Формирование и развитие команды.

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи: формирование команды проекта; организация эффективной работы команды.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких де­сятков организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и орга­низации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы учас­тников проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консуль­танты, лицензиары, финансовые институты — банки и, нако­нец, команда проекта, возглавляемая руководителем проекта — менеджером проекта, а также, в зависимости от специфики проекта, другие участники.

Команда проекта — одно из главных понятий управления проек­тами. Это группа сотрудников, непосредственно работа­ющих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно ко­манда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Взаимоотношения участников проекта внутри команды про­екта, создаваемой для управления последним, раскрывает ее орга­низационная структура команды проекта. Существует два основ­ных принципа формирования команды для управления проектом.

Ведущие участники проекта — заказчик и подрядчик создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответствен­но, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организацион­ной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или

от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Pyководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех| участников проекта.

Суть команды — в общем для всех ее членов обязательстве, определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены команды: ее миссии, которая для проекта заключается к его эффективной его реализации.

Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комби­нации взаимодополняющих навыков, которые составляют три ка­тегории: технические и/или функциональные, т. е. профессиональ­ные, навыки; навыки по решению проблем и принятию решений; навыки межличностного общения .

Команда — это самостоятельный субъект деятельности, кото­рый может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.

Основные характеристики команды проекта. Основными характеристиками команды являются: состав; структура; групповые процессы.

Состав — совокупность характеристик членов команды, важ­ных для анализа ее как единого целого. Например, численность возрастной, половой состав.

Структура рассматривается с точки зрения функций, выпол­няемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпоч­тений, власти и коммуникаций.

К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение челове­ка в команде, включает: систему групповых ожиданий; систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену у группы есть система ожи­даний в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствую­щее наказывается.

Принципы формирования команды. Команда проекта — управленческая команда. Рассмотрим ос­новные факторы, определяющие принципы формирования ко­манды проекта.

Специфика проекта заключается в том, что команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика про­екта — одна из главных в образовании команды. Специфика про­екта определяет формальную структуру команды, которая утвер­ждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектиров­щиков, строителей, снабженцев и т. д., а в состав команды научно­го проекта должны входить научные работники, эксперты, специа­листы в областях соответствующих знаний и т. п.

Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Вне­шняя включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внут­ренняя среда, или организационная культура самой команды,
включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми
участниками нормы команды; способы распределения власти; спло­ченность и связанность членов команды; характерные способы
организации и протекания командного взаимодействия (команд­ных процессов — координации, коммуникации, деятельности по
разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию
внешних связей); организация ролевого распределения.

Организационные аспекты формирования команды. При реализации проекта специфика управления командой за­ключается в том, что она, как правило, не является традицион­ной самостоятельной организацией.

Соответствующая организационная форма должна быть инди­видуально подобрана под конкретный проект. При формирова­нии команды могут возникнуть два варианта: проект реализуется в рамках предприятия — в случае реструктуризации предприятия, расширения или диверсификации его деятельности и пр. При этом имеются три возможности: работа над роектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Это означает ключение управле­ния проектом в обычный ритм работы. Руководство организации определяет ответственного руководителя проекта, который в рам­ках организационной схемы одновременно выполняет и свои обычные обязанности, и при этом дополнительно руководит про­ектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам. Он также пла­нирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту; классическая организация проекта. В такой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно силь­но подчеркнуто значение работы над проектом в организацион­ной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет од­нозначный приоритет перед иерархическими и дисциплинарны­ми отношениями подчинения классической структуры подразде­лений предприятия. Проект находится под патронажем непосредственно руководства предприятия полностью или
частично освобождаются от своей обычной деятельности; смешанные формы — назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и, в зависимос­ти от проекта, привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной де­ятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и имеет больше свободы при назначении со­трудников последнего.

Эффективность команды проекта. Эффективную команду можно охарактеризовать общеприня­тыми критериями эффективности любой организационной струк­туры, однако есть специфические черты, присущие только ко­манде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности.

В профессиональном отношении эффективность — это, преж­де всего, нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая про­изводительность и ориентированность на лучший вариант реше­ния, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Модель процесса формирования команд включает описание задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, ко­мандных процессов, процессов формирования команд, измене­ний в команде, командной деятельности, индивидуальных изме­нений.

Методы формирования команды проекта.Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий; межличностный; ролевой; проблемно-ориентированный. Целеполагающий подход позволяет чле­нам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реа­лизации общих групповых целей реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межлич­ностных отношений в команде и основан на том, что межлично­стная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощре­ние совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход— проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

В активной стадии процесса формирования команды выделя­ется четыре основные цели изменение набора целей или приоритетов; анализ и распределение способа работы; анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций; определение взаимосвязей между людьми, выполняющи­ми работу.

Целесообразное формирование команды влияет на эффектив­ность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная организационная культура; появляются последовательность в отстаивании своей пози­ции и разумная кооперация среди всех членов команды.

Примерный состав команды и требования к менеджерам про­екта.Наличие общих принципов управления проектом и достаточ­но типизированных этапов его реализации и жизненного цикла дает возможность определить примерную структуру команды про­екта в обобщенном виде.

Команда проекта — управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся по сути менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда ме­неджером проекта, отвечающим за реализацию его в целом.

Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потен­циал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном заверше­нии проекта, возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности.

Проект-менеджер должен представлять и анализировать возмож­ные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются: нечеткость целей; нехватка открытости и конфронтация в команде; контролирует выполнения графиков поставок и своевременно вно­сит корректировки в случае нарушения сроков.

Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, про­граммные системы, компьютерное и телекомуникационное обо­рудование и обеспечение, организует и поддерживает работу рас­пределенного виртуального офиса проекта.

Менеджер по финансам является существенной фигурой в команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией фи­нансирования проекта, движением денежных потоков, органи­зацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценка­ми стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресур­сов, осуществляет управление стоимостью по проекту.

Менеджер-координатор требуется для реализации особо круп­ных проектов, в которых организуются большие команды проек­та с функциональными группами, деятельность которых требу­ется контролировать и координировать отдельному члену коман­ды. В небольших проектах эти обязанности лежат на проект-ме­неджере.

В конкретных проектах могут возникать разнообразные обя­занности, которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным областям деятельности, например в случае слож­ного строительного объекта, такого, как магистральный трубо­провод большой протяженности с сложными наземными сооружениями, могут выделяться менеджеры по регионам, менедже­ры по линейной и наземной части трубопровода, по специфи­ческим видам работ и пр.