательной для него цели в ситуации неопределенности, где успех или неуспех частично зависят от случая.

Распределяя задания в соответствии со степенью выраженности у персонала этих свойств, менеджер может повышать эмоциональный фон трудовой деятельности. Все это позволяет во многих случаях добиваться увеличения эффективности труда персонала.

По своей природе мотивы безопасности близки к мотивам приобретения, но только имеют полярную направленность своего действия на трудовое поведение персонала. Они позволяют осуществлять функции управления с помощью административного и правового воздействия на объект управления, т.е. на основе принуждения персонала к определенной деятельности путем угрозы применения наказаний за невыполнение или некачественное выполнение действий, необходимых управляющей системе. Однако если мотивы приобретения инициируют деятельность, связанную с творческим подходом к ее реализации, т.е. к расширению сферы трудовой активности, то мотивы безопасности направляют деятельность индивидуума на сохранение стабильности его существования.

Следствием использования мотивов безопасности в системе управления являются санкции, т.е. действия менеджера, воспринимаемые персоналом как наказание.

Общие принципы вынесения наказаний получили в менеджменте название «законы горячей печи» из-за внешнего сходства своего действия на персонал с опасностью бытового ожога. Все их известно семь и они описаны в рамках основной части текущей главы учебника.

Под контролем в организационном поведении следует понимать действия, направленные на выявление степени соответствия проделанной работы идеальному представлению о ее результатах. Практическое использование менеджером по персоналу мотивов безопасности немыслимо без этой операции, ибо при ее отсутствии невозможно выявить факты, необходимые для объективного вынесения наказаний.

В системах управления персоналом обычно используют три категории контроля в зависимости от степени его широты: пооперационный или следящий контроль; контроль Да/Нет и контроль по конечным результатам.

В настоящее время в литературе по управлению персоналом все чаще подвергается сомнению целесообразность широкого использования менеджерами в своей практической деятельности мотивов безопасности. Высокая частота их применения зачастую рассматривается как косвенный критерий низкой профессиональной компетентности руководителя. Однако противоположная крайность, т.е. пренебрежение мотивами безопасности в системе управления персоналом приводит к целому ряду описанных выше негативных явлений

Мотивы подчинения имеют в своей основе биосоциальный характер и вытекают из принадлежности человека как биологического вида к отряду приматов, ведущих стадный образ жизни и добывающих средства к существованию преимущественно в результате совместно скоординированных действий.

Совокупность лиц, объединенных для достижения определенной цели, в организационном поведении принято называть рабочей группой.

Эмоциональное тяготение членов рабочей группы друг к другу называется сплоченностью.

Под формальной структурой организационного поведения понимают совокупность официально утвержденных взаимосвязей между членами рабочих групп, необходимые для достижения целей кооперации их труда. Неформальная структура - взаимосвязи между членами рабочей группы, основанные на взаимных симпатиях и антипатиях, которые необходимы для достижения ее сплоченности. Эмоциональные отношения в неформальных структурах призваны компенсировать психологические ограничения, которые вытекают из функционирования формальных структур.

Каждая формальная или неформальная структура, образуемая персоналом в рамках организации в целом, имеет своего лидера.

Роль формального лидера в группе растет, если цель ее деятельности - нахождение единственно возможного решения проблемы. Роль неформального лидера - при необходимости разработки инновационных идей и решений возникшей в организации проблемы.

Привлечение рабочих групп к управлению организацией, «система участия» приводит к росту ответственности персонала за результаты своего труда. Важным условием эффективного участия рабочих групп в управлении организацией является отсутствие коренных противоречий между интересами организации в целом и ее персоналом.

Действие мотивов энергосбережения трудового поведения персонала организации объясняется чисто биологическими факторами, т.к. любая биологическая система имеет больше шансов в борьбе за существование при минимизации затрат энергии на единицу полезной деятельности.

В этой связи чрезмерное усиление данной группы мотивов приводит к росту консерватизма в трудовом поведении персонала, ибо любые новые способы выполнения трудовых операций в силу своей непривычности на первом этапе являются более энергоемкими и подсознательно отвергаются большинством людей.

Навыки - это действие, сформулированное путем повторения, характеризующееся высокой степенью освоения и отсутствием сознательной поэлементной регуляции и контроля. Навыки принято классифицировать на три большие группы: персептивные; интеллектуальные и двигательные.

Повышение уровня профессиональных навыков персонала приводит к росту конкурентоспособности организации в относительно стабильной внешней среде.

В то же время это явление затрудняет адаптацию объекта управления к требованиям нестабильной внешней среды. Следовательно, уровень освоения навыков работниками должен быть не столько высоким, сколько оптимальным, в соответствии со сложившейся управленческой ситуацией.

Можно выделить три типа инновационных барьеров в системе организационного поведения: рациональное принятие инноваций, но пассивное поведение по отношению к вопросам их практической реализации; отрицательное отношение к инновациям при отсутствии активного сопротивления их практической реализации; полное неприятие инноваций и активное сопротивление их реализации.

Диффузия – это процесс распространения новых трудовых навыков среди работников организации посредством разного рода коммуникаций. Менеджер по персоналу, поощряя диффузию, может усилить склонность персонала к смене трудовых навыков и, наоборот, - сдерживая ее способствовать консервации трудового поведения индивидуумов.

Основными факторами, влияющими на скорость диффузионного процесса в организации, являются: демографический состав персонала; уровень демократизации принятия управленческих решений в организации; интенсивность коммуникационных усилий; воспринимаемый персоналом риск и др.

Скорость диффузии во многом подконтрольна менеджеру и зависит от качества представления необходимой информации персоналу.

 

 

ТЕСТ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

Перед Вами находятся 10 вопросов, и пять вариантов ответов на каждый из них. Только один ответ может быть правильным. Проверьте уровень усвоения Вами материалов, рассмотренных в 11 главе. Хорошим результатом являются девять правильных ответов из десяти.

1. Первичными потребностями являются:

a. рост профессиональной квалификации работника;

b. физиологические нужды организма;

c. желание хорошо выглядеть;

d. принадлежность к референтной группе;

E. национальная самоидентификация.

2. Направленность трудовой деятельности работника на достижение сугубо личных целей принято называть:

a. депривацией;

b. фрустрацией;

c. удовлетворением потребностей;

d. отклоняющимся поведением;

E. средством самозащиты.

3. Абрахам Маслоу разработал:

a. двухфакторную теорию мотивации;

b. теорию справедливости;

c. X-Y теорию;

d. иерархическую теорию мотивации;

E. теорию экспектакций.

4. Уменьшение интервала времени между окончанием трудовой операции и получением материального вознаграждения приводит:

a. к ослаблению силы действия мотивов приобретения;

b. к усилению силы действия мотивов приобретения;

c. к улучшению трудовой дисциплины;

d. к повышению инновационной активности в трудовой деятельности персонала;

E. не оказывает никакого влияния на трудовое поведение персонала.

5. Оценочным показателем трудовой деятельности не является:

a. скорость выполнения трудовых операций;

b. прибыль;

c. объем деятельности;

d. интенсификация трудовой деятельности;

E. качество производимой продукции.

6. Использование в чистом виде повременной формы оплаты труда персонала приводит к:

a. снижению потребности в персонале;

b. росту уровня профессиональной заболеваемости;

c. увеличению потребности в персонале;

d. снижению качества производимой продукции;

E. росту числа ошибок в трудовой деятельности.

7. Общие принципы вынесения наказаний называются:

a. принципы «горячей печки»;

b. принципы Дэвидсона;

c. санкции;

d. штрафы;

E. кодекс.

8. Акцентированное применение мотивов безопасности в системе управления персоналом организации позволяет:

a. обеспечить единообразие выполнения работ;

b. уменьшить затраты на содержание аппарата управления;

c. усилить готовность персонала к инновационной деятельности;

d. увеличить вероятность межличностных конфликтов;

E. устранить факты фальсификации результатов трудовой деятельности со стороны персонала организации.

9. Фактором, уменьшающим силу действия мотивов подчинения на трудовое поведение персонала является:

a. однополый состав рабочей группы;

b. разнополый состав рабочей группы;

c. применение повременной формы оплаты труда;

d. последовательно выполняемые трудовые операции;

E. альтруистические поступки членов рабочей группы.

10. Избыточная сила действия мотивов энергосбережения на трудовое поведение персонала называется:

a. звуковой барьер;

b. когнитивный барьер;

c. физиологический барьер;

d. инновационный барьер;

E. эмоциональный барьер.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Насколько эффективной является практика российских организаций направленная на последовательное формирование непрозрачных систем оплаты труда.

2. Как влияет уровень профессиональной квалификации менеджера на частоту применения им наказаний работников за неэффективное выполнение ими своих трудовых функций.

3. Следует ли формировать рабочие группы с учетом взаимных симпатий входящих в них индивидуумов.

 

РЕКОМЕНДЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ УГЛУБЛЕННОГО

ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ

2. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Изд-во ИП РАН, 2006, - 224 с. Ламберт Д. Мотивация. Теория и практика, Расширенный курс. – М.:… 8. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ… 10. Практикум психодиагностики. Под ред. Райгородского Д.Я. – Самара: Издательский Дом «Бахрах-М», 2002. - 670 с. …

Глава 11. Профессиональная и организационная адаптация персонала

Привыкшие нести обычные труды,

даже если они будут люди слабые или старые,

переносят эти труды легче,

чем люди крепкие и молодые, но непривычные.

(Гиппократ)

Краткое содержание главы

Понятие, виды адаптации персонала

Индивидуально-психологические особенности адаптационного процесса

Стадии процесса адаптации

Профессиональная ориентация и ее роль в адаптационном процессе

Организация трудовой адаптацией персоналаорганизации

 

Развиваемые компетенции

После изучения этой главы Вы сможете:

  1. Проникнуть в сущность понятия адаптации персонала и познакомиться с ее видами и стадиями протекания в организации.
  2. Проанализировать зависимость быстроты и эффективности адаптационного процесса он индивидуальных особенностей человека, поняв, почему невозможно разработать одинаковую программу адаптации для всех категорий сотрудников торгового предприятия.
  3. Научиться разрабатывать адаптационную программу для вновь поступивших сотрудников.
  4. Получить представление о профессиональной ориентации.

Основные понятия

 

Адаптация Индивидуальность
Профессиональная ориентаций Специальная программа адаптации
Профессиональное просвещение Профессиональное консультирование Профессиональная адаптация Темперамент Социальная адаптация  

Понятие, виды адаптации персонала.Как капля марганцовки не сразу окрашивает воду в стакане в розоватый цвет, так и человек, начинающий работать в новой организации или в новой должности не сразу показывает все, на что он способен. Для этого ему необходимо пройти период так называемой адаптации на рабочем месте. Адаптация – это медицинский термин, который означает привыкание, т.е. приспособление нашего организма к изменившимся внешним или внутренним условиям.

Под адаптацией в организации понимают взаимное приспособление сотрудника и коллектива организации, результатом которого становится эффективное функционирование как сотрудника на новом рабочем месте, так и организации, в ряды которой он влился.

Для сотрудника это означает учиться жить в относительно новых для него социально-профессиональных и организационно-экономических условиях, находить свое место в структуре предприятия как специалиста, способного решать стоящие перед организацией задачи. В этот период он осваивает профессиональную культуру и включается в систему сложившихся до его прихода межличностных связей и отношений. От того насколько успешно пройдет адаптация во многом будет зависеть производительность и качество труда работника, эффективность выстраиваемых им межличностных отношений с коллективом.

Однако часто недооценивается тот факт, что коллектив, в который поступает работать новый сотрудник, также переживает процесс адаптации. Это связано с отмиранием существовавших ранее взаимосвязей и взаимоотношений и возникновением новых. Будучи «живым» постоянно развивающимся организмом, коллектив реагирует на замену любой даже самой маленькой своей части. Именно поэтому так важно в процессе адаптации новых сотрудников к работе в организации учитывать все аспекты данного процесса.

Процесс профессиональной адаптации – это много аспектный, который охватывает производственную, профессиональную, психофизиологическую, организационную и социальную адаптацию. Основные виды адаптации представлены на рисунке 11.1.

 

Рис. 11.1 Адаптация как многоаспектный процесс.

 

Рассмотрим кратко содержание каждого из выделенных видов.

Социальная адаптация характеризуется привыканием сотрудника к новой социальной среде, включением его в систему межличностных связей и отношений, освоением новых социальных ролей, норм поведения, групповых норм и ценностей, идентификацией себя с профессиональной группой.

Она проходит в несколько этапов:

¨ взаимодействие сотрудника с коллективом организации;

¨ принятие и усвоение норм и ценностей данного коллектива;

¨ активные действия сотрудника по отношению к сложившимся взаимоотношениям в коллективе с целью гармонизации своих и коллективных интересов.

Производственная адаптация предполагает привыкание нового работника к осуществлению своей профессиональной деятельности в новой для него производственной среде. В процессе этой адаптации новый работник усваивает условия и нормы трудовой деятельности, принятые в данной конкретной организации. Это один из самых сложных видов адаптации, ведь часто уже сложившемуся специалисту своего дела тяжело менять режим и способ выполнения своей профессиональной деятельности.

Профессиональная адаптация представляет собой освоение работником новых профессиональных умений знаний и навыков. При этом важно помнить, что учиться заново гораздо легче, чем переучиваться, ломая годами складывающиеся навыки работы.

Психофизиологическая адаптация - это приспособление к новым физиологическим условиям труда или к новым психическим и физическим нагрузкам. Во многом успешность ее прохождения зависит от индивидуальных психофизиологических особенностей сотрудника.

Организационная адаптация, в процессе которой новый работник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в организационной структуре торгового предприятия.

Объектом экономической адаптации является как уровень заработной платы, так и режим ее выплаты. И в данном случае поговорка «счастлив не тот, у кого много денег, а кому их хватает» как нельзя лучше характеризует эффективность приспособления сотрудника к уменьшению или увеличению денежного вознаграждения за свой труд.

Несмотря на различия между перечисленными видами адаптации, все они взаимосвязаны, поэтому процесс управления требует единого подхода к обеспечению быстрого и успешного привыкания сотрудника к новой организации.

Индивидуально-психологические особенности адаптационного процесса.

Для эффективной организации адаптационного процесса того или иного сотрудника необходима информация об уровне развития его познавательной сферы, его… Говоря о познавательной сфере человека, мы имеем в виду уровень развитости его… Личностную сферу человека преимущественно характеризуют темперамент, особенности характера нового сотрудника, его…

Рис. 11.2. Источники профессиональной ориентации

Остановимся более подробно на последнем источнике. В целях управления профессиональной ориентацией сотрудников на крупных предприятиях в составе службы управления персоналом необходимо создать специализированные подразделения.

Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: консультанта по профессиональной ориентации и менеджера по персоналу, в обязанности которого должны входить отбор, подготовка и переподготовка работников, а также их адаптация на новом рабочем месте.

Данное подразделение должно быть ориентировано на работников, чей внутренний профессиональный потенциал недостаточно полно используется на прежнем рабочем месте. Кроме того, в зону действия его действия попадает молодежь, желающая работать на предприятии, и нуждающаяся в профессиональной консультации.

Подразделение по управлению профессиональной ориентацией должно выполнять следующие функции:

¨ изучать и прогнозировать потребности организации в тех или иных категориях сотрудников

¨ разработка программ по профессиональному консультированию и адаптации персонала;

¨ участвовать в отборе и найме персонала;

¨ участвовать в расстановке кадров по подразделениям, участкам и рабочим местам;

¨ участвовать в формировании кадрового резерва;

¨ взаимодействовать с региональной системой управления профессиональной ориентацией и службами занятости.

В обязанности консультанта по профессиональной ориентации обычно включаются:

¨ профессиональные консультации работников предприятия;

¨ изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда;

¨ участие в отборе и найме персонала;

¨ организация работы по профессиональной ориентации школьников;

¨ 5.налаживание связей со специализированными в области торговли образовательными учреждениями;

¨ оборудование кабинета профориентации в организации;

¨ участие в разработке профессиограмм и проведении аттестации сотрудников;

¨ участие в ярмарках вакансий высших и средне специальных образовательных учреждений;

¨ участие в организации на торговом предприятии дней открытых дверей.

В обязанности менеджера отдела профориентации входят:

¨ организация ознакомления с организацией (ее историей, спецификой деятельности, условиями труда и его оплаты);

¨ представление нового работника будущему руководителю;

¨ разработка совместно с руководителями подразделений критериев оценки эффективности деятельности сотрудников;

¨ организация обучения и переподготовки сотрудников;

¨ участие в подготовке конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников торгового предприятия.

Таким образом, грамотно организованная работа по профориентации сотрудников торгового предприятия, позволяет увеличить эффективность их адаптации на новом рабочем месте.

Организация трудовой адаптацией персонала организации. В силу специфики деятельности многие компании постоянно сталкивается с проблемой набора новых сотрудников. Это делает проблему адаптации вновь поступившего персонала чрезвычайно актуальной. Сегодня в практике деятельности небольшого предприятия управлением адаптацией новых сотрудников занимается их непосредственный начальник. Однако в большинстве торговых компаний в этом процессе все более активное участие принимает служба персонала. Кроме того, как уже отмечалось, на некоторых предприятиях в составе службы управления персоналом выделяются специальные подразделения (или специалисты) по управлению профессиональной ориентацией и адаптацией сотрудников.

Основными задачами подразделения (или специалиста) по управлению адаптацией являются:

¨ организация семинаров и курсов по различным вопросам адаптации;

¨ проведение индивидуальных бесед с новыми (или перемещаемыми в должности) сотрудниками;

¨ создание краткосрочных курсов для руководителей, вступающих вновь вступающих в должность;

¨ подготовка наставников;

¨ подготовка замены при ротации сотрудников;

¨ проведение в коллективе ролевых игр, направленных на сплочение сотрудников.

Подразделение (или специалист) по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции:

¨ изучение и прогнозирование рынка труда, и осуществление соответствующих изменений в структуре кадрового потенциала;

¨ отбор и наем персонала на основе метода профессиограмм и описания работ с целью лучшей профессиональной ориентации;

¨ расстановка работников по подразделениям и рабочим местам;

¨ отбор резерва будущих руководителей из числа молодых сотрудников с лидерским потенциалом;

¨ организация взаимодействия с региональными системами управления профориентацией и адаптацией.

Одной из основных функций подобных подразделений должна стать разработка и реализация общих и специализированных (специальных) программ адаптации. Адаптационная программа в самых общих чертах представляет собой комплекс мероприятий, направленных на облегчение вхождения нового сотрудника в организацию. При этом возможна разработка общих и специальных адаптационных программ.

Общая программа адаптациидолжна охватывать все предприятие и состоять из 6 – 9 разделов. Примерную схему такой программы можно представить следующим образом.

¨ Общее представление о предприятии: цели, приоритеты, проблемы; традиции; продукция (услуги) и ее потребители; набор видов деятельности; организационная структура; информация о руководителях.

¨ Оплата труда: системы и формы оплаты труда на предприятии; нормы оплаты труда и ранжирование работников; оплата сверхурочной работы.

¨ Дополнительные льготы: страхование; учет стажа; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия; возможности обучения на работе; др. льготы и услуги предприятия для своих сотрудников.

¨ Охрана труда и соблюдение техники безопасности: меры предосторожности; места оказания первой помощи; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при авариях и оповещение о них.

¨ Работник его статус и продвижение: срок и условия найма; назначения, перемещения и продвижения; испытательный срок.

¨ руководство работой; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; дисциплина и взыскания; коммуникации.

¨ Служба быта: организация питания; комнаты отдыха предоставление бытовых услуг работникам предприятия и т.п.

После реализации общей программы адаптации могут применяться специализированные (или специальные) программы адаптации.

Специальная (специализированная) программаохватывает вопросы, связанные с конкретным подразделением или рабочим местом. Она обычно осуществляется в форме бесед с сотрудником и с руководителем. Эта программа включает следующие вопросы.

¨ Функции подразделения (отдела, секции и др.): цели, приоритеты, структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

¨ Обязанности и ответственность работника: детальное описание работы и ожидаемых результатов; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и перерывы.

¨ Дополнительные обязанности (замена отсутствующего работника и т.п.) и вознаграждение.

¨ Процедуры, правила, предписания: правила характерные только для данного подразделения; правила техники безопасности; гигиенические стандарты (в т. ч. питание, курение на рабочем месте и др.); поведение в случае аварий (несчастных случаев); использование оборудования; охрана (проблемы связанные с воровством), вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; контроль и оценка исполнения.

¨ Осмотр подразделения: места курения, места оказания первой помощи и т.п.

¨ Знакомство нового работника с сотрудниками подразделения.

Программы адаптации могут использоваться и при первичной и при вторичной адаптации. Определенные особенности имеет адаптация определенных категорий работников (работников, вернувшихся после прохождения учебных курсов, после отпусков по уходу за детьми и др.).

РЕЗЮМЕ

Начало трудовой деятельности на новом месте работы всегда сопряжено с трудностями. Это стрессовая ситуация как для вновь пришедшего работника, так и для коллектива организации, в которую он пришел.

После заключения трудового договора начинается процесс адаптации. Адаптация в организации – это взаимное приспособление нового сотрудника и коллектива организации, результатом которого становится ее эффективное функционирование. Адаптация - это много аспектный процесс, который рассматривается как социальная, производственная, профессиональная, психофизиологическая, организационная и экономическая.

Важное значение для эффективности процесса адаптации имеет учет менеджером индивидуальных психологических особенностей вновь пришедшего работника. В данном случае, следует обратить внимание на развитость его познавательной сферы. Она составляет одну из важнейших сторон жизнедеятельности личности. Познание окружающего мира помогает человеку ориентироваться в действительности, способствует достижению поставленных целей. Познавательные процессы охватывают внимание, ощущения, восприятия, память, мышление, воображение.

Немаловажной также является информация об особенностях развития личностной сферы нового работника. И здесь следует учитывать тип его темперамента и особенности характера.

Темперамент – это сочетание устойчивых врожденных психических свойств, определяющих динамику деятельности человека. С античных времен выделяются четыре классических типа темперамента: сангвинический, холерический, флегматический и меланхолический.

В настоящее время все большее распространение получает новая классификация темперамента в зависимости от метода мышления, отношения к информации и способности адаптироваться. По этим признакам различаются экстраверты и интроверты.

Характер – это совокупность основных психических свойств человека, проявляющихся в его поведении. Характер человека проявляется в его отношении к своим обязанностям, к другим людям и к самому себе. В психологии выделяются девять классических типов характеров: гипертимный, аутистический, лабильный, демонстративный, психастенический, застревающий, конформный, неустойчивый, циклоидный. Примерно 55 – 60% персонала обладают одним из классический типов характера. Остальные 40 – 45% персонала не вписываются в классические типы характеров и представляют собой различные их сочетания. Темперамент и характер личности во многом определяют профессиональную ориентацию и в полной мере должны учитываться в процессе адаптации.

Изучение имеющихся у будущего члена коллектива социальных потребностей и мотивов деятельности, морально-нравственных установок характеризует развитие его социальной сферы.

Кроме того, на успешность процесса адаптации работника на новом рабочем месте влияет своевременно и грамотно осуществленный процесс его профессиональной ориентации. Под ней понимается система социально-экономических, психолого-педагогических, медико-биологических, производственно-технических мер, направленных на оказание помощи человеку в выборе профессии. Ее основное содержание включает в себя информацию о нужных для современного общества профессиях, требованиях к желающим ими овладеть, а также оценку возможностей личности к освоению выбранной профессии или к занятию определенной должности.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий, среди которых общее ознакомление с ситуацией и приспособление, ассимиляция, идентификация. В торговой организации нередко возникает и такое явление как вторичная адаптация. Обычно в ней нуждаются работники, переместившиеся в результате кадровой перестановки с одной должности на другую.

Успешная адаптация работников торговой организации нуждается в грамотном управлении этим процессом. Это возможно в случае слаженности действий отдела по управлению персоналом и руководителя подразделения, в которое приходит новый работник. Для этого разрабатываются общие и специализированные программы адаптации. В зависимости от потребностей организации, они могут включать в себя 6-9 разделов, содержа в себе информацию о жизнедеятельности организации, должностных обязанностях и требованиях к их выполнению в данной конкретной торговой компании и т.д.

Грамотно спланированная и осуществленная работа по адаптации сотрудников в организации позволяет ей сохранять стабильность кадрового состава и поддерживать высокий уровень эффективности ее функционирования.

 

 

 

ТЕСТ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

Перед Вами находятся 10 вопросов, и пять вариантов ответов на каждый из них. Только один ответ может быть правильным. Проверьте уровень усвоения Вами материалов, рассмотренных в 1 главе. Хорошим результатом являются девять правильных ответов из десяти.

1. Привыканием сотрудника к новой социальной середе включением его в систему межличностных связей и отношений, освоением новых социальных ролей, норм поведения, групповых норм и ценностей, идентификацией себя с профессиональной группой, характеризуетсяадаптация.

a. психофизиологическая;

b. социальная;

c. производственная;

d. организационная;

E. профессиональная.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Адаптация как многоаспектный процесс.

2. Цели, задачи и стадии процесса адаптации.

3. Организация трудовой адаптации персонала торговой фирмы.

4. Программы адаптации.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ УГЛУБЛЕННОГО ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ:

1. Ануфриев А.Ф., Барабанщикова Т.А., Рыжкова А.Н. Психологические методики изучения личности: практикум – М.: «Ось – 89», 2009.

2. Гнатюк О.Л. Основы теории коммуникации – М.: КНОРУС, 2010.

3. Давыдова Т.П., Шелобаев С.И., Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: модели управления – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

4. Исайчева И.А. Энциклопедия трудовых отношений – М.: Альфа – Пресс, 2007

5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник – М.: ИНФРА-М, 2007.

6. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: учебник – М.: РИОР, 2007.

7. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях /Пер. с англ. – М.: ООО «Вершина», 2007.

8. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие – М.: Кнорус, 2008.

9. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

10. Немов Р.С., Алтунина И.Р. Социальная психология: учебное пособие – СПб.: Питер, 2008.

11. Пронина Е.Н., Лукашевич В.В. Психология и педагогика: учебник – М.: «ЭЛИТ», 2004.

12. Сербинский Б.Ю. Управление персоналом: учебник – М.: «Дашков и К», 2008

13. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента – М.: Дело, 2005.

14. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2007.

15. Управление трудовыми ресурсами: учебник /Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2009.

16. Чеховских М.И. Психология делового общения – М.: ИНФРА-М, 2011.

 

Глава 12. Конфликты в коллективе

Мы привыкли думать, что, возражая кому-то,

мы неминуемо вступаем с этим человеком в конфликт,

который обязательно должен выявить победителя и побежденного

или ущемить чье-то самолюбие.

Но давайте не будем воспринимать все в таком свете.

Давайте всегда искать между нами что-то общее.

Секрет успеха заключается в том, чтобы с самого

начала проявить заинтересованность

в точке зрения собеседника.

Я совершенно уверен, что это под силу каждому из нас

(Далай Лама)

 

Краткое содержание главы

Понятие конфликта, его объекта и субъекта, динамика развития

Объективные и субъективные причины конфликтов

Классификация конфликтов

Роль конфликта в организации

Управление конфликтами и их предупреждение

Социально-трудовые отношения как источник конфликта

Классификация конфликтов в социально-трудовой сфере

Понятие и порядок рассмотрения индивидуального трудового спора

Коллективный спор и порядок его разрешения

 

Развиваемые компетенции

После изучения этой главы Вы сможете:

1. Понять, что такое конфликт – зло это или благо? Познакомиться с различными типами конфликтов и причинами, их вызывающих.

2. Уяснить порядок рассмотрения и разрешения индивидуального и коллективного трудовых споров.

3.Оценить роль и последствия конфликта для организации и ее сотрудников и предупреждать возникновение того или иного конфликта.

Основные понятия

 

Конфликт Причины конфликта
Субъект конфликта Эскалация
Объект конфликта Индивидуальный трудовой спор
Внутриличностный конфликт Коллективный трудовой спор
Межличностный конфликт Управление конфликтом
Конфликтная ситуация Примирительная комиссия
Межгрупповой конфликт Трудовой арбитраж
Забастовка  

Понятие конфликта, его объекта и субъекта, динамика развития.Сколько существует человеческое общество, столько существует в нем такое явление как конфликт. В переводе с латинского языка слово «конфликт» означает столкновение сторон, мнений и сил. Противостояние добра и зла, силы и слабости, большинства и меньшинства, нового и старого мы наблюдаем в науке и в искусстве, в профессиональной и обычной жизни людей.

С древнейших времен философы, социологи, психологи спорят о том, что же такое конфликт? Зло это или благо для общества и отдельно взятого человека? Каковы наиболее эффективные тактики и стратегии поведения в конфликте?

Результатом поиска ответов на эти и множество сопутствующих вопросов стало рождение науки конфликтологии,[75] основу которой составили исследования понятия сущности и природы конфликта.

Первоначально под ним понимался исключительно социальный конфликт. Это было вызвано необходимостью объяснения большого количества захватнических войн и столкновений на социально-экономической почве, уносивших миллионы жизней людей. Именно это заставляло конфликтологов задумываться над их причинами и мерами по предупреждению. Примером подобной трактовки конфликта может служить определение известного социолога Л. Козера. Он определял конфликт, как «борьбу за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранение соперника».[76]

Однако, благодаря повышению интереса общества, к внутреннему миру отдельно взятого человека, появлению психологических исследований на эту тему, основным объектом конфликтологии стал внутриличностный конфликт. Так известный австрийский психолог З. Фрейд, определял его как «конфликт противоположно направленных душевных сил», т.е. противоречие между отдельными частями личности человека.

Объединяя социологическую и психологическую точки зрения можно сформулировать следующее определение: конфликт – это противоречие, возникающее между людьми, отдельными сторонами их личности, или группами людей, выражающееся в их противоборстве ради достижения своих интересов и целей.

Рассматривая динамику развития конфликта, большинство специалистов выделяют скрытую и открытую стадии. В отличие от них А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов предлагают трехстадийную модель разворачивания конфликтного взаимодействия.[77]

Первая стадия, именуемая предконфликт, характеризуется, по мнению специалистов:

¨ возникновением конфликтной ситуации,

¨ осознанием ее субъектами конфликта,

¨ попытками разрешить возникшую проблемную ситуацию неконфликтными способами,

¨ собственно предконфликтной ситуации, когда действия противника рассматриваются как непосредственная угроза.

Вообще под конфликтной ситуацией понимают ситуацию объективного возникновения противоречия. Например, наличие только одного принтера в отделе, состоящего из большого количества сотрудников. Необходимость стоять в очереди на распечатывание документов само по себе может и не вызывать конфликт. Однако, при определенных условиях (дефиците времени у сотрудников, увеличение их количества в отделе) она становится благодатной почвой для его появления.

Вторая стадия называется «собственно конфликт» и включает в себя последовательно располагающиеся друг за другом:

¨ инцидент;

¨ эскалация;

¨ сбалансированное противодействие;

¨ завершение конфликта.

Сигналом к развязыванию конфликта является инцидент – первые активные действия конфликтующих сторон по разрешению противоречия. Часто они носят силовой характер и сопровождаются яркой эмоциональной реакцией.

Далее наступает период эскалации конфликта, предполагающей резкое обострение конфликтного взаимодействия его участников. Это наиболее эмоционально окрашенный момент в конфликте.

Затем наступает период сбалансированного противодействия, характеризующийся снижением интенсивности конфликта. Это связано с увеличением осознания сторонами конфликта бесперспективности дальнейшего решения конфликта силовыми методами. Однако действий по достижению согласия ими пока не предпринимаются.

Это происходит на этапе завершения конфликта, когда стороны переходят к обсуждению и реализации возможностей его прекращения.

Третей, выделяемой А.Я. Анцуповым и А.И. Шипиловым стадией конфликта является «послеконфликт». На данном этапе наблюдается частичная и полная нормализация отношений после конфликта.

В процессе разворачивания и протекания конфликта большое значение имеют объект и субъект конфликта. Объектом конфликта является материальный предмет или нематериальное явление, по поводу которой возникает столкновение интересов участников конфликта. В данном случае, важное значение имеет не сам по себе предмет или явление, а та ценность, которую он приобретает в глазах конфликтующих сторон. Очень хорошо иллюстрирует это древнегреческая легенда о знаменитом «яблоке раздора»[78], вызвавшем ссору трех богинь Олимпа, а в дальнейшем, и знаменитую Троянскую войну. Яблоко, подкинутое богиней раздора Эриннией, не являлось объектом конфликта. Сделало его таковым сделанная на нем надпись - «Самой прекраснейшей», придавшая ему ценность в глазах греческих богинь Геры, Афины и Афродиты. Таким образом, объект конфликта должен обладать следующими отличительными особенностями:¨ иметь ценность в глазах участников конфликта, заставляя их вступать в противоречие друг с другом;¨ находиться в ограниченном количестве или качестве, не способном одновременно удовле­творить обе стороны, участвующие в конфликте.Объект конфликта может также быть скрытым или явным. История знает немало случаев, когда за настоящий объект вооруженного конфликта, заключающийся в необходимости расширения территории государства, выдавались религиозные или идеологические противоречия. Именно поэтому определение основного объекта является непременным условием успешного разрешения любого конфликта. В противном случае конфликт или не будет разрешен, или будет разрешен не в полной мере, и в отношениях его участников останутся «тлеющие угли» для новых столкновений.Зависимость объекта конфликта от его участников делает важным изучение субъектов конфликта. И в данном случае понятия «субъект» и «участник» конфликта не всегда тождественны. Субъект конфликта – это люди, представляющие «активную» сторону в конфликте, способные создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в соответствии со своими интересами. Участником конфликта человек может стать, оказавшись против его воли вовлеченным в конфликт. Следовательно, субъект конфликта, вступая в противоборство, сознательно преследует и отстаивает свои цели и интересы. В ходе развития конфликта статусы «участников» и «субъектов» конфликта могут меняться местами. Кроме того, необходимо различать прямых и косвенных участников конфликта. Прямыми участниками конфликта называют людей, организующих конфликт ради достижения своих интересов. Косвенные участники конфликта стараются реализовать собственные интересы в уже имеющемся чужом конфликте. Их называют «пособники» конфликта. Косвенные участники могут:¨ провоцировать конфликт и способствовать его развитию;¨ содействовать уменьшению интенсивности конфликта или полному его прекращению;¨ поддерживать ту или иную сторону конфликта или обе стороны одновременно. В литературе часто используется понятие «сторона конфликта». Оно может включать в себя как прямых, так и косвенных участников конфликта. Иногда косвенных участников за их особый интерес в конфликте называют «третьей стороной» или «третьим участником».Нередко возникает ситуации, когда достаточно сложно определить непосредственных субъектов конфликта. Ярким примером служит этнополитические конфликты, когда непросто ответить на вопрос, кто же представляет стороны в конфликте: лидеры противостоящих сторон, или те, кто принимает непосредственное участие в силовых операциях, или же те, кто воспринимает друг друга как соперников и поддерживает позиции своих лидеров в конфликте? Или все они вместе как представители и участники определенной социальной или этнической группы? Ответы на эти вопросы требуют внимательного учета при его анализе, т.к. часто бывает уже само выявление объекта и субъекта конфликта является ключом к его разрешению.Объективные и субъективные причины конфликтов.Существует большое количество точек зрения как на причины конфликта вообще, так и на причины конфликтов в организациях в частности. Обобщая точки зрения специалистов можно выделить объективные и субъективные причины.Под объективными причинами конфликта подразумевают обстоятельства или условия, появляющиеся или существующие независимо от воли человека. К числу объективных причин конфликта можно отнести:¨ неравномерное распределение ресурсов и полезных ископаемых на нашей планете, являющееся причиной большого количества межгосударственных конфликтов,¨ несовершенство законодательных и правовых норм, существующих в государстве, часто являющихся причинами трудовых конфликтов,¨ напряженная социально-экономическая обстановка в стране или на конкретном предприятии как частая причина малых и больших социальных конфликтов и т.д. В силу обретения ценности в глазах участников конфликта и обоюдном желании ими обладать, они запускают механизм конфликтного взаимодействия. Чаще всего эти причины обнаруживаются на стадии предконфликта. Их своевременное выявление позволяет предупредить конфликт или локализовать его на ранней стадии.Субъективные причины представляют собой комплекс индивидуально личностных особенностей человека, его интересов, убеждений, потребностей, ценностных ориентаций и т.д. Среди них можно указать:¨ конфликты на почве религиозных, мировоззренческих, морально-нравственных разногласий¨ конфликты, основанные на несоответствии личностных качеств человека занимаемой должности, конкуренции в распределении материальных ресурсов и доходов организации и т.д. Данная категория причин в силу возможности появления на любой стадии конфликта и изменении его течения, сложна в определении. Предупреждение подобных причин конфликта в коллективе возможно лишь при хорошей осведомленности руководителя об индивидуальных особенностях своих сотрудников и умении их эффективно использовать.Однако, выделяя объективные и субъективные причины конфликтов необходимо помнить, что в реальной практике в большинстве своем встречаются конфликты, чьи причины носят смешанный объективно-субъективный характер. Этот факт объясняет сложность выделения конкретных причин организационных конфликтов.Обобщая точки зрения различных специалистов, можно выделить следующие наиболее часто встречающиеся объективные причины организационных конфликтов:¨ несоответствие структуры организации и элементов в нее входящих, той деятельности, которую она осуществляет. Чрезмерно «раздутый» штат сотрудников или, наоборот, недостаточное количество людей и подразделений, обеспечивающих жизнедеятельность организации, часто лежат в основе производственных межгрупповых конфликтов;¨ неотлаженная система внешних и внутренних коммуникаций в организации. Сбои во взаимодействии, как целых подразделений, так и отдельных специалистов по причине непродуманной системы обмена информацией между организацией и внешними (клиентами, партнерами и конкурентами) и внутренними (сотрудники) потребителями ее услуг – частая причина конфликтов между ними;¨ недостаточное материальное обеспечение процесса функционирования организации. Отсутствие необходимого рабочего оборудования и материалов, минимально достаточной инфраструктуры, работа на вредном производстве часто выступает той неблагоприятной почвой, на которой возникает большое количество разного рода конфликтов.Среди субъективных причин организационных конфликтов необходимо отметить следующие:¨ несоответствие или неполное соответствие сотрудника занимаемой должности. Отсутствие необходимых личностных качеств или профессиональных умений частая причина как производственных, так и межличностных конфликтов. Особую остроту эта причина приобретает в случаях «конфликтов по вертикали» - между начальником и подчиненными. Профилактикой подобного рода конфликтов является продуманная система подбора персонала (особенно на управленческие должности) и программа адаптации сотрудника на рабочем месте;¨ ошибочные решения руководителя или сотрудников. Эту причину конфликтов часто называют пресловутым «человеческим фактором», не учет которого может привести не только к конфликтам между сотрудниками, но и к более тяжелым последствиям для организации. Профилактикой подобных ошибок может служить отлаженная система контроля в организации;¨ различие или пересечение интересов членов организации. Например, работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного проекта, в то же время и работники другого отдела организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к конкуренции и конфликту между ними. Основной мерой предупреждения конфликтов на этой почве является наличие в организации четко соблюдаемой системы правил распределения основной рабочей нагрузки и вознаграждения за ее выполнение; ¨ различие в ценностных ориентациях. Например, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу в данной организации, а другие ориентированы только на получение материального вознаграждения. Очевидно, что подобные различия в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности могут привести к конфликту. Основная задача руководителя в предупреждении данного типа конфликта – поддержка развития корпоративной культуры[79], приобщение персонал к корпоративным ценностями, сплочение коллектива.Безусловно, в таком коротком обзоре невозможно учесть то огромное количество причин, с которым сталкивается на практике руководитель организации, равно как и найти универсальное средство их профилактики. Однако, если конфликт уже начался, то определить его настоящую причину и возможные последствия во многом помогает знание типа конфликта. Классификация конфликтов.Сколько человечество задумывалось о причинах различных конфликтов в обществе, столько раз философы, психологи и социологи пытались выделить и описать тот или иной конфликт. Поэтому возникла необходимость классификации конфликтов, позволяющей в практике довольно быстро увидеть наиболее вероятные причины конфликта, спрогнозировать варианты его протекания, оценить последствия и подобрать оптимальные способы его локализации. Наиболее полную классификацию различных конфликтов мы находим у С.М.Емельянова (Табл. 12.1). В ней конфликты разделены на группы по различным классификационным признакам.Таблица 12.1Классификация конфликтов[80]
Классификационный признак Виды конфликтов
По сфере проявления конфликта ЭкономическиеИдеологическиеСоциально-бытовыеСемейно-бытовые
По степени длительности и напряженности конфликта Бурные быстротекущие конфликтыОстрые длительные конфликтыСлабовыраженные и вялотекущие конфликтыСлабовыраженные и быстротекущие конфликты
По предмету конфликта Реалистичные (предметные)Нереалистичные (беспредметные)
По субъекту конфликтного взаимодействия ВнутриличностныеМежличностныеМежду личностью и группойМежгрупповые
По последствиям КонструктивныеДеструктивные
Наибольший интерес для управленческой практики представляют конфликты, различающиеся по субъекту конфликтного взаимодействия, рассмотрим их более подробно.Наиболее сложным для выявления, в силу недостаточности психологических знаний, как у современных руководителей, так и у рядовых сотрудников, является внутриличностный конфликт. Он представляет собой противоречие мотивов интересов и потребностей личности, находящихся внутри ее психического мира. Носитель внутриличностного конфликта — отдельная личность. Содержание этого конфликта выражается в острых негативных пережива­ниях личности, которые подтачивая ее психологическое состояние изнутри, оказывают непосредственное влияние на его организационное поведение.Открыл и впервые описал этот тип конфликта 3. Фрейд. В его теории психоанализа внутриличностный конфликт возникает в результате противоречия между желаемым (субстанция «ОНО») и возможным для осуществления (субстанция «Сверх-Я») (инстинктивными побуждениями и моральными чувствами и требованиями).[81]

В основе внутриличностного конфликта могут лежать са­мые разнообразные причины.Чаще всего это:

¨ противоречие потребностей, когда сотруднику хочется одновременно и на обед пойти и начатое дело доделать;

¨ противоречие между внутренней потребностью и социальной нормой, когда больной сотрудник выбирает между потребностью отлежаться дома и чувством долга перед коллегами по работе, ждущими его там;

¨ противоречие между различными ролями индивида характеризуют переживания работающей женщины, которой приходится постоянно совмещать в себе роль хорошего сотрудника организации и хорошей мамы для своего ребенка;

Эти конфликты по своей природе и содержанию являются психологическими и поддержка человека, находящегося во внутриличностном конфликте должна носить не столько форму жалости и сочувствия, сколько выражения уверенности в том, что он справится с проблемой и примет наилучшее для себя и окружающих решение.

Межличностный конфликтэто столкновение между интересами и потребностями отдельных индивидов в процессе их социального и психологического взаимодействия.

Конфликты этого типа возника­ют на каждом шагу и по самым разным поводам. Примерами таких конфликтов являются: противоборство между сотрудниками из-за влияния в коллективе или между мужчинами из-за внимания привлекательной девушки; противоречие ме­жду руководителем и подчиненным из-за размера зарплаты; между пассажирами общественного транспорта и т.д.

Причины, которые при­водят к возникновению межличностного конфликта, также могут быть самыми разными. И в данном случае рассмотренные нами ранее объективные и субъективные причины организационных конфликтов могут быть перечислены и здесь. Кроме того, во всяком межличностном конфликте большое значение имеют личностные качества людей, их психические, социально-психоло­гические и нравственные характеристики. В этой связи часто гово­рят о межличностной совместимости или несовместимости людей, которые играют важнейшую роль в межличностном и производственном общении.

Однако, важно понимать что несовместимость – это не приговор двум людям, а констатация их нежелания учитывать индивидуальные особенности друг друга на благо общего дела. Основной же профилактикой межличностных конфликтов со стороны руководителя является грамотная расстановка кадров, с учетом их сильных и слабых сторон и той пользы, которую они могут принести организации.

Межгрупповой конфликтимеет много общего с межличностным, но он более много­плановый, выражаясь в столкновении интересов различных групп. Группа представляет собой определенным образом организованную структуру со своим формальным или неформальным ли­дером, сложившейся системой отношений, значимыми для группы интересами. По­этому потенциальная возможность конфликта здесь возрастает.

К такому типу относятся конфликты между социальными группами самого разного размера: малыми, средними и большими.

Малая социальная группа — это совокупность людей, находя­щихся в непосредственном взаимодействии и объединенных общими целями и задачами совместной деятельности: школьный класс, сту­денческая группа, производственная бригада, коллектив кафедры, семья. Количество людей в малой группе может варьироваться от нескольких человек до нескольких десятков.

Такие груп­пы, как мы уже рассматривали выше, могут быть формальными (официальными), имеющими четко фиксированную структуру, устав, иерархию должностей, и нефор­мальными, возникающими спонтанно, на основе личностных симпатий и общих интересов. Они могут быть также временными или постоянными, от­крытыми или закрытыми. Применительно к торговой организации формальной группой будет номинально созданный коллектив того или иного отдела, а неформальной – группа людей, вместе обедающих или интересующихся футболом и т.д.

Примером средней социальной группы может служить коллектив пред­приятия, учебного заведения, воинской части. Типич­ная средняя группа — относительно самостоятельная организация, имеющая свой индивидуальный статус и функции в той или иной сфере жизни общества (политические объедине­ния, группы по интересам). Данные группы, как правило, носят не временный, а постоянный характер, имеют свою сложившуюся структуру, иерархию, администрацию, органы управления.

К большим социальным группам можно отнести социальные классы, политические партии, касты, целые социальные слои (страты), этнические общности, национальные образования, крупные религиозные объединения. Такие группы образуются на основе общих для всех членов существенных признаков (эконо­мических, политических, религиозных и т.д.).

Причинымежгрупповых конфликтов могут быть самые разные: экономические, политические, национально-этнические и т.д. Раз­ный уровень социальных групп имеет свои особенности возникно­вения конфликта и способов их разрешения.

Так, на возникновение конфликта между малыми группами чаще всего влияет фактор социальной идентификации. Она выражается в формировании у ее членов чувства своей сопричастности к группе, ото­ждествлении себя с другими ее представителями. В их сознании появляется субстанция «Мы», а забота о целостности и жизнедеятельности группы вызывает желание защищать ее интересы от посягательств других групп. Основания же для социальной идентификации могут быть самые разные: экономические, социо­культурные, расовые и т.д.

Причины конфликтов между большими и средними социальными группами отли­чаются большей масштабностью, глубиной и объективностью. Так, при возникновении конфликтов между корпорациями большое значение имеют возможности для экономического роста и развития, которые хочет расширить каждая из сторон конфликта. В этнических или межгосударственных конфликтах важную роль часто играют территориальные притязания одного из участников. В основе политических конфликтов лежит борьба за власть, за политическое господство и влияние в обществе.

Однако, определяя тип конфликта необходимо помнить, что весьма часто конфликт, начавшись как межличностный, с появлением у каждой из его сторон своих активных приверженцев переходит в межгрупповой. Столь же часто можно наблюдать и обратную картину: включившись в конфликт в составе определенной группы, личность начинает в нем вести свою собственную линию, вследствие чего он переходит для нее в личностно групповой. В свою очередь, и личностно групповой конфликт нередко преобразуется в межгрупповой, если личности удается отколоть от противостоящей группы часть ее членов сделать их своими приверженцами либо приобрести последних откуда-то со стороны.Роль конфликта в организации.Организация направляет и координирует поведение людей, специализирующихся на разных типах деятельности, включает их в единый трудовой процесс. Она решает не только производственные задачи, но и создает условия для развития своих членов. Возникновение и качество взаимных связей и отношений, складывающихся на основе производственной деятельности и личного общения, определяется не только влиянием реальных условий жизни (экономических, политических, социально-психологических, нравственных и др.), но и условий, созданных в самой организации. Решение задачи объединения людей в единое целое зависит от множества и прежде всего субъективных факторов. Интересы, идеи, цели, нравственные нормы и принципы могут как сплачивать людей в организации, так и разделять их, заставляя конфликтовать друг с другом. Вопрос о роли конфликта в организации – это вопрос как о функциях конфликта вообще, так и в данной конкретной организации. Каждая из них представляет собой уникальный, постоянно развивающийся социальный организм. Часто бывает, что конфликты, положительным образом, сказавшиеся на коллективе одной организации, отрицательным образом повлияли на его работу сотрудников в другой. Среди деструктивных функций конфликта можно выделить следующие.

¨ Связь конфликта с насильственными методами приводит к разрушению и большому количеству жертв и материальных потерь.

¨ Конфликт может привести противоборствующие стороны (общество, соци­альную группу, индивида) в состояние дестабилизации и дезорганизации.

¨ Конфликт может привести к замедлению темпов социального, более того, он может вызвать стагнацию и кризис общественного раз­вития, возникновение диктаторских и тоталитарных режимов.

¨ Конфликт может способствовать дезинтеграции общества, раз­рушению социальных коммуникаций и социокультурному отчужде­нию некоторых социальных групп внутри общества.

¨ Конфликт может сопровождаться нарастанием в обществе на­строений пессимизма и упадком нравов.

¨ Конфликт может повлечь за собой новые, более деструктивные конфликты.

¨ Конфликт в организациях часто приводит к снижению уровня организации системы, снижению дисциплины и эффективности деятельности.

Появление хотя бы одного из вышеописанных явлений должно служить сигналом для менеджера к началу активных действий по свертыванию и прекращению данного конфликта во вверенном ему подразделении. Чуть позже мы обратимся к анализу форм, методов и приемов, с помощью которых руководитель может это сделать. А сейчас перейдем к изложению конструктивных функций конфликта. К их числу можно отнести такие варианты, как.

¨ Информацион­ная функция. Любой конфликт, создавая ореол эмоционального напряжения, заставляет его участников внимательнее изучать свои и чужие личностные особенности, интересы и потребности.

¨ Функция разрешения противоречий. Обнажая проблему, он дает возможность обеим сторонам увидеть и устранить причины и просчеты, приведшие к конфликту.

¨ Функция снятия социальной напряженности. Конфликт позволяет выплеснуться накопившимся эмоциям и разря­дить накалившуюся обстановку в коллективе.

¨ Интегративная функция. Перед лицом внешней угрозы группа стремиться объединить свои ресурсы и сплотить свои ряды.

¨ Функция стабилизации социальной, систем. Разрешение конфликта ликвидирует имевшиеся источники неудовлетворенности. Стороны конфликта, наученные «горьким опытом», в будущем будут больше расположены к сотрудничеству, нежели к кон­фликту. Помимо этого, разрешение конфликта может предотвра­тить более серьезные конфликты, которые могли бы иметь место, если бы данный конфликт не случился.

¨ Функция стимулирования группового творчест­ва. В процессе поиска путей разрешения конфликта более активно анализируется проблемная ситуация, разрабатываются новые подходы, идеи, инновационные технологии для ее разрешения.

¨ Конфликт может служить средством для возникновения новых норм общения между людьми или помочь наполнить новым содер­жанием старые нормы.[82]

Как видно из данного перечня, конфликт может оказывать довольно значительное положительное влияние на жизнедеятельность коллектива и функционирование организации в целом.

Таким образом, мы видим, что возможность негативных последствий того или иного конфликта в организации заставляет руководителя быть более прозорливым в управлении персоналом. А знание конструктивных последствий стимулирует его к освоению эффективных методов приемов стрессменеджмента[83] и управления конфликтами в производственном коллективе.

Управление конфликтами и пути их предупреждения. Управление конфликтом – это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.[84]

Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие различные стадии:

¨ восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

¨ исследование конфликта и поиск его причин;

¨ поиск путей разрешения конфликта;

¨ осуществление организационных мер.

Конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет определенные внутренние и внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др.

Следует учитывать то, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными, иначе могут возникать:

¨ псевдоконфликты (реально не существующие конфликты);

¨ переоценка или недооценка значимости конфликта;

¨ невосприятие, игнорирование существующего конфликта.

Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Причем наибольшую значимость из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.

Вся деятельность по предупреждению конфликтов представляет собой одно из конкретных выражений человеческой способности обобщать имеющиеся теоретические и эмпирические данные и на этой основе предсказывать, прогнозировать будущее, распространяя, таким образом, область познанного на еще непознанное. Эта человеческая способность имеет особое значение в управленческой деятельности.

Профилактика конфликта и представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок:

¨ знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций;

¨ уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах и этапах развития, которые формулируются конфликтологией;

¨ глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию;

¨ степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию; эта адекватность используемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения опереться на свой опыт и интуицию.

Из этого следует, что деятельность по предупреждению конфликтов является весьма непростым делом. В целях обеспечения ее эффективности следует ясно видеть те трудности, которые подстерегают на этом пути.

Одной из важных стадий управления конфликтом в организации является исследование конфликта и поиск его причин. Любым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает:

¨ выявление сути противоречия, установление не только повода, но и причины, которая нередко маскируется участниками конфликта; вскрытие так называемых «болевых точек» в организации и своевременное проведение работы по их устранению;

¨ выяснение интересов и целей участников, их позиций (ибо могут быть цели не противоречивыми, но истолковываться по-разному). Здесь важно выделить черты характера, связанные с утверждением личных притязаний, и цели социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и исполнением обязанностей;

¨ оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;

Uml; поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих.

Поиск путей разрешения конфликта предполагает:

¨ полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;

¨ достижение компромисса – частичное удовлетворение притязаний обоих сторон, взаимные уступки (такой исход приводит к взаимному выигрышу);

¨ разрешение конфликта на деловой, принципиальной основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий, наказания участников конфликта;

Uml; механическое прекращение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта из организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое или ряд других подразделений данной организации) (такой исход неизбежен, когда преодолеть конфликт иными способами невозможно).

И все же основной задачей компетентного в области конфликтологии руководителя является профилактика деструктивных конфликтов в организации.

Специалистами были выделены следующие социально-психологические методы профилактики конфликта:

Метод согласия. Предполагает проведение мероприятий, наце­ленных на вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появля­ется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.

Метод доброжелательности, или эмпатии, развития способно­сти к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний. Он предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие.

Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоин­ству. Признавая достоинство и авто­ритет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее от­ношение партнера к нашему достоинству и авторитету. Этот метод используется не только в целях предупреждения конфликта, но и при любых формах межличностного общения.

Еще один действенный инструмент профилактики конфликта — метод взаимного дополнения. Он предполагает опору на такие спо­собности партнера, какими не располагаем мы сами. Так, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, техниче­ской работе. Однако для успеха дела нужны и те, и другие. Метод и взаимодополнения особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае часто оказываются весьма прочными. Нередко прочными оказываются и семьи, при создании которых учитываются требования метода дополнения.

Метод недопущения дискриминации людей требует исключения подчеркивания превосходства одного партнера над другим, а еще лучше — и каких бы то ни было различий между ними. С этой це­лью в практике управления, особенно в японских фирмах, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работающих в фирме. Конечно, можно критиковать уравни­тельный метод распределения как несправедливый, уступающий методу индивидуального вознаграждения. Но с точки зрения про­филактики конфликтов уравнительный метод распределения имеет несомненные преимущества. Ценность именно это­го правила подчеркивается старой японской пословицей: «Даже если мы делаете работу лучше других, не ведите себя как победитель».

И наконец, последний из психологических способов предупре­ждения конфликтов назван методом психологического поглаживания. Он предполагает, что настроения людей, их чувства нуждаются в определенной поддержке. Для этого практика выработала много способов, таких, как юбилеи, презентации, различные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха. Эти мероприятия снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии, таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу организации, затрудняющую возникновение конфликтов.[85]

Следует отметить, что только комплексный подход в процессе управления конфликтом позволяет добиться устойчивых хороший результатов.

Социально-трудовые отношения как источник конфликта.Трудовые отношения объективно предполагают существование конфликта, поскольку в процессе труда соединяются разнородные факторы производства, отчужденные друг от друга (наличие отчуждения рабочей силы (труда) от капитала и средств производства), взаимодействуют экономически обособленные субъекты (работники и работодатели).[86]

Вступая в трудовые правоотношения, работодатели и работники отстаивают собственные интересы, не совпадающие с интересами другой стороны трудового договора. Несовпадение, а порой и противоположность (антагонизм) интересов работодателей и работников в процессе осуществления трудовой деятельности являются объективной основой возникновения конфликтов по поводу установления и изменения условий труда, применения законодательства и иных нормативных правовых актов, соглашений о труде.

Причинами конфликтов могут быть и субъективные факторы: нежелание работодателя соблюдать требования действующего законодательства, неправильное понимание и толкование закона и т.п.

Такие конфликты, если они не урегулированы путем непосредственных переговоров между работниками и работодателями, считаются трудовыми спорами. Они могут иметь частный характер, затрагивающий интересы отдельного работника, или более общий, затрагивающий интересы всего коллектива работников организации или ее обособленного структурного подразделения.

Разрешение трудового спора можно рассматривать как один из способов защиты трудовых прав в широком смысле слова, поскольку в результате рассмотрения трудового спора, нарушенные трудовые права восстанавливаются, возмещается ущерб, причиненный работнику незаконным лишением его возможности трудиться, производится компенсация морального вреда. С помощью процедуры разрешения коллективных трудовых споров могут быть защищены не только права, но и законные интересы работников, т.е. отраженные в объективном праве либо вытекающие из его общего смысла и в определенной степени гарантированные государством простые юридические дозволения, выражающиеся в стремлениях субъекта пользоваться конкретными социальными благами, а также в некоторых случаях обращаться за защитой к компетентным органам – в целях удовлетворения своих потребностей, не противоречащих общественным.

Отнесение трудового спора к способам защиты трудовых прав и законных интересов работников обусловлено особым положением работника в трудовых отношениях, его зависимостью от работодателя. Однако разрешение трудового спора не является односторонним процессом, имеющим целью защитить исключительно работника. Оно направлено на установление истины и восстановление нарушенных прав (нарушенного баланса интересов) независимо от того, чьи права нарушены – работника или работодателя.

Таким образом, в самом широком смысле трудовой спор можно определить как неурегулированные разногласия между сторонами трудового правоотношения по поводу применения законодательных и иных нормативных правовых актов о труде, а также установления новых или изменения существующих условий труда.

Классификация конфликтов в социально-трудовой сфере.Все трудовые споры можно класси­фицировать по трем основаниям: по спорящему субъекту; по ха­рактеру спора; по виду спорного правоотношения.[87]

По спорящему субъектувсе трудовые споры делятся на индивидуальные и коллективные. В индивидуальных спорах ос­париваются и защищаются субъективные права конкретного ра­ботника, его законный интерес, а в коллективных спорах — пра­ва, полномочия и интересы всего трудового коллектива (или его части), права профсоюзного органа как представителя работни­ков данного производства по вопросам труда, быта, культуры.

В коллективных спорах защищаются права трудовых коллекти­вов, их жизненные интересы от волевого диктата работодателей, административно-управленческого аппарата, в том числе мини­стерства, ведомства как вышестоящего органа управления дан­ным трудовым коллективом. Коллективные споры могут возник­нуть из трех правоотношений: работников организации с работо­дателем, его администрацией, включая и вышестоящий орган управления; профсоюзного органа с администрацией, из социаль­но-партнерских правоотношений, представителей работников и работодателей с участием органов власти на федеральном, регио­нальном, отраслевом и территориальном уровнях.

По характеру споравсе трудовые споры подразделяются на:

¨ споры о применении норм трудового законодательства, ус­тановленных им, коллективным или трудовыми договорами, со­циально-партнерскими соглашениями о правах и обязанностях. Такие споры могут возникать из всех правоотношений сферы трудового права, т.е. как из трудовых, так и из всех других производных от них (например, из отношений по материальной ответственности). В таких спорах защищается и восстанавливает­ся нарушенное право работника или профсоюзного органа или полномочие трудового коллектива. Их за рубежом называют «споры о правах»;

¨ споры об установлении новых или изменении существую­щих социально-экономических условий труда и быта, не урегу­лированных законодательством. Этого вида споры могут возни­кать из четырех правоотношений: а) из трудового – об установ­лении работнику в локальном порядке новых условий труда (нового срока отпуска по графику отпусков, нового тарифного разряда); б) профсоюзного органа с работодателем, его администрацией (например, спор при утверждении ими графика отпус­ков, распределении жилья); в) трудового коллектива (его орга­нов) с работодателем, его администрацией (например, спор СТК с администрацией при решении определенных вопросов управле­ния предприятием); г) профсоюзов как представителей работни­ков с представителями работодателей, их ассоциаций на различ­ных уровнях социально-партнерских отношений. Их называют «споры об интересах».

По правоотношениям, из которых может возникнуть спор, все трудовые споры делятся на споры из следующих правоотношений:

¨ трудовых (их абсолютное большинство);

¨ по трудоустройству (например, не принятого по брони инвалида или другого лица, с которым работодатель обязан за­ключить трудовой договор);

¨ по надзору и контролю за соблюдением трудового законо­дательства и правил охраны труда;

¨ по подготовке кадров и повышению квалификации работ­ников на производстве;

¨ по возмещению материального ущерба работником пред­приятию;

¨ по возмещению работодателем ущерба работнику в связи с повреждением его здоровья на работе или нарушением его права трудиться;

¨ профсоюзного органа с работодателем по вопросам труда, быта, культуры;

¨ коллектива работников с работодателем;

¨ социально-партнерских правоотношений на четырех более высоких уровнях.

Классификация трудовых споров по трем указанным основа­ниям необходима для того, чтобы по каждому трудовому спору правильно определить его подведомственность (индивидуальный это или коллективный спор, спор о применении трудового зако­нодательства или об установлении новых условий труда, измене­нии существующих, и из какого правоотношения он возник).

 

Понятие индивидуального трудового спора и порядок его рассмотрения.Индивидуальный трудовой спор – это неурегулированные разногласия между работодателем и работником по вопросам применения трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения, локального нормативного акта, трудового договора (в том числе об установлении или изменении индивидуальных условий труда), о которых заявлено в орган по рассмотрению индивидуальных трудовых споров.[88]

Предметом индивидуального трудового спора являются индивидуальное право на труд и соответствующие условия его реализации, которыми обладает конкретная личность в сфере трудовых отношений. Наличие отношений по поводу труда и его реализации и тесно связанных с ними правовых отношений является определяющим фактором констатации индивидуального трудового конфликта.

Если заключается договор (контракт) на выполнение той или иной работы или услуги с лицом, не числящимся в штате организации и не состоящим в постоянных связях и трудовых отношениях с работодателем (или его представителями), то нарушение такого контракта, исходящее от любой стороны, не обусловливает возникновения трудового конфликта, поскольку возникающие при этом споры разрешаются в рамках гражданско-правовых отношений. Поэтому к индивидуальное трудовому конфликту могут быть отнесены не все споры, возникающие между работником и работодателем, а лишь те, которые имеют своим источником постоянные трудовые связи и отношения или те, которые возникают при заключении трудового контракта на определенный срок, но с зачислением наемного работника в кадровый состав (штат) предприятия, организации.

Индивидуальные трудовые споры возникают прежде всего в связи с такими обстоятельствами как:

¨ перевод работника на другую работу без его согласия;

¨ увольнение работника с постоянной работы без его согласия;

¨ задержка или невыплата заработной платы;

¨ непредоставленне отпуска или сокращение его срока;

¨ наложение дисциплинарного взыскания;

¨ привлечение к сверхурочным работам;

¨ работа в выходные (праздничные) дни;

¨ невозмещение материального ущерба, нанесенного действиями наемного работника и т.д.

Причины возникновения споров, в том числе и индивидуальных трудовых конфликтов, подразделяются на причины субъективного и организационно-хозяйственного и экономического характера.

К причинам субъективного характера относятся:

¨ сознательное нарушение работодателем или наемным работником (являющимися сторонами в трудовых отношениях) трудового законодательства;

¨ незнание или неверное толкование норм трудового права;

¨ небрежное отношение работников к выполнению своих обязанностей;

¨ заблуждение сторон о наличии или отсутствии того или иного права у них по действующему законодательству.

Все эти действия, определяющие возникновение конфликтной ситуации и, как правило, ведущие к индивидуальным трудовым конфликтам, совершаются тем или иным субъектом трудовых отношений, обладающим неадекватным уровнем развития нравственного и правового сознания, правовой культуры. Этому способствуют также существующие недостатки в действующем трудовом законодательстве, наличие в нем пробелов, значительного числа оценочных понятий, что не может не способствовать К причинам организационно-хозяйственного и экономического характера следует отнести:

¨ отсутствие нормальных условий для работы организации, вызванных нынешним кризисным состоянием российской экономики;

¨ нехватку оборотных средств, необходимых для обновления оборудования, техники;

¨ снижение уровня охраны труда;

¨ несоблюдение правил техники безопасности;

¨ хронические неплатежи, задержки выплаты заработной платы работникам и т.д.

Все это приводит к многочисленным нарушениям нормативных документов, регулирующих взаимоотношения работников и работодателей, создает конфликтную ситуацию на предприятии, обусловливавшую возникновение индивидуальных трудовых конфликтов.

Индивидуальные трудовые конфликты или споры бывают двух видов:

¨ трудовые конфликты (споры), возникающие между работником и администрацией предприятия, учреждения, организации по вопросам установления новых или изменения существующих условий труда, еще не урегулированные трудовым законодательством или другими нормативными актами о труде. Эти споры называют спорами неискового характера. Они разрешаются администрацией предприятия, фирмы и соответствующим профсоюзным органом в пределах предоставленных им прав;

¨ трудовые конфликты, возникающие между субъектами трудовых отношений (работником и работодателем в лице администрации предприятия) по вопросам применения уже действующих законодательных и иных нормативных актов о труде, а также по условиям трудового договора (контракта). Это споры искового порядка. Для этого вида трудовых конфликтов установлен особый порядок их разрешения: они рассматриваются в комиссиях по трудовым спорам и в районных (городских) судах.

Юридические действия, т.е. появление приказа администрации предприятия, ущемляющего интересы и права работника, или поступок (действие) работника, наносящий ущерб интересам работодателя, создает лишь конфликтную ситуацию. Это еще не трудовой конфликт. Для того чтобы он возник, необходимы контрдействия другой стороны (работника), направленные на защиту своих прав и интересов. Таким контрдействием считается обращение работника в комиссию по трудовым спорам, которая избирается общим собранием (конференцией) трудового коллектива предприятия, учреждения, организации.

Индивидуальные трудовые споры рассматриваются комиссиями по трудовым спорам и судами (ст.382 Трудового кодекса РФ). Также индивидуальные трудовые споры рассматриваются рядом других органов в соответствии с ч.2 ст. 383 Трудового кодекса РФ.

В комиссии по трудовым спорам рассматриваются индивидуальные трудовые споры по заявлению работника, если он самостоятельно или с участием своего представителя не урегулировал разногласия при непосредственных переговорах с работодателем. Заявление работника, поступившее в комиссию по трудовым спорам, подлежит обязательной регистрации указанной комиссией. Комиссия по трудовым спорам обязана рассмотреть индивидуальный трудовой спор в течение десяти календарных дней со дня подачи работником заявления.

Спор рассматривается в присутствии работника, подавшего заявление, или уполномоченного им представителя. Рассмотрение спора в отсутствие работника или его представителя допускается лишь по письменному заявлению работника. В случае неявки работника или его представителя на заседание указанной комиссии рассмотрение трудового спора откладывается. В случае вторичной неявки работника или его представителя без уважительных причин комиссия может вынести решение о снятии вопроса с рассмотрения, что не лишает работника права подать заявление о рассмотрении трудового спора повторно в пределах срока, установленного Трудовым кодексом РФ (3 месяца).

Комиссия по трудовым спорам имеет право вызывать на заседание свидетелей, приглашать специалистов. По требованию комиссии работодатель (его представители) обязан в установленный комиссией срок представлять ей необходимые документы. Заседание комиссии по трудовым спорам считается правомочным, если на нем присутствует не менее половины членов, представляющих работников, и не менее половины членов, представляющих работодателя. На заседании комиссии по трудовым спорам ведется протокол, который подписывается председателем комиссии или его заместителем и заверяется печатью комиссии.

Комиссия по трудовым спорам принимает решение тайным голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии.

В судах рассматриваются индивидуальные трудовые споры по заявлениям работника, работодателя или профессионального союза, защищающего интересы работника, когда они не согласны с решением комиссии по трудовым спорам либо когда работник обращается в суд, минуя комиссию по трудовым спорам, а также по заявлению прокурора, если решение комиссии по трудовым спорам не соответствует трудовому законодательству и иным актам, содержащим нормы трудового права.

Непосредственно в судах рассматриваются индивидуальные трудовые споры по заявлениям:

¨ работника – о восстановлении на работе независимо от оснований прекращения трудового договора, об изменении даты и формулировки причины увольнения, о переводе на другую работу, об оплате за время вынужденного прогула либо о выплате разницы в заработной плате за время выполнения нижеоплачиваемой работы, о неправомерных действиях (бездействии) работодателя при обработке и защите персональных данных работника;

¨ работодателя – о возмещении работником ущерба, причиненного работодателю, если иное не предусмотрено федеральными законами.

Непосредственно в судах рассматриваются также индивидуальные трудовые споры:

¨ об отказе в приеме на работу;

¨ лиц, работающих по трудовому договору у работодателей;

¨ физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями, и работников религиозных организаций;

¨ лиц, считающих, что они подверглись дискриминации.

Работник имеет право обратиться в суд за разрешением индивидуального трудового спора в течение трех месяцев со дня, когда он узнал или должен был узнать о нарушении своего права, а по спорам об увольнении - в течение одного месяца со дня вручения ему копии приказа об увольнении либо со дня выдачи трудовой книжки.

При обращении в суд с иском по требованиям, вытекающим из трудовых отношений, в том числе по поводу невыполнения либо ненадлежащего выполнения условий трудового договора, носящих гражданско-правовой характер, работники освобождаются от оплаты пошлин и судебных расходов.

В соответствии со ст.373 Трудового кодекса РФ Государственная инспекция труда в течение десяти дней со дня получения жалобы (заявления) на окончательное решение работодателя о расторжении трудового договора при несогласии выборного органа первичной профсоюзной организации рассматривает вопрос об увольнении и в случае признания его незаконным выдает работодателю обязательное для исполнения предписание о восстановлении работника на работе с оплатой вынужденного прогула.

Комиссия государственного органа по служебным спорам рассматривает индивидуальные служебные споры – неурегулированные между представителем нанимателя и гражданским служащим либо гражданином, поступающим на гражданскую службу или ранее состоявшим на гражданской службе, разногласия по вопросам применения законов, иных нормативных правовых актов о гражданской службе и служебного контракта, о которых заявлено в орган по рассмотрению индивидуальных служебных споров.

Вышестоящие органы могут рассматривать трудовые споры работников прокуратуры, сотрудников органов внутренних дел и ряда других.

Коллективный трудовой спор и порядок его разрешения.Под коллективным трудовым конфликтом (спором) понимаются неурегулированные разногласия между работниками и работодателями по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения коллективных договоров, соглашений по вопросам социально-трудовых отношений.[89] Конфликты подобного рода возникают в силу противостояния, складывающегося между работниками и работодателями, но взаимодействие в ходе конфликта осуществляется представителями той и другой стороны. Такими представителями являются:

¨ представители работников – органы профессиональных союзов и их объединений, уполномоченные на представительство в соответствии с их уставами, органы общественной самодеятельности, образованные на собрании (конференции) работников организации, филиала, представительства и уполномоченные им;

¨ представители работодателя – руководители организации и другие полномочные представители в соответствии с уставом организации, иными правовыми актами лица, полномочные органы объединений работодателей, иные уполномоченные работодателями органы.

Коллективные трудовые конфликты (споры), как и индивидуальные трудовые конфликты, обычно бывают двух видов:

¨ конфликты, возникающие в связи с установлением и изменением условий труда. Они, в свою очередь, подразделяются на споры, связанные с заключением или изменением ранее заключенного коллективного договора, и споры, возникающие при разработке других нормативных актов или связанных с ними изменениями в их содержании;

¨ конфликты по поводу выполнения уже заключенных коллективных договоров и соглашений. К этому виду коллективных трудовых конфликтов следует отнести также споры (конфликты), которые возникают при толковании содержания коллективно-договорных актов, поскольку они возникают в процессе их реализации, в процессе выполнения содержащихся в них требований.

Предметом споров, связанных с этим видом конфликтов, могут быть не только проблемы труда и его условия, но и различного рода социально – бытовые проблемы, связанные, например, с установлением льгот для определенной категории работников и др.

Основными причинами трудовых конфликтов являются:

¨ задержка выплаты заработной платы;

¨ отсутствие индексации заработной платы в связи с нарастающей инфляцией;

¨ неудовлетворенность размером оплаты труда;

¨ взаимные неплатежи между предприятиями-производителями и потребителями;

¨ нарушения, связанные с реализацией трудового законодательства (нарушение принятых обязательств работником, нарушения законодательства о труде руководителем, нарушения коллективных договоров обеими сторонами);

¨ систематические задержки бюджетных ассигнований;

¨ ухудшение охраны труда и рост производственного травматизма;

¨ недостатки информативной связи между работниками и руководителями отдельных структурных подразделений.

В последние годы появились многообразные формы организованной борьбы работников в защиту своих законных прав и интересов: коллективные забастовки, пикетирования зданий федерального правительства и местной администрации, митинги и т.д.

Но при разрешении такого рода конфликта важно не допускать экстремальных ситуаций. Порядок разрешения коллективного трудового спора состоит из следующих последовательных трех или двух этапов примирительных процедур:

¨ рассмотрение спора примирительной комиссией;

¨ рассмотрение спора с участием посредника;

Uml; рассмотрение спора трудовым арбитражем.

Обязательным первым этапом является примирительная комиссия, после которой при недостижении согласия стороны переходят к рассмотрению спора с участием посредника, а затем в трудовом арбитраже, в этом случае спор может пройти три этапа рассмотрения. Или же после примирительной комиссии стороны могут перенести спор на рассмотрение трудового арбитража. Если стороны не достигли согласия, какую примирительную процедуру использовать после примирительной комиссии (посредника или трудовой арбитраж), тогда стороны должны приступить к созданию трудового арбитража.[90]

Ни одна из сторон спора не вправе уклониться от участия в примирительных процедурах. Каждая примирительная процедура проводится в установленные законом сроки. Но в случае необходимости эти сроки могут быть по соглашению сторон спора продлены.

Рассмотрение коллективного трудового спора примирительной комиссией является обязательным этапом примирительных процедур. Порядок рассмотрения коллективного трудового спора примирительной комиссией регулируется ст. 402 ТК РФ.

Примирительная комиссия – это совместный орган спорящих сторон, созданный ими на паритетных началах в срок до трех рабочих дней с момента начала спора. Создание примирительной комиссии оформляется соответствующим приказом работодателя и решением представителей работников, выделяющим в комиссию представителей сторон на равной правовой основе (в равном количестве и с равными правами).

Количественный состав примирительной комиссии устанавливают стороны по соглашению. Стороны не вправе уклоняться от создания примирительной комиссии и участия в ее работе. А если уклоняется одна из сторон (ст. 406 ТК РФ), то коллективный трудовой спор передается на рассмотрение трудового арбитража.

Коллективный трудовой спор должен быть рассмотрен примирительной комиссией в срок до пяти рабочих дней с момента издания приказа о ее создании. Указанный срок может быть продлен при взаимном согласии сторон, что оформляется соответствующим протоколом (ст. 402 ТК РФ).

Решение примирительной комиссии принимается по соглашению сторон коллективного трудового спора, оформляется протоколом, имеет для сторон этого спора обязательную силу и исполняется в порядке и сроки, которые установлены решением примирительной комиссии. После составления примирительной комиссией протокола разногласий стороны коллективного трудового спора в течение трех рабочих дней могут пригласить посредника самостоятельно или с помощью Службы по урегулированию коллективных трудовых споров. Служба по урегулированию коллективных трудовых споров – это система государственных и региональных органов в составе Минтруда РФ и Минтруда субъектов Федерации.[91]

Служба осуществляет уведомительную (сторонами) регистрацию коллективных трудовых споров, проверяет в случае необходимости полномочия представителей сторон коллективного трудового спора, формирует список посредников и трудовых арбитров и проводит их подготовку, выявляет и обобщает причины и условия возникновения коллективных трудовых споров, подготавливает предложения по их устранению, оказывает методическую помощь сторонам на всех этапах разрешения коллективного трудового спора и организует финансирование примирительных процедур - оплату посредников и трудовых арбитров.

При недостижении согласия в примирительной комиссии стороны коллективного трудового спора продолжают примирительные процедуры с участием посредника и (или) в трудовом арбитраже.

Порядок рассмотрения коллективного трудового спора с участием посредника определяется соглашением сторон спора. Посредник приглашается по соглашению сторон независимо от Службы по урегулированию коллективных трудовых споров или по ее рекомендации.

Посредник - это третий нейтральный орган по отношению к спорящим сторонам, призванный помочь сторонам достигнуть соглашения по спору. Посредник имеет право запрашивать и получать от сторон необходимые документы и сведения по коллективному трудовому спору, который должен быть рассмотрен с участием посредника в срок до 7 календарных дней с момента его приглашения (ст. 403 ТК РФ). Рассмотрение коллективного трудового спора с участием посредника может окончиться одним из двух вариантов: если по спору соглашение достигнуто, оно оформляется решением, обязательным для сторон спора, если соглашение сторон по спору не достигнуто, то оформляется протоколом разногласий. С этого момента оканчивается рассмотрение коллективного трудового спора с участием посредника. Если составлен протокол разногласий, то стороны обращаются к третьему этапу – трудовому арбитражу.

Трудовой арбитраж – временно действующий орган для разрешения коллективного спора, не получившего своего разрешения в примирительной комиссии или с участием посредника. Он создается сторонами спора и Службой по урегулированию коллективных трудовых споров в срок не позднее трех рабочих дней с момента окончания рассмотрения коллективного трудового спора примирительной комиссией или с посредником в составе трех трудовых арбитров, рекомендованных Службой или предложенных сторонами коллективного трудового спора.

В состав трудового арбитража не должны включаться представители сторон спора. Соответствующим решением работодателя, представителя работников и Службы оформляется создание трудового арбитража, его персональный состав, регламент и его полномочия.

Трудовой арбитраж создается в случае, если стороны коллективного спора заключили в письменной форме соглашение об обязательном выполнении его решения (ст. 404 ТК РФ). Создание трудового арбитража обязательно в организациях, в которых законом запрещено или ограничено проведение забастовок (ст. 406 ТК РФ).

Трудовой арбитраж рассматривает спор с участием представителей его сторон в срок до 5 рабочих дней со дня создания трудового арбитража, может заседать не один раз. Он рассматривает обращение сторон, получает необходимые документы и сведения, касающиеся коллективного трудового спора, в случае необходимости информирует органы государственной власти и органы местного самоуправления о возможных социальных последствиях коллективного трудового спора. По окончании рассмотрения спора трудовой арбитраж принимает решение по существу спора в письменной форме. Поскольку в составе трудового арбитража три арбитра, то его решение может быть принято и по большинству голосов арбитров.

Если работодатель уклоняется от создания трудового арбитража, рассмотрения спора в нем, а также выполнения его решений, то согласно трудовому кодексу в этих случаях работникам предоставляется право приступить к забастовке.

Забастовка – это форма коллективного трудового спора. Это временный добровольный отказ работников от выполнения трудовых обязательств (полностью или частично) в целях разрешения коллективного трудового спора. Забастовка – крайняя, исключительная мера борьбы. Она применяется наемными работниками для достижения своих целей и принуждения работодателя и его представителей к выполнению требований работников, т.е. является своеобразным методом урегулирования уже вышедшего из латентной (скрытой) стадии коллективного трудового конфликта. Как свидетельствует опыт мирового забастовочного движения, забастовки по формам их проведения – не однородны. Их можно разделить на несколько видов:

¨ «обычная забастовка» – работники прекращают производство и оставляют свои рабочие места. Выпуск продукции, различного рода изделий, полностью прекращается;

¨ «работа по правилам», или «итальянская забастовка» – работники не прекращают производство, а, наоборот, в процессе производства строго следует всем правилам производства, правилам технической эксплуатации оборудования, техники безопасности и т.д. Строжайшее соблюдение все этих правил обычно приводит к тем или иным сбоям в работе предприятий, организаций, учреждений. Такие забастовки не урегулированы действующим законодательством – находятся вне правового регулирования. Претензий к работникам, включившимся в такую забастовку, практически невозможно предъявить;

¨ «замедление работы» – по сравнению с «обычной забастовкой» она носит как бы половинчатый характер: производство продукции не прекращается полностью, а лишь сокращаются ее объемы;

¨ «пульсирующая забастовка» – частичное, кратковременное прекращение работы работниками всего предприятия или работниками,чей труд определяется тем или иным этапом технологии производства (слесари-ремонтники, сборщики, токари, снабженцы и т. д.).[92]

Все эти формы забастовок широко распространены за рубежом. В России же чаще всего проводятся «обычные забастовки», но уже имели место и «итальянские забастовки».

В отличие от примирительных процедур разрешения коллективного трудового спора забастовка – это ультимативное действие работников, давление на работодателя путем прекращения работы, чтобы добиться выполнения своих требований, не урегулированных в примирительных процедурах, крайняя, исключительная мера разрешения трудового спора.[93]

Осуществление работниками, их трудовыми коллективами права на забастовку возможно:

¨ лишь после прохождения примирительных процедур;

¨ при уклонении работодателя от примирительных процедур;

Uml; когда он не выполняет соглашение, достигнутое в ходе разрешения коллективного трудового спора.

В этих случаях работники могут использовать такие формы, как собрания, митинги, демонстрации, пикетирование.

Участие в забастовке является добровольным, и никто не может быть принужден к участию или отказу от участия в забастовке, иначе принуждающие лица несут дисциплинарную, административную и даже уголовную ответственность.

Работодатели и их представители не вправе организовывать забастовку и принимать в ней участие.

Об объявлении забастовки решение принимается общим собранием работников организации, филиала, представительства или профсоюзной организацией, объединением профсоюзов. Указанные органы считаются правомочными принять решение об объявлении забастовки, если в них присутствует не менее двух третей общего числа работников, членов профсоюзной организации. Решение соответствующего органа считается принятым, если за него проголосовало не менее половины присутствующих на собрании.

При невозможности проведения собрания работников представительный орган работников имеет право утвердить свое решение, собрав подписи более половины работников в поддержку проведения забастовки (ч. 4 ст. 410 ТК РФ).

Забастовку возглавляет избранный собранием (конференцией) работников орган или соответствующий орган профсоюзов. В период проведения забастовки стороны обязаны продолжить разрешение коллективного трудового спора путем проведения различных примирительных процедур.

Работодатель о предстоящей забастовке предупреждает Службу, информирует поставщиков и потребителей, принимает меры к сохранению работоспособности производства, машин, оборудования и т. д., используя указанный 10-дневный предупредительный срок до начала забастовки.

В тех организациях, филиалах, представительствах, работа которых связана с безопасностью людей, обеспечением их здоровья и жизненно важных интересов общества (например, скорая помощь, больницы, водоснабжение, транспорт) при проведении забастовки должен быть обеспечен минимум необходимых для населения работ (услуг), который определяется соглашением сторон совместно с органами исполнительной власти или органом местного самоуправления в 5-дневный срок с момента принятия решения об объявлении забастовки. А если такое соглашение не достигнуто, то он устанавливается органом исполнительной власти или органом местного самоуправления. В случае не обеспечения минимума необходимых работ (услуг) забастовка может быть признана незаконной. Забастовка оканчивается подписанием соглашения спорящими сторонами. Но она может оканчиваться и решением суда о признании забастовки незаконной. Признание забастовки незаконной производится решением Верховного суда республики, края, областным судом, судами городов Москвы и Санкт-Петербурга, автономной области, автономного округа. Такое решение суд принимает по заявлению работодателя или прокурора и доводит до органа, возглавляющего забастовку.

В целом же признаком разрешения коллективного спора является завершение инцидента, а не перерыв в его действии. Завершение инцидента может произойти только в случае изменения цели, объекта конфликта, оппонентов, изменения внутриконфликтных отношений.РЕЗЮМЕКоллектив современной организации – сложный микроорганизм, в котором переплетены интересы, потребности цели и ценности многих людей. Такая среда часто становится почвой для различного рода конфликтов, ставя перед руководителями разного уровня задачу повышения своей конфликтологической компетентности. Специалисты трактуют его как противоречие, возникающее между людьми, отдельными сторонами их личности, или группами людей, желающих реализовать свои интересы и цели. Этим объясняется специфика объекта конфликта, которым является не сам материальный объект или явление социальной действительности, а та ценность, которой ее наделяет субъективное восприятие того или иного человека. Конфликт порождается множеством объективных и субъективных причин, среди которых ведущее место занимают дефицит ресурсов, сложная социально-экономическая ситуация, несовершенство трудового законодательства и индивидуально-психологическое своеобразие людей в обществе. Многообразие объективных и субъективных причин конфликта во многом определяет выделение различных его видов. Среди тех, с которыми менеджер чаще всего встречается в практике управления персоналом - межличностные, внутриличностные и межгрупповые конфликты. Каждый из них обусловлен комплексом элементов социально-психологического характера, вступающих в противоречие друг с другом, обуславливающих необходимость работы по предупреждению и управлению ими. Так эффективными методами разрешения конфликта могут являться взаимное примирение сторон; достижение компромисса, удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий, наказания участников конфликта и т.д. Кроме того, каждому эффективному менеджеру необходимо знать и использовать в своей работе социально-психологические методы разрешения конфликта, такие как метод согласия, эмпатии, сохранения репутации партнера, психологического поглаживания, и приобщать к ним своих сотрудников.

Кроме того существуют конфликты, рассмотрение и разрешение которых происходит в соответствии с законодательными нормами РФ – это конфликты в сфере социально-трудовых конфликтов. Вступая в трудовые правоотношения, работодатели и работники отстаивают собственные интересы, не совпадающие с интересами другой стороны трудового договора. Причинами конфликтов могут быть и субъективные факторы: нежелание работодателя соблюдать требования действующего законодательства, неправильное понимание и толкование закона и т.п.

С помощью процедуры разрешения коллективных трудовых споров могут быть защищены не только права, но и законные интересы работников. По спорящему субъектувсе трудовые споры делятся на индивидуальные и коллективные.Предметом индивидуального трудового спора являются индивидуальное право на труд и соответствующие условия его реализации, которыми обладает конкретная личность в сфере трудовых отношений. Предметом коллективного трудового спора могут быть не только проблемы труда и его условия, но и различного рода социально – бытовые проблемы, связанные, например, с установлением льгот для определенной категории работников и др.Рассмотрение коллективного трудового спора примирительной комиссией является обязательным этапом примирительных процедур. Примирительная комиссия – это совместный орган спорящих сторон, созданный ими на паритетных началах в срок до трех рабочих дней с момента начала спора. При недостижении согласия в примирительной комиссии стороны коллективного трудового спора продолжают примирительные процедуры с участием посредника и (или) в трудовом арбитраже.

Трудовой арбитраж создается в случае, если стороны коллективного спора заключили в письменной форме соглашение об обязательном выполнении его решения (ст. 404 ТК РФ). Создание трудового арбитража обязательно в организациях, в которых законом запрещено или ограничено проведение забастовок (ст. 406 ТК РФ). Если работодатель уклоняется от создания трудового арбитража, рассмотрения спора в нем, а также выполнения его решений, то согласно трудовому кодексу в этих случаях работникам предоставляется право приступить к забастовке.

Забастовка – это форма коллективного трудового спора, являющаяся исключительной мера борьбы. Она применяется наемными работниками для достижения своих целей и принуждения работодателя и его представителей к выполнению требований работников, т.е. является своеобразным методом урегулирования уже вышедшего из латентной (скрытой) стадии коллективного трудового конфликта.Однако ее проведение также имеет ряд условий законодательного характера, от соблюдения которых зависитобеспечение здоровья и жизненно важных интересов общества (например, скорая помощь, больницы, водоснабжение, транспорт).Итак, современная организация представляет собой сложный механизм взаимодействия сотрудников между собой, в котором часто возникают те или иные конфликты. Это требует от руководителя особых качеств. Для этого ему необходимо обладать культурой общения, уметь извлекать опыт из прошлых ошибок, устранить любые трудности на пути достижения взаимопонимания, быть критичным к сеемому себе, а также соблюдать этику в общении с подчиненными, будучи терпимым к их слабостям, а также искусно владеть социально психологического и юридического разрешения возникающих противоречий.Конфликты в коллективе нельзя причислить к однозначно негативным явлениям. Самой практикой управленческой деятельности доказано позитивное влияние многих из них на работоспособность и творческий потенциал коллектива организации. Именно поэтому для менеджера чрезвычайно важным является постоянное совершенствование своей конфликтологической компетентности и компетентности своего персонала.

ТЕСТ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

Перед Вами находятся 10 вопросов, и пять вариантов ответов на каждый из них. Только один ответ может быть правильным. Проверьте уровень усвоения Вами материалов, рассмотренных в 13 главе. Хорошим результатом являются семнадцать правильных ответов из двадцати.

1. Основной причиной конфликта является:

a. война полов;

b. психологическая несовместимость;

c. противоречие интересов;

d. отсутствие ресурсов;

e. наличие болезней.

2. Ситуацию объективного возникновения противоречий называют:

a. инцидент;

b. конфликтная ситуация;

c. послеконфликт;

d. эскалация;

E. причина конфликта.

3.Объектом конфликта считают:

a. материальный объект;

b. ценность, которую представляет материальный объект для оппонентов;

c. отношение оппонентов друг к другу;

d. интересы оппонентов;

E. убеждения оппонентов.

4. Мотивы личности следует рассматривать как:

a. объективный элемент конфликта;

b. повод к конфликту;

c. субъективный элемент конфликта;

d. последствие конфликта;

e. причину конфликта.

5.По последствиям конфликты бывают:

a. открытые и скрытые конфликты;

b. конструктивные и деструктивные конфликты;

c. межличностные и межгрупповые;

d. острые длительные и бурные быстротекущие;

E. локальные и масштабные.

6. Согласно спорящего субъекта все трудовые конфликты делятся на:

a. внутриличностные и межличностные;

b. межличностные и межгрупповые;

c. индивидуальные и коллективные;

d. индивидуальные и групповые;

E. групповые и коллективные.

7. Предметом индивидуального трудового спора может выступать:

a. перевод работника на менее оплачиваемую должность без его согласия;

b. наложение дисциплинарного взыскания;

c. увольнение работника без его согласия;

d. привлечение к сверхурочным работам;

E. все вышеперечисленное.

8. Примирительная комиссия как субъект разрешения конфликта участвует:

a. в индивидуальном трудовом споре;

b. в коллективном трудовом споре;

c. в межгрупповом конфликте;

d. в конфликте между начальником и подчиненным;

E. все варианты неверные.

9. Сроки рассмотрения спора примирительной комиссией с момента издания приказа о ее создании не должны превышать:

a. 30 рабочих дней;

b. 14 рабочих дней;

c. 10 рабочих дней;

d. 7 рабочих дней;

E. 5 рабочих дней

10. Какого из перечисленных видов забастовки не существует:

a. «Обычная забастовка»;

b. «Перфорированная забастовка»;

c. «Пульсирующая забастовка»;

d. «Итальянская забастовка»;

e. «Замедление работы»

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Что можно рекомендовать для эффективного разрешения конфликтов?

2. Перечислите способы предотвращения конфликтов в коллективе?

3. В аргументированной форме назовите положительные и отрицательные последствия конфликтов для коллектива.

 

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ УГЛУБЛЕННОГО ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ

1. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. – СПб.: Питер, 2009

2. Дарендорф Р. Социология конфликта. – М., 2005.

3. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. – М.: Азбука-классика, 2006

4. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. – М., 1996.

5. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990

6. Козер Л.А. Функции социального конфликта. – М.: Идея-Пресс, Дом интеллектуальной книги, 2000.

7. Козлов В.В., Козлова А.А. Управление конфликтами. – М.: Эксмо, 2004

8. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. – М.: Инфра-М, 1996.

9. Миронов В.И. Трудовое право России – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004.

10. Орловский Ю.П. Трудовое право России – М.: Инфа-М., 2008.

11. Трудовое право России: учебник. Ответственные редакторы: доктор юридических наук, профессор Ю.П. Орловский и доктор юридических наук А.Ф. Нуртдинова – М.: Юридическая фирма «КОНТРАКТ», «ИНФРА-М», 2008.

12. Фрейд З. Психология бессознательного. - СПб.: Питер, 2005.

13. Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности. - СПб.: Питер, 1997.

 

 

Глава 13. Оценка эффективности управления персоналом

Разочарование есть плата за что-то прежде полученное,

может быть, несоразмерная иногда, но будь щедр.

(А.С. Грин)

 

Краткое содержание главы

Сущность экономической эффективности и факторы, влияющие на ее уровень

Критерии экономической эффективности деятельности

предприятия (на примере торговли)

Показатели экономической эффективности управления

Оценка экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы управления персоналом

 

 

Развиваемые компетенции

После изучения этой главы Вы сможете:

1. Уяснить сущность понятия «экономическая эффективность» и факторы, влияющие на ее уровень.

2. Понять критерии экономической эффективности деятельности организаций.

3. Усвоить методику расчета показателей экономической эффективности.

4. Составить представление об экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы управления персоналом.

Основные понятия

Дополнительные расходы на персонал Основные расходы на персонал
Коэффициент товарооборота Производительность труда
Коэффициент прибыли Рентабельность
Локальный критерий эффективности Социальная ответственность
Общий критерий эффективности Социальная эффективность
Экономическая эффективность управления

Сущность экономической эффективности управления и факторы, влияющие на ее уровень.Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность - означает с меньшими затратами получить лучшие результаты.

При оценке эффективности управления возникает необходимость ответить на вопросы: Что такое результат управления и каковы затраты, связанные с его достижением?

Очевидно, что управление эффективно постольку и в той степени, поскольку и в какой мере оно способствует осуществлению миссии предприятия (организации). Общеизвестно, что эффективность производственно-хозяйственной деятельности во многом определяется уровнем организаторской работы, то есть эффективностью работы аппарата управления цехом, предприятием, отраслью, экономикой в целом.

Повышение эффективности управления персоналом зависит от факторов, которые могут быть систематизированы по различным признакам.

По содержанию:

¨ организационные факторы - это рациональная структура аппарата управления, четкое функциональное разделение труда и правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, трудовая дисциплина;

¨ экономические факторы – это, прежде всего, система материального поощрения и материальной ответственности;

¨ технические факторы – технический уровень, механовооруженность труда, степень использования техники, техническая культура менеджеров;

¨ физиологические факторы - это, главным образом, санитарно-гигиенические условия труда;

¨ социально-психологические факторы - межличностные отношения, авторитет руководителей, система моральных мотиваций.

По форме воздействия различаются факторы прямого и косвенного воздействия:

¨ факторы прямого воздействия - непосредственно влияют на эффективность управленческого труда. К таким факторам обычно относят организацию личной работы менеджеров, их квалификацию, правильность подбора и расстановки кадров в аппарате управления и т.п.;

¨ факторы косвенного воздействия - оказывают опосредованное влияние на работу организации. Это психологический климат коллектива, стиль управления, динамика формальных и неформальных групп и др.

По продолжительности воздействия - факторы кратковременного воздействия и факторы длительного воздействия. Например, кратковременное воздействие могут иметь нарушения трудовой дисциплины. Большинство же факторов имеют длительное воздействие, например стиль управления, психологический климат и т.п.

По степени формализации - факторы, влияющие на эффективность управления, могут быть подразделены на факторы количественно измеримые и неизмеримые. Количественно измерить можно, например, уровень механизации управленческого труда, интенсивность информационных потоков и т.п. В то же время такие факторы, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психологический климат и другие, не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы. Однако, на эффективность работы предприятия (организации) оказывают влияние помимо управления и другие факторы: качество сырья, уровень подготовки кадров, соответствие орудий труда требованиям научно-технического прогресса и т.п.

В то же время, оценивая эффективность функционирования системы управления, необходимо сопоставлять расходы на ее содержание с полезными результатами управленческой деятельности. Это тоже важный аспект оценки эффективности управления.

Критерии экономической эффективности деятельности предприятия (на примере торговли).Главной задачей аппарата управления является активное воздействие на управляемый объект в целях улучшения показателей его функционирования. В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели.

Критерий эффективности - это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, которая учитывается при рассмотрении вариантов решения.

Кроме того, критерий эффективности управления не только определяется оптимальностью функционирования объекта управления, но и должен характеризовать качество труда в управляющей системе, экологическую и социальную эффективность.

Очевидно, что критерии экономической эффективности управления многообразны и их нельзя свести к какому-то одному показателю. Рассмотрим вначале критерии эффективности, относящиеся к объекту управления. Круг этих критериев весьма обширен.

¨ Общий критерий эффективности - экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, то есть осуществление предприятием (или организацией) своей миссии, при наименьших затратах.

¨ Группа более частных локальных критериев:

o наименьшие затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;

o наименьшие затраты материальных ресурсов;

o наименьшие затраты финансовых ресурсов;

o наивысшие показатели использования основных производственных фондов (ОПФ).

o наименьшие издержки;

o наивысшая рентабельность.

¨ Группа качественных критериев:

o высокий уровень технической оснащенности предприятия (организации);

o условия труда персонала, ведущие к снижению напряжения (усталости) работников;

o выполнение заказов, договоров (или оказание услуг) в кратчайший срок при затратах в пределах нормы;

o высокое качество оказываемых услуг при стабильных затратах в пределах установленной нормы;

o стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей;

o экологическая чистота.

¨ Критерием эффективности управления при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум оказания услуг.

С точки зрения функционирования субъекта управления, то есть самой управляющей системы, критериями экономической эффективности могут быть:

¨ быстрый сбор необходимой информации для принятия управленческих решений;

¨ способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;

¨ оперативность доведения решений до исполнителей;

¨ обеспечение четкого выполнения решений;

¨ комплексный контроль за выполнением решений.

Критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.

Показатели экономической эффективности управления.Экономическая эффективность управления может быть охарактеризована показателями эффективности работы предприятия и показателями эффективности работы самого аппарата управления.

Применительно к торговому предприятию в качестве показателей характеризующих конечные результаты деятельности, могут быть использованы: Объем реализации или оборот (О), прибыль (П), а в качестве интегрального показателя могут быть признаны издержки обращения (И). Тогда показателями, характеризующими эффективность работы торгового предприятия, следует признать коэффициенты оборота 0) и прибыли п), исчисляемые по формулам (13.1 и 13.2):

Э0 = О : И (13.1.)

Эп = П : И (13.2.)

Чем выше уровень этих коэффициентов, тем эффективнее следует считать деятельность предприятия торговли.

Для характеристики эффективности работы торгового предприятия может быть использованы также и коэффициент издержкоемкости товарооборота 0)определяемый по формуле (13.3):

И0 = И : О (13.3.)

Соответственно, чем ниже уровень коэффициента издержкоемкости товарооборота, тем эффективнее работа предприятия торговли.

Рассмотренные выше коэффициенты позволяют составить представление об эффективности работы предприятия торговли как объекта управления в целом. Однако методика их расчета имеет ряд недостатков. Во-первых, приведенные выше коэффициенты экономической эффективности исчислены на основе стоимостных показателей, а, следовательно, на их уровень влияют колебания цен. Во-вторых, они не отражают социальную и экологическую эффективность. В-третьих, они не позволяют оценить работу предприятия торговли с точки зрения удовлетворения спроса покупателей.

Для интегрированной оценки деятельности предприятия розничной торговли в условиях рыночной экономики используется показатель рентабельности (R), который определяется в процентах по формуле (13.4):

R = П : О х 100% (13.4)

Чем выше уровень рентабельности, тем эффективнее считается работа розничного торгового предприятия.

Пример:

Исходные данные:

В 2010 году объем реализации продукции (ооборот) розничного торгового предприятия составил - 625 млн. руб., а издержки обращения составили 500 млн. руб.

Определить:

Коэффициенты товарооборота 0) и прибыли п), а также коэффициенты издержкоемкости товарооборота 0),а также рентабельность (R)розничного торгового предприятия «Слон» за 2010 год.

Решение:

¨ Определяем коэффициент товарооборота 0)розничного торгового предприятия «Слон»:Э0= 625 : 500 = 1,25

¨ Определяем прибыльрозничного торгового предприятия «Слон», полученную в 2010 году: П= 625 – 500 = 125

¨ Определяем коэффициент прибыли п)розничного торгового предприятия «Слон»:Эп= 125 : 500 = 0,25

¨ Определяем коэффициент издержкоемкости товарооборота 0)розничного торгового предприятия «Слон»:И0= 500: 625 = 0,8

¨ Определяем рентабельность (R)розничного торгового предприятия «Слон»:R= 125 : 500 х 100% = 25%

Ответ: Э0= 1,25; Эп= 0,25; И0= 0,8; R=25%.

Рассмотренные выше коэффициенты и показатель рентабельности позволяют составить представление об эффективности работы предприятия торговли как объекта управления в целом. Однако методика их расчета имеет ряд недостатков.

Во-первых, приведенные выше коэффициенты экономической эффективности и рентабельность исчислены на основе стоимостных показателей, а, следовательно, на их уровень влияют колебания цен.

Во-вторых, они не отражают социальную и экологическую эффективность.

В-третьих, они не позволяют оценить работу предприятия торговли с точки зрения удовлетворения спроса покупателей. Конечно, на уровень этих показателей существенное влияние оказывает деятельность персонала розничного торгового предприятия.

Важнейшим показателем, характеризующим экономическую эффективность деятельности персонала предприятия розничной торговли, является производительность труда. На уровне предприятия (организации) торговли показатель производительности труда т.) может быть исчислен как отношение объема товарооборота к среднесписочной численности работников, занятых на предприятии, по формуле (13.5):

ЭТ. = О : ЧР (13.5.)

Где:

О – годовой объем розничного оборота;

ЧР - среднегодовая численность работников, занятых на предприятии торговли.

Чем выше уровень производительности труда, тем эффективнее считается использование человеческих ресурсов торговой организации.

На уровень производительности труда оказывает влияние множество факторов. В настоящее время факторы роста производительности труда укрупнено объединяются в три группы.

¨ группа - факторы основного капитала. Их роль обусловлена качеством, уровнем развития и степенью использования основных инвестиций и материальных основных средств. Эти факторы охватывают состояние техники и технологии, уровень механизации и автоматизации труда.

¨ группа - социально-экономические факторы. Это состав и качество работников (их квалификация), условия труда, отношение к труду и т.п.

¨ группа – организационные факторы. Они охватывают целый комплекс действий по организации труда и управлению персоналом. В частности, к этой группе факторов можно отнести: специализацию, кооперацию и комбинирование производства; стиль управления, трудовую дисциплину и психологический климат.

В настоящее время производительность труда в отраслях российской экономики оставляет желать лучшего. Это обусловлено и состояние техники, которая физически изношена и морально устарела, и отсутствием необходимых инвестиций (в том числе и в производственное обучение), и отсутствием эффективной системы стимулирования и мотивации труда, а также недостатками в организации производства.

Однако существуют и определенные резервы повышения производительности труда. Они обычно классифицируются следующим образом.

¨ Общегосударственные резервы. Они связаны с размещением производства по территории страны с учетом наличия, материальных, трудовых, естественных и других ресурсов.

¨ Региональные резервы связаны рациональным использованием производительных сил конкретных регионов.

¨ Межотраслевые резервы определяются главным образом возможностями улучшения межотраслевых хозяйственных связей и совершенствованием транспортных потоков продукции.

¨ Отраслевые резервы указывают на возможность повышения производительности труда за счет развития эффективной специализации и кооперации предприятий внутри отрасли;

¨ Внутрипроизводственные резервы повышения производительности труда. Это самая крупная группа резервов, которая включает улучшение использования рабочего времени, улучшение структуры и использования персонала, повышение технического уровня производства на основе его механизации и автоматизации

Управление производительностью труда на уровне предприятия (организации) включает следующие элементы:

¨ измерение и оценку производительности труда;

¨ планирование и реализация мероприятий направленных на повышение производительности труда;

¨ осуществление контроля за производительностью труд и реализацией мероприятий, направленных на ее повышение;

¨ измерение и оценка воздействия запланированных мероприятий на повышение производительности труда.

Повышение производительности труда на предприятиях (в организациях) становится реальным, когда задания по росту производительности труда увязываются с расходами на персонал.

Затраты на персонал включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся не отработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость бесплатного питания (осуществляемого за счет фирмы) и другие выплаты в натуральном выражении, осуществляемые работодателем, предоставление жилья работникам, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий, обеспечение персонала одеждой и налоги на заработную плату.

В соответствии со статьей Налогового кодекса РФ в расходы работодателя на персонал, учитываемые при налогообложении, включаются: - все начисления работникам в денежной и натуральной формах, стимулирующие начисления и надбавки:

¨ компенсационные выплаты, связанные с режимом работы или условиями труда;

¨ премии и единовременные поощрительные начисления;

¨ расходы, связанные с содержанием работников, предусмотренные контрактами и коллективными трудовыми договорами.

Расходы на персонал включаются в издержки обращения торгового предприятия или финансируются за счет его прибыли. Так, расходы на заработную плату включаются в издержки обращения, а затраты на оздоровительные мероприятия финансируются за счет прибыли предприятия.

Расходы на персонал подразделяются на основные и дополнительные.

Основные расходы на персонал включают заработную плату и премии.

Дополнительные расходы на персонал включают:

¨ единый социальный налог, подоходный налог;

¨ страховые взносы по добровольному страхованию;

¨ оплату отпусков;

¨ оплату больничных листов;

¨ затраты на обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности;

¨ затраты на обеспечение выполнения санитарно-гигиенических требований;

¨ затраты на обучение, повышение квалификации, переподготовку работников;

¨ затраты на привлечение персонала;

¨ прочие затраты.

Кроме того, в состав дополнительных расходов на персонал включаются социальные расходы, которые состоят из:

¨ оплаты транспортных расходов;

¨ оплату медицинских и оздоровительных услуг;

¨ компенсации расходов на питание;

¨ оплаты спецодежды и пр.[94]

В условиях экономического кризиса наблюдается сокращение расходов на персонал и в первую очередь сокращаются дополнительные расходы на персонал и, особенно, социальных расходов.

До сих пор мы рассматривали эффективность управления с точки зрения работы организации в целом, предполагая, что если предприятие работает эффективно, то и управление этим предприятием осуществляется эффективно. Прейдем теперь к оценке экономической эффективности работы самого аппарата управления.

Следую логике оценки экономической эффективности, эффективность работы самого аппарата управления может быть охарактеризована как статистическая эффективность управления (Эст.) по формуле (13.6):

 

Эст. = П : Зу. (13.6)

Чем выше уровень этого показателя, тем эффективнее считается работа аппарата управления. Повышение производительности труда зависит от ряда факторов: от организации труда в аппарате управления, от уровня технического оснащения, от квалификации работников и т.д.

Оценка экономической эффективности проектов совершенствования системы управления персоналом.Экономическая эффективность проектов мероприятий по научной организации труда и совершенствованию управления персоналом рассматривается и оценивается в нескольких аспектах:

¨ финансовый - окупаемость вложенных средств;

¨ производственный – укомплектованность кадрового состава;

¨ косвенная эффективность – снижение текучести кадров и абсентеизма.

Финансовый аспект этой проблемы предполагает сопоставление затрат на осуществление проектов совершенствования управления персоналом с доходами, полученными в результате реализации этих проектов.

Одним из критериев финансовой эффективности является годовой экономический эффект от улучшения организации труда персонала. Этот экономический эффект можно рассчитать по следующей формуле (13.7):

Эг. = (С1 – С2 ) х В – Ен. х З (13.7.)

Где:

С1иС2 - себестоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по научной организации труда;

В – годовой объем работ, выполненном после внедрения мероприятий;

Ен – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (обратный сроку окупаемости);

З – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий.

Кроме того, финансовый аспект эффективности проектов улучшения управления персоналом характеризует экономия, достигнутая за счет изменения должностного состава д.). Эта экономия исчисляется по формуле (13.8):

 

Эд = Ф1 – Ф2 (13.8.)

Где:

Ф1 – Ф2– годовой фонд заработной платы до и после пересмотра должностной структуры.

Аналогично определяется экономия, обеспеченная за счет более рационального использования средств оргтехники, компьютеров и т.п.

НИИ труда рекомендует использовать методику укрупненного расчета экономической эффективности мероприятий по научной организации труда нот.). Интегральный показатель может быть исчислен по следующей формуле (13.9):

Энот. = Эв. + Эд. + Эт. – З (13.9.)

где:

Энот. – общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию труда (руб.);

Э.в. – экономия, достигаемая за счет сокращения численности (высвобождения) работников;

Эд. – экономия, полученная за счет оптимизации должностной структуры работников;

Эт. – экономия, обеспеченная за счет более рационального использования оргтехники, компьютеров и т.п.

З – сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда[95].

Пример

Исходные данные:

В 2010 году в розничном торговом предприятии были проведены мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом. В результате пересмотра годовой фонд заработной платы сократился с 460 млн. рублей до 400 млн. рублей., экономия за счет сокращения численности работников составила 120 млн. руб., экономия за счет более рационального использования оргтехники, компьютеров ит.п. – 20 млн. руб. Затраты осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда – составили 90 млн. руб.

Определить:

Экономия, достигнутая за счет изменения должностного состава д.)и общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию труданот.).

Решение

1. Определяем экономия, достигнутая за счет изменения должностного состава д.)в млн. руб.:д.) = 460 – 400 = 60

2. Определяем общую экономию, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию труда (Энот.) в млн. руб.:

Э нот= 120 + 60 + 20 – 90 = 110

Ответ: Эд.= 60 млн. руб.; Э нот =110 млн. руб.

Эффективность работы службы управления персоналом и мероприятий по научной организации труда, с точки зрения укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно и качественно. Количественно - путем сопоставления фактической и плановой численности работников, а качественно – по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профилю образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест.

Эффективность проектируемых мероприятий по улучшению управления персоналом может быть охарактеризована косвенно при помощи таких показателей, как текучесть кадров, уровень абсентеизма, производительность труда, показатели качества продукции, уровень производственного травматизма.

Абсолютные масштабы текучести кадров измеряются количеством работников уволенных по собственному желанию за определенный период.

Относительный текучести кадров определяется как коэффициент текучести кадров т.), который исчисляется по формуле (13.10):

Кт. = У: Р (14.10)

где:

У - численность работников, уволенных по причинам, относимым к текучести;

Р – среднесписочная численность работников.

Служба управления персоналом может снизить уровень текучести с помощью проведения следующих мероприятий:

¨ улучшение организации труда;

¨ оздоровление условий труда;

¨ устранения неквалифицированных работников;

¨ организации продвижения кадров;

¨ совершенствования оплаты и стимулирования труда;

¨ специальных мер по адаптации молодых работников.

При анализе проблем текучести кадров важно определить ее мотивы.

Показатели текучести кадров взаимосвязаны с показателями абсентеизма, т.е. количеством самовольных невыходов на работу. Стандартный расчет абсентеизма осуществляется по следующей формуле (13.11):

А = П / РхД х 100% (13.11)

 

где:

А – абсентеизм;

П – число потерянных дней из-за отсутствия на работе;

Р – среднесписочная численность работников;

Д – число рабочих дней.

Пример

Исходные данные:

Среднесписочная численность в розничном торговом предприятии в 2010 году составляла 250 человек, численность работников, уволенных по причинам, относимым к текучести – 20 человек. За этот период число потерянных дней из-за отсутствия работников на работе составило 4200, а число рабочих дней 280.

Определить:

Коэффициент текучести кадров т.) иабсентеизм (А).

Решение

Определяем коэффициент текучести кадров т.): Кт. = 20 : 250 = 00,8

Определяем абсентеизм (А):А = 4200 / 280 х 250 х 100% = 6%

Ответ:Кт. = 00,8; А = 6%

Часто работники проявляют высокий уровень абсентеизма, а вслед за этим возрастает текучесть кадров. С данными явлениями связано увеличение жалоб работников на условия труда, технику безопасности и т.п. Рост числа жалоб может стать сигналом для службы управления персоналом о необходимости проведения мероприятий в целях предупреждения текучести кадров и абсентеизма.

Перейдем теперь к рассмотрению социальной эффективности проектов совершенствования управления персоналом.

Оценка социальной эффективности проектов совершенствования системы управления персоналом.Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных изменений в организации мероприятий с точки зрения условий деятельности персонала.

К числу позитивных изменений можно отнести следующие изменения:

¨ обеспечение надлежащего уровня жизни работников;

¨ создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;

¨ повышения степени свободы и самостоятельности персонала;

¨ создание благоприятного психологического климата в коллективе;

¨ снижение уровня ущерба наносимого здоровью работников.

Для проведения мероприятий направленных на повышение социальной эффективности необходимо проводить опросы работников, проясняющие их отношение к рабочему месту, к системе поощрения, к руководству, к организации и к инновациям.

Крайне важно также определить степень удовлетворенности сотрудников работой в данной организации и степень удовлетворенности деятельностью ее подразделений.

Социальная эффективность проектов совершенствования управления персоналом может быть измерена определенными экономическими показателями. Так, при оценке мероприятий по технике безопасности, или просто для оценки социальной эффективности навой техники, может быть исчислен размер социального эффекта от внедрения новой техники (СФ) по формуле (13.12):

СФ = УЗ б. – УЗ н. (13.12.)

Где:

УЗ б. – уровень заболеваемости до внедрения новой техники

УЗ н. – уровень заболеваемости после внедрения новой техники

Социальную эффективность характеризует также и показатель средних затрат на здоровье, который исчисляется по формуле (13.13):

СЗ = ОВ : ЧР (13.13)

Где:

СЗ – средние затраты на здоровье;

ОВ – Общий размер выплат на цели укрепления здоровья сотрудников;

ЧР- Среднесписочная численность работников.

При комплексном подходе к оценке экономической и социальной эффективности проектов улучшения функционирования системы управления персоналом возможны следующие варианты приоритетов:

¨ экономическая эффективность рассматривается как главное направление, а социальная эффективность – как ограничение;

¨ экономическая и социальная эффективность учитываются в единстве, и рассчитывается обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но такой показатель будет носить условный характер.

В начале рассматривается социальная эффективность независимо от экономической, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется наиболее экономически выгодный вариант[96].

В условиях постиндустриального общества возрастает социальная ответственность бизнеса. В процессе эволюции концепций корпоративной социальной ответственности сформировались три ее основные интерпретации[97].

Первая (классический подход) подчеркивает, что единственная ответственность бизнеса – увеличение прибыли акционеров без нарушения законов. Сторонником этой концепции является американский экономист, Нобелевский лауреат М. Фридман, который подробно изложил свои взгляды в статье «Социальная ответственность бизнеса – делать деньги». Эту концепцию принято характеризовать как концепцию «корпоративного эгоизма».

Вторая концепция прямо противоположна позиции М. Фридмана была разработана Комитетом по экономическому развитию и получила название «теории корпоративного альтруизма». Суть ее в том, бизнес должен заботиться не только о прибыли, но и делать максимальный вклад в решение общественных проблем, повышая качество жизни людей и обеспечивая сохранность окружающей среды.

Третья концепция может быть охарактеризована как теория «разумного эгоизма». Сторонники этой концепции призывают не только «делать хороший бизнес», но и производить за счет прибыли расходы на социальные и благотворительные программы. Эти затраты хотя и сокращают текущую прибыль, зато в долгосрочной перспективе создадут благоприятное социальное окружение, а, следовательно обеспечат устойчивую прибыль в будущем.

К сожалению, в настоящее время для большинства российских предприятий торговли в лучшем случае характерен классический подход, несмотря на его временную ограниченность.

Следует отметить, что формирование социальной корпоративной ответственности в России происходит в условиях укрепления частного сектора в экономике, роста амбиций российских компаний и их стремления соответствовать зарубежным стандартам взаимодействия с обществом при одновременной минимизации затрат на персонал и на социальные нужды регионов.

Социальная ответственность предприятия торговли – это добровольный отклик предприятия торговли на нужды общества и добровольное соблюдение им общепринятых экономических, правовых и нравственных норм.

Социальная ответственность и на уровне предприятия торговли обычно рассматривается в трех основных аспектах, как экономическая ответственность, правовая ответственность и этическая ответственность. Рассмотрим каждый из этих аспектов.

Экономическая ответственность предприятия. На уровне организации экономическую ответственность принято ассоциировать с ее миссией, с осуществление выпуска продукции или оказанием услуг необходимых обществу. Реализуя свою миссию, организация удовлетворяет определенные потребности общества и извлекает при этом прибыль от результатов своей деятельности.

Применительно к управлению предприятием торговли осуществление миссии имеет определенные особенности. Как известно, миссия предприятия отражает основную цель его деятельности и главную причину существования. Миссией предприятий розничной торговли, при всем многообразии направлений их деятельности, является реализация потребительских товаров населению. Поэтому экономическая ответственность торговых предприятий может быть определена как реализация качественных товаров населению и получение прибыли от результатов этой деятельности.

Кроме того, экономическую ответственность необходимо рассматривать и с точки зрения учета администрацией предприятия экономических интересов персонала. Это касается прежде всего вопросов стимулирования: размеров и своевременности выплаты заработной платы, оплаты отпусков, оплаты сверхурочных работ, доплат за вредные условия работы и других аспектов стимулирования труда.

Правовая ответственность подразумевает необходимость законопослушания бизнеса в условиях развития рыночных отношений. Деятельность предприятий должна соответствовать ожиданиям общества, зафиксированных в правовых нормах. Применительно к предприятиям торговли правовая ответственность должна основываться безусловном соблюдении законно Российской Федерации, прежде всего «Закона о торговле» и «Закона о правах потребителей», а также на неукоснительном соблюдении трудового законодательства. При этом на уровне предприятия имеется ввиду соблюдение норм Трудового кодекса Российской Федерации (ТК РФ) в отношениях между администрацией и персоналом.

Этическая ответственность требует от предприятий издержек, не предусмотренных правовыми нормами, но отвечающих нормам морали. Эти издержки могут быть направлены как на улучшение качества торгового обслуживания, что составляет внешний аспект повышения социальной ответственности, так на повышения социальной эффективности на самом предприятии торговли, что составляет внутренний аспект повышения социальной эффективности.

РЕЗЮМЕ

 

Определение экономической эффективности предполагает сопоставление результатов и затрат. Повысить эффективность - означает с меньшими затратами получить лучшие результаты.

Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом, классифицируются по разным признакам. По содержанию различаются организационные, экономические, технические, физиологические, социально-психологические. По форме воздействия - факторы прямого и косвенного воздействия. По продолжительности воздействия - факторы кратковременного и длительного воздействия. По степени формализации - факторы количественно измеримые и неизмеримые.

Критерий эффективности - это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, который учитывается при рассмотрении вариантов решения.

Эффективность управления персоналом получает свое косвенное выражение в системе показателей экономической эффективности. На промышленных предприятиях для этих целей используются такие показатели, как материалоемкость продукции, фондоотдача, окупаемость капитальных вложений, оборачиваемость оборотных средств, производительность труда, рентабельность.

Методика непосредственной оценки эффективности управления персоналом предполагает сопоставление затрат и результатов труда и исчисление на этой основе показателей эффективности.

Затраты на персонал подразделяются на основные и дополнительные. К основным расходам относятся заработная плата, оклады штатных сотрудников и внештатных работников, прочие выплаты.

Дополнительные расходы подразделяются на дополнительные расходы на основании тарифов и законодательных актов (затраты на технику безопасности, отчисления на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплата особых достижений, оплата подготовки и повышения квалификации и прочие расходы) и на дополнительные расходы на социальное обслуживание (полная или частичная компенсация расходов работников на питание, жилье, транспорт; содержание медицинской службы на производстве, страхование, доплаты и т.п.).

Затраты на персонал могут быть исчислены на единицу мощности или на единицу прироста продукции, работ или услуг. Это удельные затраты на персонал, которые позволяют увязывать затраты на оплату труда с основными показателями деятельности предприятия при планировании его развития.

Интегральную оценку эффективности управления персоналом дает показатель статистической эффективности.

Экономическая эффективность проектов по научной организации труда и совершенствованию управления персоналом рассматривается и оценивается в нескольких аспектах:

¨ финансовый аспект – окупаемость вложений;

¨ производственный аспект – укомплектованность кадрового состава фирмы;

¨ косвенная эффективность – снижение текучести кадров и абсентеизма.

Социальная эффективность проектов совершенствования управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных изменений в организации с точки зрения условий деятельности работников. К числу таких позитивных изменений обычно относят:

¨ обеспечение надлежащего уровня жизни сотрудников фирмы;

¨ создание условий для развития индивидуальных способностей работников;

¨ повышение степени свободы и самостоятельности персонала;

¨ создание благоприятного психологического климата в коллективе;

¨ снижение уровня ущерба наносимого здоровью работников.

 

 

 

ТЕСТ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

Перед Вами находятся 10 вопросов, и пять вариантов ответов на каждый из них. Только один ответ может быть правильным. Проверьте уровень усвоения Вами материалов, рассмотренных в 13 главе. Хорошим результатом являются девять правильных ответов из десяти.

1. Экономическая эффективность определяется как:

a. улучшение условий деятельности персонала;

b. соотношение результатов и затрат;

c. увеличение объема реализации товаров и услуг;

d. внедрение инноваций;

E. увеличение расходов на персонал.

2. Отношение стоимости объема реализованных товаров (товарооборота) к среднесписочной численности работников торгового предприятия за определенный период времени характеризует:

a. рентабельность торговой фирмы;

b. качество трудовых ресурсов;

c. занятость трудовых ресурсов;

d. благосостояние населения;

E. производительность труда.

3. Затраты на обучение и развитие персонала относятся к…

a. прямым расходам;

b. основным расходам;

c. себестоимости продукции;

d. издержкам обращения;

E. дополнительным расходам.

4. При классификации факторов, влияющих на экономическую эффективность, по их содержанию не выделяются:

a. научно-технические факторы;

b. экономические факторы;

c. факторы косвенного воздействия;

d. физиологические факторы;

E. организационные факторы.

5. Общим критерием экономической эффективности является:

a. минимизация затрат живого труда;

b. осуществление миссии организации при наименьших затратах;

c. экономия материалов;

d. ускорение оборачиваемости оборотных средств;

E. сокращение сроков окупаемости капиталовложений.

6. К социальным расходам не относятся:

a. затраты на премирование работников;

b. компенсация расходов на транспорт;

c. оплата медицинских и оздоровительных услуг;

d. компенсация расходов на питание;

E. оплата спецодежды.

7. Для расчета годового экономического эффекта от улучшения организации труда персонала не требуются данные о:

a. себестоимости продукции (услуг) до и после проведения мероприятий по улучшению организации труда персонала;

b. о годовом объеме выпуска продукции (работ) после проведения этих мероприятий;

c. затратах на проведения мероприятий по улучшению организации труда персонала;

d. нормативном коэффициенте сравнительной экономической эффективности;

E. квалификации работников.

8. Проявление социальной эффективности не следует считать:

a. обеспечение надлежащего уровня работников;

    1. предоставление большей свободы и самостоятельности персонала;
    2. увеличение прибыли;
    3. снижение уровня травматизма;
    4. создание условий для безопасного и комфортного труда.

9. К внутрипроизводственным факторам повышения производительности труда не относится:

a. рациональное использование рабочего времени;

b. совершенствование организации труда на предприятии;

c. кооперирование и комбинирование производства в национальном масштабе;

d. повышение квалификации персонала;

E. механизация трудовых процессов.

10. Добровольный отклик предприятия торговли на нужды общества и добровольное соблюдение им общепринятых экономических, правовых и нравственных норм следует считать:

a. экономической эффективностью предприятия;

b. социальной эффективностью управления;

c. модернизацией предприятия;

d. социальной ответственностью предприятия;

E. законопослушностью предприятия.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Современные проблемы повышения экономической эффективности функционирования российских предприятий и пути их решения.

2. Критерии экономической эффективности управления персоналом.

3. Система показателей экономической эффективности функционирования предприятий торговли.

4. Оценка экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы управления персоналом.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ УГЛУБЛЕННОГО ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ

1. Авдеев В.А. Управление персоналом: технология формирования команды – М.: ФиС, 2007.

2. Владимирова Л.П. Экономика труда: учебное пособие - М.: Издательский дом «Дашков и К» 2006.

3. Давыдова Т.П., Шелобаев С.И., Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: модели управления – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

4. Исайчева И.А. Энциклопедия трудовых отношений – М.: Альфа – Пресс, 2007

5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник – М.: ИНФРА-М, 2007.

6. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: учебник – М.: РИОР, 2007.

7. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях /Пер. с англ. – М.: ООО «Вершина», 2007.

8. Константинов Г.Н. Корпоративное управление: тенденции и ключевые проблемы – М.: ГУ ВШЭ, 2001.

9. Курганов В.М. Современный менеджмент. Теория и практика управления – М.: «Книжный мир», 2004.

10. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие – М.: Кнорус, 2008.

11. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда – М.: ФиС, 2001.

12. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление – М.: Сирен, 2003.

13. Модели и методы управления персоналом /Под ред. Е.Б. Моргунова – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007.

14. Основы управления персоналом /Под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2003.

15. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала пи минимальных финансовых затратах – М.: Вершина, 2008

16. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала Ростов н/Д; «Фениес», 2003.

17. Сербинский Б.Ю. Управление персоналом: учебник – М.: «Дашков и К», 2008

18. Управление персоналом: учебное пособие /Под ред. проф. О.И. Марченко – М.:»Ось – 89», 2004.

19. Шапиро С.А., Равикович Н.Е. Сколько стоит труд? – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2007.

20. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимума результата при минимуме затрат /Авт. – сост. В. Надеждина – Минск: Харвест, 2007.

 

 

Глоссарий

 

Ответы на тестовые задания

Раздел учебника Правильным ответом на вопрос являются
Глава 1 e c d c c d a d e b
Глава 2 b a e c a d c d c b
Глава 3 a c a d e d c e c a
Глава 4 e e a d c e d b b b
Глава 5 b d c c c a c b a a
Глава 6 a b d e b c a c c a
Глава 7 a c c b a a c e a a
Глава 8 b e a b a c b e b c
Глава 9 a a a b b c e e b d
Глава 10 b c d b d c a a a d
Глава 11 b a e d e a e c d b
Глава 12 c b b c b c e b d b
Глава 13 b e e c b a e c c d

 


[1] Управление персоналом предприятия: учебное пособие /Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002, с. 8-9.

[2] Более подробно о социальных системах управления рассказывается выше в разделе «Организация как социальная система и закономерности ее функционирования»

[3] Термин «кадры» (с первичным значением «рамка» в немецком и французском языках) пришел в управленческую терминологию из армейского лексикона, где он означает группу профессиональных военных - рядовых, командного состава и резерва.

[4] В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица-собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом.

[5] Творческая активность - деятельность, направленная на решение нестереотипных производственных задач, способствующая повышению качественных и количественных результатов труда.

[6] В литературе можно встретить аббревиатуру ЗУН(знания, умения, навыки).

Знание -усвоенный теоретический материал.

Умение(«ума имение») -знания + опробованный способ выполнения.

Навык– сформированное в результате обучения и повторения действие, приводящее к желаемому результату.

[7] Международная организация труда (МОТ) — специализированное учреждение ООН, международная организация, занимающаяся вопросами регулирования трудовых отношений, участниками которой являются 183 государства, штаб-квартира Организации — Международное бюро труда, находится в Женеве.

[8] Квалификация – это степень и вид профессиональной подготовленности работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения им определённой работы

[9] Единая номенклатура должностей служащих (ЕНДС), утв. в 1967 году Госкомтрудом СССР (постановление от 09.09.1967 № 443), приводит классификацию служащих по характеру их труда. Исходя из этого признака, в ЕНДС была предусмотрена классификация работников на категории, а внутри каждой категории на группы.

[10] Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утв. постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. № 37, служит для объединения работников в группы для равной оплаты труда, включает квалификационные характеристики должностей руководителей организаций и учреждений, их структурных подразделений, а также специалистов и других служащих.

[11] Принцип – объективно существующее условие, которое нельзя нарушать в практической деятельности во избежание актуализации нежелательных для субъекта управления последствий.

[12] Социальная цель – обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

[13] Одегов Ю.Г., Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом: современный подход. Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. С.57-58.

[14] Организационная структура - структура организации, в которой элементами являются подразделения или отдельные участники системы, а связи выражают включенность участников или подразделений в другие подразделения.

[15] Среднесписочная численность работников - работники, состоящие в штате, в том числе работающие по совместительству, а также лица, не состоящие в штате (выполняющие работы по договорам гражданско-правового характера за соответствующий отчетный (налоговый) период).

[16] Информационно-поисковая система – комплекс документов организации и классификаторы.

[17] Нормативно-правовой акт – властное предписание государственных органов, устанавливающее, изменяющее или отменяющее нормы права.

[18] Локальный акт организации- официальный документ организации, имеющий юридическую силу.

[19] Управление персоналом организации: Учебник под ред. Кибанова А. Я. -М.: ИНФРА-М, 1997, с. 559

.

[20] Ассессмент-центр — это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных способностей специалистов. На сегодняшний день ассессмент-центр является самым валидным методом оценки компетенций сотрудников (надежней - только длительные наблюдения за человеком в реальной работе). Метод Ассессмент-центр возник в годы Второй мировой войны. В Великобритании его использовали для набора младших офицеров, а в США — для подбора разведчиков. Впоследствии он был взят на вооружение бизнес-организациями, и в настоящее время в Западной Европе и США практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В Россию Ассессмент-центр пришел в начале 1990-х годов.

[21] По нашим данным возрастные требования к кандидатам приведены более чем в 85% объявлениях о наличие вакансий, размещаемых в российских СМИ.

[22] Понятие семейный статус не следует идентифицировать с формальным оформлением брака.

[23] IQ (от английского - intelligence quotient – коэффициент интеллекта) – количественная оценка уровня интеллекта человека относительно среднестатистического индивидуума такого же возраста.

[24] Юнг Карл Густав (1875 – 1961) – известный швейцарский психолог, психиатр и философ. Основатель школы аналитической психологии.

[25] Хейманс Герардус (1857 – 1930) – известный голландский психолог и философ. Автор биографического метода исследования личности. Ле Сенн Рене (1882 - 1954) – французский философ, представитель школы «экзистенционального спиритуализма».

[26] Тест – (от англ. test - испытание, подвергать испытанию) – система заданий, позволяющая определить степень выраженности отдельных качеств личности. Понятие тест по своему смыслу значительно шире, чем набор вопросов, на который должен ответить испытуемый.

[27] Шкала лживости – система заданий в тесте, которая дает возможность фиксировать такие явления, как: противоречивость отдельных ответов, завышение или занижение реальных показателей испытуемого.

[28] Перечень наиболее часто применяемых тестов и их краткое описание приведены нами в п. 5.2 наст. раб.

[29] Ощущение – отражение свойств предметов объективного мира, возникающее при их непосредственном воздействии на органы чувств человека. Восприятие – целостное отражение предметов, ситуаций и событий в сознании человека. Внимание – сосредоточенность деятельности субъекта в определенный момент времени на каком-либо реальном или идеальном объекте. Память – процессы организации и сохранения прошлого опыта, делающие возможным его повторное использование в деятельности человека или возвращение в сферу сознания. Мышление – процесс познавательной деятельности индивидуума, характеризующийся обобщенным и опосредствованным отражением действительности.

[30] Функциональные состояния – фоновая активность нервной системы человека, в условиях которой реализуются его любые поведенческие акты. Групповая динамика – совокупность внутригрупповых социально-психологических процессов и явлений, характеризующих весь цикл жизнедеятельности рабочей группы.

[31] Психометрия (от греч. metron -мера) область психологии, изучающая методы измерения свойств личности.

[32] Компенсирующие свойства личности – это параметры способные замещать у работника недостаточно развитые целевые признаки (например, низкий рост баскетболиста, т.е. отсутствие целевого признака – высокий рост, может быть компенсирован его высокой прыгучестью и точными бросками по кольцу с большого расстояния и т.п.).

[33] MMPI– Minnesota Multiphase Personality Questionnaire (Миннесотский многофазный личностный опросник); OPQ – Occupational Personality Questionnaire (Личностный опросник по профессиональной деятельности)

[34] Астенический тип телосложения характеризуется следующими признаками: длинные и тонкие конечности, неразвитые мышцы, узкая грудная клетки и т.п.

[35] Кадровые технологии – совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений

[36] Критерий(греч. сriterion – признак)это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют „стандарты совершенства", которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели.

[37] Компетенции (лат. competo - добиваюсь; соответствую, подхожу)- это набор факторов, включающих деловые и личностные качества, знания, умения и навыки, необходимые сотрудникам для успешного выполнения своей работы.

 

[38] Во многом эти инструменты аналогичны тем, что применяются при подборе персонала и описаны нами выше.

[39] МВО (Мanagement By Objectives) — это метод планирования, предусматривающий определение руководителями и сотрудниками целей (для каждого отдела, проекта и работника), используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.

[40] Межличностное восприятие – процесс субъективной оценки человека человеком.

[41] Образование — процесс и результат усвоения систематизиро­ванных знаний, умений, навыков и способов поведения, необхо­димых для подготовки человека к жизни и труду.

[42] Подготовка кадров— планомерное и организованное обучение и выпуск квалифи­цированных кадров для всех областей человеческой деятельно­сти, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

[43] Тем не менее нельзя забывать пословицу "Скупой платит дважды", имея в виду необходимость затрат на последующее повышение квалификации и переподготовку.

[44]Ученический договор – это дополнительный договор к трудовому, содержащий наименование сторон; указание на конкретную профессию, специальность, квалификацию, приобретаемую учеником; обязанность работодателя обеспечить работнику возможность обучения в соответствии с ученическим договором; обязанность работника пройти обучение и в соответствии с полученной профессией, специальностью, квалификацией проработать по трудовому договору с работодателем в течение срока, установленного в ученическом договоре; срок ученичества; размер оплаты в период ученичества.

[45] Переподго­товка кадров — обучение кадров с целью освоения новых зна­ний, умений, навыков и способов общения в связи с овладе­нием новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

[46] Повышение квалификации кад­ров— обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требо­ваний к профессии или повышением в должности.

[47] Внутреннее обучение – это обучение, проводимое внутри компании и силами компании. Внешнее обучение – это обучение, которое осуществляется силами компаний, предоставляющих услуги по обучению персонала.

 

[48]Баскет-метод – это метод обучения на основе имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей.

[49] Обучение на рабочем месте — это обучение в ходе выполнения обычной работы в обычной рабочей ситуации на конкретном рабочем месте. Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности (торговля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников.

[50] Наставничество — это длительные, до­верительные, развивающиеся по определен­ной программе рабочие взаимоотношения между старшими и младшими по должности и возрасту сотрудниками.

[51] Ротация кадров - регулярное перемещение персонала внутри организации на другие должности и рабочие места.

[52] Закон результата можно, хотя и не в очень этичной форме сравнить с элементами дрессировки животных, когда за те или иные действия они получают пищевые или болевые подкрепления.

[53] Предыдущим является мотив, расположенный в мотивационном комплексе трудовой деятельности персонала организации ранее последующего при их наблюдении против часовой стрелки.

[54] Сбой – нелогичное поведение персонала по отношению к системе мотивации его труда.

[55] Следовательно, при изменении силы действия не одной, а нескольких групп мотивов, конечный результат мотивационных результатов будет достаточно индивидуален для каждого человека в зависимости от структуры его личности и ситуационных предпочтений.

[56] Более подробно теории мотивации изучаются в учебных дисциплинах «Менеджмент» и «Организационное поведение».

[57] Данная группа потребностей не имеет естественного предела, что определяет теоретическую бесконечность во времени процесса мотивации трудовой деятельности персонала.

[58] Не следует понимать, что только основная группа потребностей определяет трудовое поведение работника. Просто ее влияние на человека значительно сильнее, чем влияние других групп.

[59] В данном случае мы не рассматриваем те ситуации, когда трудовая деятельность производится, но не воплощается в реальных продуктах, например, изучение какой-либо информации, которая носит развлекательный для персонала характер, но эти действия индивидуумы производят в свое рабочее время.

[60] Особенно это характерно для тех территориальных сегментов рынка, где большинство потребителей классифицируются как экономные, т.е. уровень цен для них наиболее важный критерий выбора товара или услуги.

[61] Аккордная оплата труда – это разновидность сдельной оплаты труда, когда в качестве единицы продукции принимается изделие, комплекс работ и услуг на которые составляются калькуляции затрат труда и заработной платы.

[62] Подобные явления, которые сами работники зачастую просто не могут объяснить, в организационном поведении принято называть «ошибки новичка».

[63] Репродуктивное торможение – это использование стандартных трудовых навыков в нестандартных ситуациях (подробнее см. п.6.2 наст. раб).

[64] Поддерживающая организационная культура делает акцент на удовлетворении потребностей персонала, росте их благополучия и продвижению работников по карьерной лестнице в дружеской рабочей атмосфере.

[65] Плановая премия – денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику за превышение установленных норм выработки.

[66] Наказание – система управления негативными процессами, которая призвана снижать вероятность повторения некорректного поведения работника в сходной ситуации.

[67] Страх – эмоция, возникающая в ситуациях предвосхищения угрозы биологическому или социальному существованию индивидуума и направленная на источник воображаемой или действительной опасности.

[68] Здесь |N| - допустимая вариация нормы

[69] Слишком высокие нормы часто вызывают у персонала чувство беспокойства за их выполнение или их игнорирование как заведомо невыполнимых. Обратная ситуация развивает у работников преждевременное удовлетворение и самодовольство.

[70] Интересным проявлением использования этого явления в политике является «поиск внешнего врага» при необходимости сплотить нацию при кризисных ситуациях в ее развитии. В нашей стране ими были последовательно: мировой империализм, сионизм, лица «кавказской национальности» и, всегда, - погодные условия.

[71] Исключением являются неформальные группы, образованные по принципу генерации перемен. Как правило, их членами становятся работники, которых не устраивает существующее положение дел в организации.

[72] Характерный пример подобного подхода к набору персонала – объявления, которые в средствах СМИ распространяла компания McDonald′s в г. Москве, где говорилось, что лица имеющие опыт работы в российских предприятиях общественного питания «могут не беспокоиться».

[73] Как пример можно привести эмоциональное невосприятие работниками многих российских организаций изменений, связанных с усилением уровня их участия в принятии управленческих решений, мероприятиями по внедрению в корпоративную культуру организации элементов противоречащих историческим традициям народа и т.п.

[74] Интересна в этой связи практика отдельных организаций, которые при переводе на вышестоящую должность какого-либо работника сохраняют за ним на некоторое время (обычно на 5-6 месяцев) старое рабочее место, куда он может в любой момент вернуться.

[75] Конфликтология /Учебное пособие. Буртовая Е.В. – М.: Юнити, 2002.

Конфликтология – это наука о закономерностях возникновения, течения и завершения конфликтов и способах их конструктивного урегулирования.

[76] Козер Л.А. Функции социального конфликта. – М.: Идея-Пресс, Дом интеллектуальной книги, 2000.

[77] Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. – СПб.: Питер, 2009

[78] «Яблоко раздора» - это яблоко, которое подкинула на свадебном пиру Пелея и богини Фетиды коварная богиня раздора Эринния. Это яблоко имело надпись: “Прекраснейшей”. Из-за него на пиру, где собрались и боги, и смертные, разгорелся спор между самыми красивыми богинями Олимпа: Герой, Афиной и Афродитой. Не в силах сами решить спор, богини обратились к Парису. Парис присудил яблоко Афродите, пообещавшей ему любовь троянской царицы Елены. Похищение Елены стало причиной Троянской войны

[79] Корпоративная культура – термин, использующийся для обозначения официально закрепленных или неофициально поощряемых норм и правил поведения сотрудников в организации.

[80] Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. - М.: Азбука-классика, 2006

[81] Фрейд З. Психология бессознательного. - СПб.: Питер, 2005.

[82] Конфликтология: Учебник/ Под ред. В.П.Ратникова. – М., 2005 г.

[83] Стрессменеджмент (с англ. «управление стрессом») – это комплекс мероприятий, позволяющих развить у человека устойчивость к неблагоприятным раздражителям из внешней и внутренней среды.

[84] Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. – М., 1996.

[85] Конфликтология: Учебник/ Под ред. В.П.Ратникова. – М., 2005 г.

[86] Трудовое право России: учебник. Ответственные редакторы: доктор юридических наук, профессор Ю.П. Орловский и доктор юридических наук А.Ф. Нуртдинова. – М.: Юридическая фирма «КОНТРАКТ», «ИНФРА-М», 2008.

[87] Трудовое право России: учебник. Ответственные редакторы: доктор юридических наук, профессор Ю.П. Орловский и доктор юридических наук А.Ф. Нуртдинова. – М.: Юридическая фирма «КОНТРАКТ», «ИНФРА-М», 2008.

 

[88] «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2010) (с изм. и доп., вступившими в силу с 07.01.2011)

[89] «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2010) (с изм. и доп., вступившими в силу с 07.01.2011)

[90] «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2010) (с изм. и доп., вступившими в силу с 07.01.2011)

Трудовое право России: учебник. Орловский Ю.П. – М.: Инфа-М., 2008.

[92] Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. – М., 1996.

Трудовое право России: учебник. Миронов В.И. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004.

[94] Управление персоналом: учебное пособие /Под ред. Марченко О.И. – М.: «Ось -89», 2004, с. 205 - 209

[95] Управление персоналом: учебное пособие /под ред. Марченко О.И. – М.: «Ось – 89», 2004, с. 199 – 200

[96] Управление персоналом /Под ред. Марченко О.И. – М.: «Ось – 89», 2004, с. 204 – 205.

[97] Робинс Стивен П., Коультер М. Менеджмент – М.: Изд. Дом «Вильямс» 2004, с. 187

– Конец работы –

Используемые теги: управление, персоналом0.029

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Управление персоналом

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным для Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Еще рефераты, курсовые, дипломные работы на эту тему:

Опорный конспект Дисциплина Управление персоналом 1. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Опорный конспект... Дисциплина Управление персоналом... Доцент к э н Иванкович Т С...

Понятие управления. Виды управления. Управленческий труд и его особенности. МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ. ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ
Основатель Ф У Тейлор В г выпустил первую печатную работу которая... Основная идея используя замеры и наблюдения за работой исполнителей можно оптимизировать технологию выполнения работ...

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ... Современные теории управления...

Управление персоналом в системе управления предприятием
Процесс этот весьма сложный и не исключает возможных ошибок.На втором этапе, уже в процессе совместной работы завершается знакомство руководителей с… Происходит неформальное сближение людей в соответствии с их интересами и… Оптимальный вариант, когда сложившаяся неформальная структура будет соответствовать формальной. На третьем этапе…

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ по дисциплине СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА Тема: Стратегическое управление персоналом организации
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования... Ижевский государственный технический университет... Кафедра Менеджмент...

Имеется 4 основные задачи управления: стабилизация; программное управление; слежение; оптимальное управление
Управление это такое входное воздействие или сигнал в результате которого система ведет себя заданным образом... Различают способа управления в зав сти от того на основе какой информации...

Управление, его цель и задачи функции. Организация управления. Система управления в составе системы производства
Информационная система ИС это организационно упорядоченная взаимосвязанная совокупность средств и методов ИТ а также используемых для хранения... Российский ГОСТ РВ определяет информационную систему как... Основной задачей ИС является удовлетворение конкретных информационных потребностей в рамках конкретной предметной...

Управление персоналом - один из важнейших аспектов теории и практики управления
Без людей нет организации.Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом… Под персоналом будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов,… На начало 2001 г в России насчитывалось около 1 млн. зарегистрированных малых предприятий. Т.е. в стране примерно 1…

Тема 1. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием
Персонал предприятия как объект управления... Принципы и методы управления персоналом... Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом...

Мотивационные аспекты стратегии управления персоналом на микроуровне
Исходящий продукт уже не может быть усовершенствован как на количественном, так и на качественном уровне. Совершенствование технологий и повышение… Учитывая нынешнюю ситуацию в Украине, рассматривая особенности экономического… Поэтому актуальность темы в современных условиях определяется необходимостью изучения широкого спектра знаний и умений…

0.024
Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • По категориям
  • По работам
  • Управление персоналом на предприятии Большинство экспертов согласилось, что существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры планирование, организация, подбор персонала,… Вместе эти функции представляют собой то, что обычно мы называем процессом… В данном курсе мы будем рассматривать одну из этих функций - управление персоналом.
  • Управление деловой карьерой персонала Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также… В этой работе подробно рассмотрены такие понятия как – “карьера” и “система… Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера -…
  • Тема: Управление затратами в области управления качеством Содержание... Введение... Глава Затраты на качество продукции...
  • Риск-менеджмент в управлении персоналом Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение... высшего профессионального образования...
  • Методы управления персоналом Первый – иерархическая структура предприятия, где основано средство воздействия – это отношение власти-подчинения, доверенное человеку сверху, с… Третий – рынок – есть равноправные отношения, основанные на купле-продаже… Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.Главное внутри предприятия –…