рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Мотивов приобретения

Мотивов приобретения - раздел Менеджмент, Управление персоналом Факторы, Увеличивающие Силу Действия Мотивов Приобр...

Факторы, увеличивающие силу действия мотивов приобретения Факторы, уменьшающие силу действия мотивов приобретения
Четкая связь размеров материальных вознаграждений с результатами труда Уравнительная система вознаграждений за результаты труда
Минимизация промежутка времени между окончанием работы и получением вознаграждения Получение вознаграждений в строго установленные моменты времени
Низкий материальный уровень жизни персонала Высокий материальный уровень жизни персонала
Низкий интеллектуальный уровень основной массы работников Высокий интеллектуальный уровень основной массы работников
Увеличение среднего возраста персонала Уменьшение среднего возраста персонала

 

В практической деятельности эффективное управление мотивами приобретения возможно лишь при условии осознанного использования менеджером оценочных показателей, т.е., количественных параметров, на базе которых можно определить количество и качество труда, произведенного отдельным индивидуумом или рабочей группой в целом.

В системе мотивации поведения персонала можно выделить пять основных групп оценочных показателей трудовой деятельности:

¨ показатели, связанные с объемом трудовой деятельности;

¨ показатели, базирующиеся на качестве произведенного продукта или культуре обслуживания клиентов;

¨ показатели, основанные на расчете прибыли от трудовой деятельности;

¨ показатели, связанные со скоростью выполнения трудовых операций;

¨ показатели, опирающиеся на квалификационные характеристики персонала.

Рассмотрим оценочные показатели, основанные на объеме трудовой деятельности. Объем трудовой деятельности обычно принято выражать в количестве произведенных товаров или услуг.[59] В организациях торговли, общественного питания и сферы гостеприимства чаще всего принято его выражать в виде выручки от реализации товаров и услуг. Гораздо реже в практической деятельности используется не стоимостная, а физическая форма данного показателя. В производственных отраслях объем трудовой деятельности обычно выражается в количестве произведенного продукта труда.

Положительными аспектами использования подобного оценочного показателя в практике управления персоналом организации являются:

¨ простота восприятия и «прозрачность» его применения для всех без исключения работников;

¨ развитие на основе его применения положительных установок к расширению объемов деятельности организации, что повышает ее устойчивость в конкурентной борьбе;

¨ возможность для работника четко проверить справедливость его вознаграждения и др.

Отрицательными аспектами применения в системе управления персоналом этого оценочного показателя чаще всего бывают:

¨ сложность сравнения различных видов деятельности с целью повышения объективности вознаграждений;

¨ развитие у персонала положительных установок к повышению цен и тарифов на их услуги, что в перспективе снижает конкурентоспособность организации;

¨ «пренебрежение» вопросами снижения затрат, (т.е. рост объемов производства любой ценой);

¨ возможность ситуации, когда персонал не может получить заработанные им материальные вознаграждения из-за снижения доходов предприятия по тем или иным причинам.

Рассмотрим каждый положительный и отрицательный аспект подробнее. Начнем с положительных моментов.

Сложные и достаточно абстрактные оценочные показатели зачастую не могут, в силу разных причин, адекватно анализироваться многими работниками. В результате этого они не могут четко уловить зависимость получаемых ими материальных вознаграждений от характера производимых ими трудовых действий. Как следствие, они испытывают подсознательное неприятие действующей в организации системы оплаты труда, что резко снижает уровень мотивации их трудового поведения. Наши практические наблюдения показали, что все «сложное и непонятное» очень часто рассматривается работниками как попытка их обмана со стороны работодателей при распределении материальных благ.

Оценочные показатели, увязанные с объемом деятельности, всегда провоцируют персонал организации на увеличение производительности труда. Следовательно, при прочих равных условиях, растет, и объем производимой продукции или оказываемых услуг. Данное явление не всегда имеет положительные последствия. Однако если организация заинтересована в расширении своего присутствия на рынке, то это обстоятельство будет способствовать достижению ею стратегических целей своего развития.

Согласно рассмотренным нами ранее основным положениям мотивационной теории справедливости работники всегда склонны сравнивать результаты своего участия в выполнении трудовых действий с результатами других людей по принципу - равная заработная плата за равный труд. Простота и доступность для восприятия оценочных показателей, основанных на объеме трудовой деятельности, делает это сравнение достаточно простым и технически несложным.

Если вознаграждения выплачиваются в организации справедливо, то это может способствовать усилению уровня мотивации к выполнению трудовых действий. Другие оценочные показатели, как будет показано нами ниже, технически усложняют эту процедуру. Последнее обстоятельство часто приводит к «тайне заработков», вызывающих у персонала ложное чувство психологического дисбаланса, что ведет за собой уменьшение производительности его труда.

Теперь перейдем к анализу основных отрицательных аспектов применения оценочных показателей трудовой деятельности, основанных на ее объеме.

Во-первых, трудовая деятельность персонала современных организаций, как правило, сложна и многогранна. Рассмотрим простой пример. Продавец обувного магазина получает заработную плату в виде комиссионного процента от объема реализованных им товаров. Допустим упрощение, что в торговом ассортименте присутствуют только два наименования товаров: комнатные тапочки по цене 800 руб. за пару и женские сапоги по цене 8000 руб. за пару. Нетрудно понять, что если его заработная плата вытекает из стоимостных параметров продажи, то при примерно равных трудозатратах он получит вознаграждение за продажу пары зимних сапог в десять раз больше, чем за комнатные тапочки.

Если же оценочный показатель имеет натуральное измерение, т.е. он получает вознаграждение на реализованную пару обуви вне зависимости от ее цены, то продажа комнатных тапочек становится для него более выгодной операцией, ибо за единицу времени их можно будет реализовать больше, чем зимних сапог. И в том, и в другом случае разные трудовые операции становятся разновыгодными, что провоцирует работника на искажение информации о характере покупательского спроса, снижает его мотивацию к обслуживанию менее «выгодных» клиентов и т.п. В конечном итоге снижается имидж торговой организации и уровень ее конкурентоспособности на потребительском рынке, т.к. из ее ассортимента начинают «вымываться» либо дорогие, либо дешевые товары, что неизбежно приводит к потере части потенциальных покупателей. Следовательно, применение рассматриваемых нами оценочных показателей трудовой деятельности может приводить во многих случаях к несовпадению материальных интересов ее работников с целями развития организации.

Во-вторых, у персонала могут возникать иллюзии, что увеличив цены или тарифы можно улучшить свое материальное положение или снизить затраты труда на единицу заработной платы. Все это подсознательно или на вполне осознанном уровне приводит к развитию установок на использование подобных вариантов стратегии развития организации, что очень редко оправдывает себя в условиях реальной конкуренции в рыночной экономике.

В-третьих, использование в системе оплаты труда оценочных показателей, основанных на объеме трудовой деятельности, не формирует у персонала ресурсосберегающих форм трудового поведения ибо его заработная плата зависит, в первую очередь, от того «сколько он сделал», а не от того какие затраты сделали возможным достижение этих результатов. Все это может оказывать негативное влияние на динамику финансовых показателей организации.

В-четвертых, пренебрежение затратной стороной трудовой деятельности может привести к снижению прибыли организации, что делает проблематичным полную выплату материальных вознаграждений по результатам трудовой деятельности. Подобные коллизии достаточно часто возникали ранее в российской экономике, что приводило к росту числа трудовых конфликтов и увеличению социальной напряженности.

В практике управлении персоналом использование оценочных показателей, основанных на объеме трудовой деятельности, эффективно лишь в следующих случаях:

¨ при однопродуктовой номенклатуре производства или продажи товаров и услуг;

¨ при стабильной экономической эффективности работы организации и ее очень устойчивом положении на рынке, конъюнктура развития которого достаточно предсказуема и, вследствие этого, слабо влияет на ее экономические показатели;

¨ для оплаты труда привлеченных в разовом порядке лиц;

¨ при необходимости резкого увеличения объемов производства или реализации товаров и услуг на кратковременном промежутке времени.

¨ при индивидуальном характере труда, когда можно четко определить вклад каждого работника в конечный продукт и т.п.

Оценочные показатели, основанные на качестве произведенного продукта или культуре обслуживания клиентов. Эти в практике управления персоналом применяются сравнительно редко ввиду следующих причин часто приводящих к их неэффективности:

¨ очень сложно количественно и объективно оценить уровень качества произведенного продукта или культуры обслуживания клиентов, особенно не рабочей группой в целом, а ее отдельными представителями. Кроме того, на оценку качества продукта или услуги влияют и чисто психологические аспекты их восприятия конкретным потребителем, что достаточно сложно учитывать в квалиметрических расчетах;

¨ рост качества продукта или культуры обслуживания связан с определенными затратами, что не всегда положительно отражается на конкурентоспособности объекта управления, ибо требует известной компенсации за счет роста уровня цен и тарифов;[60]

¨ в условиях даже ограниченного (кратковременного) дефицита товаров и услуг рост культуры обслуживания клиентов существенно не увеличивает объемы деятельности предприятий, но требует повышения оплаты труда персонала и т.п.

Можно выделить крайне ограниченное число случаев, когда в практике управления персоналом организации применение подобных оценочных показателей трудовой деятельности можно признать, если не эффективным, то хотя бы оправданным.

В первую очередь это этап внедрения организации на рынок на базе интенсивного использования неценовых форм конкурентной борьбы.

Во-вторых, подобные оценочные показатели можно использовать в очень престижных предприятиях, где высокое качество обслуживания VIP-клиентов является их основным конкурентным преимуществом.

Оценочные показатели, основанные на прибыли наиболее эффективными, ибо приводят к практически полному совмещению интересов персонала и организации в вопросах конечной цели трудовой деятельности. Основными положительными аспектами их применения являются:

¨ четкая зависимость материальных вознаграждений персонала от конечных результатов деятельности организации, которые наиболее адекватно отражаются показателем прибыли;

¨ принципиальная невозможность ситуации, когда заработанное вознаграждение не может быть выплачено из-за отсутствия финансовых ресурсов;

¨ формирование у персонала организации установок на сокращение затрат и др.

Недостатками использования данного оценочного показателя в системе управления персоналом организации могут быть следующие моменты:

¨ психологическая несправедливость в восприятии персоналом материальных поощрений из-за действия внешних факторов (неэффективное государственное регулирование экономики, наличие дебиторской задолжности, одновременное использование на рынке свободных и фиксированных цен и т.п.);

¨ неспособность отдельных категорий работников влиять на величину показателя прибыли (уборщики помещений, делопроизводители и др.). Это зачастую приводит к отсутствию видимой связи между качеством и количеством их труда и объемом получаемых вознаграждений;

¨ профессиональные сложности расчета показателя прибыли, которые не дают возможности любому работнику организации, в силу профессиональной ограниченности его знаний, самостоятельно оценивать результаты своего труда и контролировать правильность его оплаты;

¨ практика занижения реального показателя прибыли в большинстве российских организаций, что делает достаточно «затруднительным или рискованным» его использование в качестве оценочного показателя трудовой деятельности ее персонала.

В российском менеджменте, при условии полной прозрачности финансовой системы организации, подобный оценочный показатель можно применять практически всегда, за исключением тех объектов управления, которые попадают под строгое государственное регулирование финансовых аспектов своей деятельности. Однако в реальной практике низкий уровень менеджмента в большинстве российских организаций и реальные возможности уклонения от налогов благодаря развитой коррупционной системе в органах государственного регулирования экономики, провоцирует руководителей на внедрение непрозрачных систем оплаты труда. Соответственно применение рассматриваемого оценочного показателя будет крайне неэффективным.

Кроме того, нежелательно использование показателя прибыли для оплаты труда ряда технических работников, которые не имеют возможности влиять на его конкретное значение.

Оценочные показатели, связанные со скоростью выполнения трудовых операций в практике управления персоналом используются при проектировании так называемых аккордных систем оплаты труда.[61] Как и в предыдущих случаях, подобный показатель оценочной деятельности имеет свои положительные и отрицательные стороны при его применении в системе управления персоналом организации. Рассмотрим вначале, какие при этом возникают положительные моменты;

¨ использование скорости в качестве оценочного показателя способствует ускорению выполнения трудовых операций, что, при прочих равных условиях, может благоприятно сказаться на финансовых показателях организации;

¨ подобный оценочный показатель, за счет наличия объективной необходимости в быстром и четком выполнении всех последовательных трудовых операций, формирует у персонала организации чувство коллективизма, что более соответствует менталитету большинства российских работников;

¨ этот подход к оценке трудовой деятельности способствует повышению квалификации персонала и «вымыванию» из его числа работников, которые не могут на должном уровне выполнять порученные им трудовые операции.

Рассмотрим, какие же недостатки имеет подобный оценочный показатель при его использовании в системе управления персоналом организации:

¨ при высоком темпе трудовой деятельности и значимости материального вознаграждения по ее итогам, персонал, как правило, склонен не замечать факторов, диктующих необходимость прекращения работ или изменения способа выполнения трудовых операций. Это часто приводит к ошибкам и сбоям в выполнении трудовой деятельности, которые не вытекают из низкой квалификации работников;[62]

¨ высокая скорость выполнения трудовых операций вызывает к жизни явление репродуктивного торможения, что приводит к большому числу ошибок, всевозможным травмам, авариям и т.п.[63]

Использование оценочных показателей связанных со скоростью выполнения трудовых операций, оправдано лишь для ограниченного числа производственных ситуаций.

Во-первых, это выполнение работ очень срочного характера, когда показатели качества могут уходить на второй план (ликвидация последствий стихийных бедствий и т.п.).

Во-вторых, подобный оценочный показатель очень удобен при оплате труда сезонной рабочей силы, когда после выполнения конкретного задания все трудовые отношения с работниками фактически и юридически прекращаются.

И, в-третьих, этот подход эффективен при криминальных формах трудовой деятельности, когда необходимо максимально быстро избавиться от свидетельств нарушения Закона (например, реализация незаконно произведенных, приобретенных или ввезенных в страну товаров и др.).

Оценочные показатели, опирающиеся на квалификационные характеристики персонала, в качестве критерия количества и качества произведенного им труда, используют уровень знаний и умений работников о том, как следует выполнять различные трудовые операции. Подобный подход к использованию в системе управления персоналом организации мотивов приобретения базируется на априорном предположении, что уровень профессиональной квалификации каждого работника напрямую влияет на эффективность его трудовой деятельности.

Рассматриваемый оценочный показатель имеет следующие преимущества при его практическом применении в системе управления персоналом организации:

¨ растет мотивация работников к развитию знаний и навыков, необходимых для осуществления процесса труда;

¨ уменьшается текучесть кадров за счет того, что высококвалифицированные специалисты не заинтересованы в смене места работы (в новой организации их знания и навыки не всегда могут быть должным образом оценены).

Какие же недостатки могут возникать в системе управления персоналом при использовании оценочных показателей трудовой деятельности, опирающихся на квалификационные характеристики персонала? Основными из них являются следующие моменты:

¨ реальную профессиональную квалификацию работника зачастую очень трудно объективно оценить. Все это приводит к возникновению формального подхода к решению этой проблемы на основе наличия диплома об образовании, свидетельств о повышении квалификации, профессионального стажа и т.п. Данные документы можно получить не всегда только на законной основе, что приводит к развитию криминального бизнеса в сфере оказания образовательных услуг и не соответствию формальных критериев квалификации реальному трудовому потенциалу работника;

¨ подобный оценочный показатель негативно воспринимается молодыми специалистами, которые часто получают меньшее вознаграждение за равный труд со всеми вытекающими из этого отклоняющимися формами их трудового поведения;

¨ большинство работников стремятся поднять свой квалификационный уровень за счет средств организации. Это требует дополнительных инвестиций в развитие кадрового потенциала организации и вызывает необходимость привлечения дополнительных трудовых ресурсов для замещения временно отсутствующих специалистов, которые проходят переподготовку или повышение квалификации.

Использование оценочных показателей трудовой деятельности опирающихся на квалификационные характеристики персонала оправдано лишь в тех случаях, когда эти параметры заложены в лицензионных требованиях к конкретному виду профессиональной деятельности или в организациях, организационную культуру которых можно определить как поддерживающую, вызывающую доверие персонала.[64]

Как видно из вышеизложенных материалов все оценочные показатели трудовой деятельности далеко не идеальны в плане их использования в системе управления персоналом организации. В большинстве случаев их следует применять ситуационно по принципу «наименьшего зла», т.е. оценивать какие их положительные аспекты помогут решить возникшую управленческую проблему, а имманентно сопутствующие им отрицательные моменты не смогут радикально ухудшить положение дел.

Рассмотрим теперь индивидуальные мотивы приобретения. К ним принято относить заработную плату, плановые премии, внеплановые премии и, так называемые, неденежные материальные поощрения.

Статья 135 ТК РФ регулирует порядок установления систем оплаты труда в организациях различных форм собственности.

Для работников организаций, финансируемых из бюджета, система заработной платы, размеры тарифных ставок, окладов и разных выплат устанавливаются законодательством. В организациях со смешанным финансированием, т.е. если бюджетная организация имеет право на осуществление предпринимательской деятельности, выплаты заработной платы устанавливаются законодательством, а также коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций. В иных (коммерческих) организациях система оплаты труда устанавливается коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами.

При этом системы оплаты и стимулирования труда устанавливаются работодателем с учетом мнения выборного профсоюзного органа данной организации.

Условия оплаты труда для конкретного работника отражаются в трудовом договоре, но они не могут быть хуже предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями.

В организациях с бюджетным финансированием применяется тарифная система оплаты труда. Примечательно, что в ТК РФ говорится только об этой системе, приводятся основные понятия, составляющие тарифной системы. Другие системы оплаты труда в ТК РФ не упоминаются.

Тарифная система - совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий в зависимости от сложности выполняемой работы, условий, характера труда.

Сложность выполняемых работ определяется на основе их тарификации. При этом тарификация работ, т.е. отнесение видов труда к тарифным разрядам или квалификационным категориям в зависимости от сложности труда, и присвоение тарифных разрядов работникам производятся с учетом единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих. Указанные справочники и порядок их применения утверждаются в порядке, устанавливаемом Правительством РФ.

Тарифная система оплаты труда включает в себя: тарифные ставки (оклады), тарифную сетку, тарифные коэффициенты.

Тарифная ставка (оклад) - фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени. Согласно ст. 133 ТК РФ размер тарифной ставки первого разряда не может быть ниже минимального размера оплаты труда.

Основой тарифной системы является тарифная сетка, применение которой регулируется Постановлением Правительства РФ от 14 октября 1992 года N 785 "О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы на основе единой тарифной сетки" (далее по тексту Постановление Правительства РФ от 14 октября 1992 года N 785).

Тарифная система оплаты труда может применяться и в других организациях. Определяется она в этом случае коллективными договорами, соглашениями с учетом единых тарифно-квалификационных справочников и государственных гарантий по оплате труда.

При бестарифной системе гарантированные тарифные ставки не применяются. Эта система может использоваться в организациях, где можно учесть трудовой вклад каждого работника в конечный результат деятельности организации.

В ее основе - долевое распределение фонда заработной платы между работниками по заранее установленным правилам (в зависимости от должности, квалификации и т.п.), закрепленным в Положении об оплате труда. Основным документом, закрепляющим должностной и численный составы организации с указанием фонда заработной платы, является штатное расписание.

Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения количества штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Штатное расписание утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации.

Возможно также сочетание тарифной и бестарифной систем оплаты труда. При смешанной системе оплаты труда, как правило, заработная плата состоит из фиксированной и переменной части. Фиксированный оклад - гарантированная сумма, к которой в зависимости от ряда факторов (результатов деятельности организации, вклада работника и др.) начисляются дополнительные выплаты.

Все многообразие применяемых на практике систем расчета объема материальных вознаграждений можно свести к двум формам:

¨ материальное вознаграждение определяется на основе отработанного времени (повременная оплата труда);

¨ материальное вознаграждение определяется на основе выработки (сдельная оплата труда).

Основными положительными и отрицательными сторонами реализации мотивов приобретения через повременную форму оплаты труда являются (Табл.10.3)

 

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

Управление персоналом

Аннотация... Учебник Управление персоналом входит в учебный комплекс Менеджмент В его рамках рассматриваются вопросы связанные с управлением человеческими...

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Мотивов приобретения

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Организация имеет определенную внутреннюю среду. Внутреннюю среду организации составляют цели, задачи, технологии, структура управления и люди.
Цель- это идеальный мысленный образ результата деятельности. Цели управления отражают обычно желаемое состояние системы управления. На уровне организации (или предприя

Баланс рабочего времени одного работника
№ п/п Показатели баланса Единица измерения Значение Показателя 1. Календарный фонд времен

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры
Преимущества Недостатки Получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя Руководитель

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры
Преимущества Недостатки Позволяет добиваться результатов за счет специализации. Часто приводит к нару­шению единства расп

Состав службы управления персоналом
Подразделения Осуществляемая деятельность Отдел найма и учета персонала Набор, отбор персонала, оформление и учет приема,

Типы структур трудового коллектива и их характеристики
Тип структуры Основные характеристики Производственно-функциональная Вид разделения труда Обществ

Распределение ролей в группе
Тип Типичные черты Положительные качества Допустимые Недостатки «Администратор» Консерват

Факторы, влияющие на эффективность совместной деятельности
Факторы Содержание факторов Естественно-биологические Возраст, состояние здоровья, физические способности работников, гео

Характеристика психологического климата
№ п/ п Позитивные характеристики +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 Негативные характеристики 1. Преоблада

Этапы формирования кадрового резерва.
1. Подготовительный этап. ¨ Следует зафиксировать особенности кадровой политики и стратегии развития организации; ¨ Определить цели и задачи формирования , этапы п

Целевые признаки успешного продавца розничного торгового предприятия
Группа целевых признаков продавца Входящие в группу конкретные признаки Физические параметры Внешняя похожесть на основну

Предпосылки использования теории X и теории Y по Д.Мак-Грегору
Основные предпосылки для использования: Теории - X Теории - Y Средний человек стремится работать как можно мен

Положительные и отрицательные стороны применения для реализации мотивов приобретения повременной формы оплаты труда
Положительные стороны применения повременной формы оплаты труда Отрицательные стороны применения повременной формы оплаты труда Просто

Положительные и отрицательные стороны применения для реализации мотивов приобретения сдельной формы оплаты труда
Положительные стороны применения сдельной формы оплаты труда Отрицательные стороны применения сдельной формы оплаты труда Способствует

Матрица выбора оптимальной формы оплаты труда
Уровень конкуренции за рабочие места на конкретном рынке труда Приоритеты в конкурентной борьбе для организации Низкие цены и тарифы в

Перечень основных факторов, изменяющих силу действия мотивов удовлетворения
Факторы, увеличивающие силу действия мотивов удовлетворения Факторы, уменьшающие силу действия мотивов удовлетворения Наличие в трудов

Перечень основных факторов, изменяющих силу действия мотивов безопасности
Факторы, увеличивающие силу действия мотивов безопасности Факторы, уменьшающие силу действия мотивов безопасности Жесткий пооперационн

Мотивов подчинения
Факторы, увеличивающие силу действия мотивов подчинения Факторы, уменьшающие силу действия мотивов подчинения Рост объемов выгод, пред

Перечень основных факторов, изменяющих силу действия мотивов энергосбережения
Факторы, увеличивающие силу действия мотивов энергосбережения Факторы, уменьшающие силу действия мотивов энергосбережения Большой труд

ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ
1. Волгина О.Н. Мотивация труда персонала. – М.: Изд-во Экзамен, - 127 с. 2. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Изд-во ИП РАН, 2006, - 224 с. Ламберт Д. Мотивация. Теория и

Индивидуально-психологические особенности адаптационного процесса.
Быстрота и успешность процесса адаптации сотрудника на новом рабочем месте во многом зависит от его индивидуальных психологических особенностей. Индивидуальность - неповторимое сочетание сво

E. профессиональная.
Классическим типом темперамента не является: гипертимный; холерический; флегматический;

Глоссарий
Автократичный стиль управления Руководство, основанное на концентрации функций управления единоначальником, который обычно сам принимает решения, плотно руков

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • Популярное
  • Облако тегов
  • Здесь
  • Временно
  • Пусто
Теги