рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Мотивов подчинения

Мотивов подчинения - раздел Менеджмент, Управление персоналом Факторы, Увеличивающие Силу Действия Мотивов Подчин...

Факторы, увеличивающие силу действия мотивов подчинения Факторы, уменьшающие силу действия мотивов подчинения
Рост объемов выгод, предоставляемых каждому члену группы от их совместной деятельности Увеличение временного разрыва между окончанием совместной деятельности и моментом получения выгод от ее результатов
Альтруистические поступки членов группы Эгоистические поступки членов группы
Увеличение степени сплоченности группы Небольшой возраст группы
Долгий срок совместной работы членов группы Однополый состав группы
Разнополый состав группы Низкая степень кооперации труда
Последовательно осуществляемые трудовые операции Параллельно осуществляемые трудовые операции
Применение повременной формы оплаты труда Применение сдельной формы оплаты труда

 

Совокупность лиц, объединенных для достижения определенной цели, в организационном поведении принято называть рабочей группой. Основными признаками рабочей группы являются:

¨ общая сфера деятельности и цель деятельности;

¨ совместная социальная жизнь и организационная оформленность группы;

¨ отношения взаимопомощи и сотрудничества;

¨ наличие общих ценностных ориентаций.

Рабочие группы в своей совокупности составляют формальные или неформальные организационные структуры.

Под формальной структурой понимают совокупность официально утвержденных взаимосвязей между членами рабочих групп, необходимые для достижения целей кооперации их труда. Формальные структуры могут иметь не только постоянный, но и временный характер, т.е. создаваться для решения конкретной задачи, а затем расформировываться. Альтернативным вариантом формальной структуры является, так называемая, команда, организуемая для решения долгосрочных проектов и задач.

Неформальная структура - взаимосвязи между членами рабочей группы, основанные на взаимных симпатиях и антипатиях, которые необходимы для достижения ее сплоченности. Эмоциональные отношения в неформальных структурах призваны компенсировать психологические ограничения, которые вытекают из функционирования формальных структур.

Каждая формальная или неформальная структура, образуемая персоналом в рамках организации в целом, имеет своего лидера. Причинами образования формального лидера являются:

¨ получаемый им больший объем информации;

¨ возможность влияния на содержание получаемой информации;

¨ личные способности к руководству;

¨ обладание официальной властью.

Формальные лидеры - это руководители рабочих групп.

Качества, присущие обычно неформальным лидерам, несколько иные. Чаще всего это: инициативность; коммуникабельность; самостоятельность; решительность; положительно воспринимаемые членами группы внешние характеристики; соответствие поведения нормам и целям группы.

Роль формального лидера в группе растет, если цель ее деятельности - нахождение единственно возможного решения проблемы. Роль неформального лидера - при необходимости разработки инновационных идей и решений возникшей в организации проблемы.

Совпадение в одном лице функций формального и неформального лидера обычно негативно сказывается на характере организационного поведения персонала, ибо при этом снижается трудовая дисциплина из-за снятия психологических дистанций между руководителем и подчиненными, растет эмоциональная перегрузка руководителя из-за его избыточно личностного отношения к членам группы, излишние децентрализуется управление внутри рабочей группы и т.п.

Менеджер по персоналу должен своевременно отслеживать подобные явления и обязательно их решительно пресекать.

Число членов неформальных структур обычно колеблется от 2 до 7 чел. Наиболее распространенный вариант - 3-4 чел.

Основными способами установления неформальных структур в рабочих группах являются широко известные и в силу этого не рассматриваемые здесь такие социологические приемы: метод наблюдений, матрица взаимных предпочтений, сетевая диаграмма и графоаналитический метод.

Целями изучения неформальных структур менеджером по персоналу являются:

¨ практическое использование трансформации поведения членов рабочих групп в интересах управления организацией;

¨ повышение эффективности управления организацией за счет использования «системы участия».

В отдельных случаях, зная неформальную структуру рабочей группы, менеджер по персоналу, может принимать и более эффективные решения в сфере разделения труда.

Рассмотрим трансформацию поведения личности под влиянием неформальных структур. Данное явление можно разделить на семь более или менее автономно существующих составляющих.

Во-первых, в неформальных структурах эффективность труда определяется не личными способностями работника, а принятыми всеми ее членами групповыми нормами. Причина этого явления лежит в том, что подобные образования формируются по принципу единообразия их состава, что исключает какое-либо ненормативное поведение их в группе. Менеджер по персоналу должен знать, что, в силу наличия этой трансформации, воздействие на неформальную группу в целом, как правило, более эффективно, чем воздействие на ее отдельных членов (польза групповых расценок, коллективных форм наказания и др.).

Во-вторых, члены неформальных структур чаще принимают решения не как личности, а под сильным влиянием группового мнения. Причины этого явления лежат в следующем:

¨ от степени единства неформальной группы зависит степень ее эффективности и полезности для каждого входящего в нее члена;

¨ члены группы, не согласные с ее установками, как правило, изгоняются.

Менеджер должен знать, что руководитель может игнорировать мнение отдельных лиц, если они не составляют в своей совокупности неформальную структуру, а, опираясь на большинство в неформальной группе, всегда можно эффективно управлять всеми ее членами.

В-третьих, в неформальных структурах всегда растет склонность к альтруизму по следующим, объективно действующим причинам:

¨ боязнь, проявив эгоизм, быть изгнанным из выгодной для индивидуума неформальной структуры;

¨ альтруизм увеличивает сплоченность группы, а сплоченность - выгоду от функционирования этой структуры для каждого ее члена;

¨ психологически, в силу действия мотивов энергосбережения, более экономно отказаться от своей выгоды, чем настаивать на ней (особенно для лиц со слабым типом нервной системы);

¨ проявляя альтруизм, человек снимает с себя индивидуальную ответственность за самостоятельность принимаемых им решения.

Менеджер должен знать, что в рамках обращения к неформальной группе в целом, человека легче заставить принять невыгодное лично ему решение, чем при индивидуальном общении.

¨ В-четвертых, в неформальных структурах растет склонность к риску. Причины этой трансформации чаще всего являются следствием действия следующих факторов:

o в групповой форме общения происходит взаимный обмен информацией, а рост ее объема снижает степень риска, т.к. ситуация воспринимается как более определенная по отношению к своему исходу;

o неформальные лидеры, как правило, более склонны к риску, а члены группы всегда находятся под их сильным психологическим влиянием;

o ответственность в группе обычно «размывается», раскладывается на всех ее членов, что делает восприятие сложившейся ситуации как психологически менее опасной;

o рискованное поведение социально является более престижным, чем обратный вариант;

Менеджер по персоналу должен уяснить для себя, что все рискованные решения, в системе управления персоналом организации, ему легче принимать в групповой форме.

В пятых, в неформальных структурах, в силу нижеизложенных причин, растет внешняя агрессивность:

¨ агрессия может служить формой психологической разрядки нервного напряжения, которое возникает в результате ограничений в поведении, накладываемых групповыми нормами и правилами;

¨ межгрупповые конфликты усиливают сплоченность группы, а, следовательно, и ее эффективность для каждого индивидуума;[70]

¨ внешняя агрессия – это несомненный риск, а склонность к нему в неформальной группе растет.

Менеджер должен знать, что неформальной группе в целом всегда легче принимать любые решения, связанные с развитием конкурентных отношений, чем каждому ее члену в отдельности.

В-шестых, неформальная группа, за редким исключением, склонна противиться внедрению в организацию каких-либо инноваций или нововведений. Это связано в основном с тем, что группа стремится оградить себя от тех изменений, которые могут повлиять на систему взаимоотношений между ее членами.[71] Все это диктует необходимость принятия мер по расформированию сложившихся в организации неформальных групп в инновационные периоды развития организации. Как правило, это искусственное поощрение конкурентных отношений между членами неформальной группы или физическое размежевание членов группы во времени и пространстве в системе разделения труда в организации.

И, на конец, в-седьмых, на поведение членов группы зачастую очень сильно влияет мнение неформального лидера. Следовательно, достаточно тонко и ненавязчиво мотивируя поведение лидера в сторону положительного восприятия им целей функционирования и развития организации, можно добиться более лояльного отношения всех членов неформальной группы к организации минимизируя при этом затраты на формирования нужного менеджеру по персоналу типа рабочего поведения каждого конкретного работника.

Привлечение рабочих групп к управлению организацией, «система участия» приводит к росту ответственности персонала за результаты своего труда. В практике управления персоналом «система участия» реализуется в следующих формах:

¨ конкурсная система или прямая выборность руководящих лиц;

¨ придание официального статуса в организации общественным образованием, рабочим собраниям, комитетам, комиссиям и т.п.;

¨ через коллективные трудовые договоры и др.

Важным условием эффективного участия рабочих групп в управлении организацией является отсутствие коренных противоречий между интересами организации в целом и ее персоналом.

Положительными сторонами «системы участия» чаще всего являются:

¨ рост эффективности труда за счет повышения эмоционального интереса работников к самостоятельно планируемой ими деятельности;

¨ рост уважения к труду руководителя из-за осознания персоналом сложности его функций, что приводит к снижению частоты вертикальных конфликтов в системе управления организацией;

¨ явление, получившее в менеджменте название «Эффект дурака», т.е. дилетант может иногда найти более эффективное решение, чем специалист в силу незашоренности своего мышления предыдущим практическим опытом и знаниями.

Отрицательными сторонами «системы участия» могут быть:

¨ принятие решений, противоречащих интересам организации, ибо многие работники всегда склонны преувеличивать значимость получения ими «быстрых материальных вознаграждений» перед стратегическими целями развития организации;

¨ «размывание» ответственности за ошибки в управлении, т.к. они принимались в групповой форме;

¨ снижение оперативности принятия управленческих решений и из-за долгой процедуры их группового обсуждения;

¨ возможность утечки конфиденциальной информации и др.

Основными условиями, при которых менеджер может привлекать персонал к управлению, являются объективное наличие следующих ситуаций в организации:

¨ эффект от «демократизации» процедуры принятия решения должен быть больше затрат на нее, т.е. простые управленческие решения не следует принимать на основе «системы участия»;

¨ решение по своей сути не должно быть направлено на ухудшение положения большинства работников иначе оно наверняка не будет поддержано персоналом организации;

¨ менеджер должен быть специалистом в области принимаемого решения, иначе ему может грозить потеря авторитета;

¨ персонал должен быть лично заинтересован в том, чтобы в дальнейшем принять активное участие в реализации принятого при его непосредственном участии управленческого решения;

¨ наличие достаточного запаса времени для принятия управленческого решения;

¨ решение должно быть многовариантным (при наличии только одного сценария действий теряется сам смысл использования «системы участия»).

Наличие мотивов энергосбережения, как составляющей трудового поведения персонала, объясняется чисто биологическими факторами, т.к. любая биологическая система имеет больше шансов в борьбе за существование при минимизации затрат энергии на единицу полезной деятельности.

В этой связи чрезмерное усиление данной группы мотивов приводит к росту консерватизма в трудовом поведении персонала, ибо любые новые способы выполнения трудовых операций в силу своей непривычности на первом этапе являются более энергоемкими и подсознательно отвергаются большинством людей.

Рассмотрим основные факторы, изменяющие силу действия мотивов энергосбережения (Табл. 10.9).

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

Управление персоналом

Аннотация... Учебник Управление персоналом входит в учебный комплекс Менеджмент В его рамках рассматриваются вопросы связанные с управлением человеческими...

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Мотивов подчинения

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Организация имеет определенную внутреннюю среду. Внутреннюю среду организации составляют цели, задачи, технологии, структура управления и люди.
Цель- это идеальный мысленный образ результата деятельности. Цели управления отражают обычно желаемое состояние системы управления. На уровне организации (или предприя

Баланс рабочего времени одного работника
№ п/п Показатели баланса Единица измерения Значение Показателя 1. Календарный фонд времен

Преимущества и недостатки линейной организационной структуры
Преимущества Недостатки Получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя Руководитель

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры
Преимущества Недостатки Позволяет добиваться результатов за счет специализации. Часто приводит к нару­шению единства расп

Состав службы управления персоналом
Подразделения Осуществляемая деятельность Отдел найма и учета персонала Набор, отбор персонала, оформление и учет приема,

Типы структур трудового коллектива и их характеристики
Тип структуры Основные характеристики Производственно-функциональная Вид разделения труда Обществ

Распределение ролей в группе
Тип Типичные черты Положительные качества Допустимые Недостатки «Администратор» Консерват

Факторы, влияющие на эффективность совместной деятельности
Факторы Содержание факторов Естественно-биологические Возраст, состояние здоровья, физические способности работников, гео

Характеристика психологического климата
№ п/ п Позитивные характеристики +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 Негативные характеристики 1. Преоблада

Этапы формирования кадрового резерва.
1. Подготовительный этап. ¨ Следует зафиксировать особенности кадровой политики и стратегии развития организации; ¨ Определить цели и задачи формирования , этапы п

Целевые признаки успешного продавца розничного торгового предприятия
Группа целевых признаков продавца Входящие в группу конкретные признаки Физические параметры Внешняя похожесть на основну

Предпосылки использования теории X и теории Y по Д.Мак-Грегору
Основные предпосылки для использования: Теории - X Теории - Y Средний человек стремится работать как можно мен

Мотивов приобретения
Факторы, увеличивающие силу действия мотивов приобретения Факторы, уменьшающие силу действия мотивов приобретения Четкая связь размеро

Положительные и отрицательные стороны применения для реализации мотивов приобретения повременной формы оплаты труда
Положительные стороны применения повременной формы оплаты труда Отрицательные стороны применения повременной формы оплаты труда Просто

Положительные и отрицательные стороны применения для реализации мотивов приобретения сдельной формы оплаты труда
Положительные стороны применения сдельной формы оплаты труда Отрицательные стороны применения сдельной формы оплаты труда Способствует

Матрица выбора оптимальной формы оплаты труда
Уровень конкуренции за рабочие места на конкретном рынке труда Приоритеты в конкурентной борьбе для организации Низкие цены и тарифы в

Перечень основных факторов, изменяющих силу действия мотивов удовлетворения
Факторы, увеличивающие силу действия мотивов удовлетворения Факторы, уменьшающие силу действия мотивов удовлетворения Наличие в трудов

Перечень основных факторов, изменяющих силу действия мотивов безопасности
Факторы, увеличивающие силу действия мотивов безопасности Факторы, уменьшающие силу действия мотивов безопасности Жесткий пооперационн

Перечень основных факторов, изменяющих силу действия мотивов энергосбережения
Факторы, увеличивающие силу действия мотивов энергосбережения Факторы, уменьшающие силу действия мотивов энергосбережения Большой труд

ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ
1. Волгина О.Н. Мотивация труда персонала. – М.: Изд-во Экзамен, - 127 с. 2. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Изд-во ИП РАН, 2006, - 224 с. Ламберт Д. Мотивация. Теория и

Индивидуально-психологические особенности адаптационного процесса.
Быстрота и успешность процесса адаптации сотрудника на новом рабочем месте во многом зависит от его индивидуальных психологических особенностей. Индивидуальность - неповторимое сочетание сво

E. профессиональная.
Классическим типом темперамента не является: гипертимный; холерический; флегматический;

Глоссарий
Автократичный стиль управления Руководство, основанное на концентрации функций управления единоначальником, который обычно сам принимает решения, плотно руков

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • Популярное
  • Облако тегов
  • Здесь
  • Временно
  • Пусто
Теги