Реферат Курсовая Конспект
Сложная структура - раздел Менеджмент, МЕНЕДЖМЕНТ Рис. 2.3. Зависимость Структуры Организации От Типа Связи Работ &nbs...
|
Рис. 2.3. Зависимость структуры организации от типа связи работ
Стратегический выбор руководства в основном определяется отношением к потребителям. Влияние отношения к потребителям на структуру организации показано на рис. 2.4.
а) ориентация на производство в) ориентация на потребителя.
Рис. 2.4. Влияние отношения к потребителям на структуру организации.
3. ЭЛЕМЕНТЫ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Структура организации определяется следующими элементами:
· разделение труда и специализация;
· департаментизация;
· иерархия.
Горизонтальная специализация – постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления ресурсов и заканчивая выходом продукции.
Вертикальная специализация – разделение труда по уровням иерархии в организации.
Преимущества специализации:
облегчает процесс формализации работ;
упрощает процесс совершенствования;
повышает производительность труда.
Недостатки:
размывается общая цель организации;
необходима усиленная координация работ;
усиливается внутриличностная ориентация работников.
Департаментизация – группирование схожих работ и их исполнителей.
Линейная департаментизация – группирование только исполнителей, независимо от характера работ.
Такой подход обычно применяется, когда выполняемые работы однотипны.
Функциональная департаментизация – специализированные работы и их исполнители группируются вокруг ресурса (отдел планирования – ресурс время, отдел кадров – ресурс люди, отдел финансов – ресурс деньги и т.п.).
Преимущества:
эффективная работа функциональных отделов;
упрощается подготовка кадров.
Недостатки:
функционализм (размывается общая цель);
любая смежная проблема требует вмешательства руководства.
Дивизионная департаментизация – группирование работ и их исполнителей по принципу схожести результата.
Это реакция бизнеса на меняющуюся внешнюю среду. Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок.
В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями организации.
Преимущества дивизионной департаментизации:
руководство освобождается от текучки и появляется время для решения стратегических задач;
заинтересованность исполнителей в конечном результате;
сплоченность исполнителей для достижения результата.
Недостатки:
противопоставление целей реализации продукта общим целям организации;
неэффективность использования ресурсов;
затруднен контроль сверху;
множество ролей ведет к увеличению стресса.
Матричная департаментизация – сбалансированный компромисс функциональной и дивизионной департаментизацией.
Отличительной чертой матричной департаментизации является формальное наличие у работников одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал: - функционального и дивизионного.
Преимущества матричной департаментизации:
высокая эффективность с точки зрения реализации продукта и экономии ресурсов;
способствует принятию оптимальных решений;
формируются и укрепляются горизонтальные связи;
высокая квалификация работников.
Недостатки:
нарушен принцип единоначалия (напряжение, неопределенность, стресс);
трудна во внедрении.
Иерархия – означает расположение уровней управления в порядке подчиненности.
Уровень управления – часть организации в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязятельного согласования (пример: директор, управление, цех, участок, бригада).
Количество уровней управления определяет этажность организации.
Большая этажность ведет к потере информации, ухудшению контроля.
Малая этажность ведет к потере управляемости по причине слишком большого числа подчиненных.
4. КООРДИНАЦИЯ ЭЛЕМЕНТОВ СТРУКТУРЫ
Координация элементов структуры организации – совокупность устойчивых управляющих и информационных связей между элементами, реализующих стратегию организации.
Составляющие координации:
· связи в организации;
· масштаб управляемости и контроля;
· распределение прав и ответственности;
· централизация и децентрализация;
· дифференциация и интеграция.
Связи в организации:
· Вертикальные и горизонтальные.
· Линейные и функциональные
· Формальные и неформальные.
Вертикальные связи – соединяют иерархические уровни в организации, отражают распределение полномочий.
Горизонтальные связи – связи между равными по иерархии подразделениями организации. Необходимы для эффективного взаимодействия частей организации на одном уровне управления при решении смежных проблем.
Получили особенное развитие в матричной департаментизации.
Линейные связи – отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными. Эти связи организованы сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды.
Функциональные связи – направлены снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, отчета.
Формальные связи – это связи, регулируемые установленными и принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Служат основой должностных инструкций и носят заданный характер.
Неформальные связи – в основе лежат отношения не между должностями, а между конкретными людьми. Являются реакцией на плохое приспособление организации к изменениям внешней и внутренней среды.
Масштаб управляемости – количество подчиненных, которым может эффективно управлять руководитель.
Масштаб управляемости ограничен возможностями руководителя эффективно перерабатывать информацию, поступающую от подчиненных.
Типы межличностных контактов руководителя и подчиненных:
· прямые двусторонние;
· прямые множественные;
· комбинированные (перекрестные).
Формула Грайкунаса описывает количества количества должностных связей от количества подчиненных:
n - 1
N = n [2 + (n - 1)];
где: N – количество всех возможных должностных связей;
n – количество подчиненных.
В настоящее время считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать семи. В нижнем звене организации масштаб управляемости может быть до 20 – 30 подчиненных работников.
Выделяются два типа масштаба управлемости:
· узкий;
· широкий.
Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя, что ведет к увеличению этажности организации.
Преимущества:
· простой контоль за непосредственными подчиненными;
· сравнительно простой информационный обмен на одном уровне управления.
Недостатки:
· с увеличением этажности увеличивается искажение распорядительной и отчетной информации, передаваемой по линейным и функциональным связям.
Широкий масштаб управляемости – максимально возможное количество подчиненных и минимальная этажность.
Оптимальность масштаба управляемости зависит от многих факторов, как внутреннх, так и внешних. Каждый руководитель сам выбирает масштаб управляемости.
Принципы распределения прав и ответственности:
1. Принцип единства подчинения.
2. Принцип двойного или множественного подчинения.
Принцип единства подчинения заключается в том, что работник получает распоряжения, относящиеся к выполняемой работе, только от одного начальника. Согласно этому принципу права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.
Уровни управления:
4. Директор.
3. Начальник цеха.
2. Начальник участка.
1. Бригадир.
- зона поглощения полномочий нижнего уровня
высшестоящим.
- зона самостоятельности.
Рис. 4.1. Пример принципа единства подчинения.
Такая система отличается высокой четкостью и фиксацией прав и ответственности руководителя каждого уровня.
Недостатки:
- в рамках функциональной департаментизации ослабляются функциональные права;
- инерционная в экстремальных ситуациях.
Двойное или множественное подчинение – права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей.
Уровни управления:
4. Директор.
3. Начальник цеха.
2. Начальник участка.
1. Бригадир.
- зона прав и ответственности.
Рис. 4.2. Пример принципа множественного подчинения.
При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, зоны самостоятельного принятия решения практически отсутствуют, что значительно снижает инициативу руководителей, но в кризисной ситуации такая система очень эффективна за счет малой инерционности.
Централизация – концентрация прав принятия решений, сосредоточение внешних полномочий на верхнем уровне руководства организацией.
Децентрализация – передача ответственности за ряд ключевых решений и передача, соответствующих этой ответсвенности, прав на нижние уровни управления организацией.
Проблема выбора между централизацией и децентрализацией – это проблема выбора оптимальной конструкции организации.
При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:
1. Капиталоемкость принимаемых решений – в регулирующих документах организации указывается конкретная сумма, в пределах которой руководитель уровня может принимать самостоятельные решения.
2. Размеры предприятия.
3. Философия управления руководящего состава.
4. Стремление частей организации к самостоятельности.
5. Наличие соответствующих кадров.
6. Развитие техники контроля.
7. Степень разделения труда в организации.
8. Тип предпринимательства.
9. Изменения внешней среды.
Дифференциация – означает деление в организации работ между ее подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.
Интеграция – уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение общей цели с учетом требований, предъявляемых внешним окружением.
Степень дифференциации частей организации отражает уровень конфликта между ними, а интеграционный механизм снижает этот уровень. Тем самым повашется эффективность организации при взаимодействии с внешней средой.
Рис. 4.3. Соотношение дифференциации и интеграции в
организации.
Лекция № 6
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ
План лекций:
1. Классические типы организаций.
2. Новые типы организаций.
1. КЛАССИЧЕСКИЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ
Рис.1.1. Классификация классических типов организации.
Механистический тип характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.
Такой тип организации может эффективно действовать в условиях несложной и нединамичной внешней среды. Свои преимущества, а именно: универсальность, предсказуемость и производительность,- организация механистического типа может реализовать при следующих условиях:
· общая цель организации, и ее задачи известны и достаточно просты, для того чтобы выполнить их с использованием централизованного планирования;
· работа в организации может делиться на отдельные операции;
· исполнение работы достоверно измеряется;
· денежное вознаграждение мотивирует работника;
· власть руководителя признается как данная свыше и законная.
Пример: военизированные организации, крупное производство.
Органический тип характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней управления.
Организации такого типа эффективны в условиях сложного и динамичного внешнего окружения и характеризуются:
· неопределенностью целей и задач;
· широкой специализацией в работе;
· размытостью уровней управления;
· неформальностью отношений.
Пример: среднее и мелкое производство товаров народного потребления, торговля, проектные организации.
Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации.
Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие специализированные функциональные подразделения: кадры, финансы, план, снабжение, сбыт.
Проблемы, возникающие по мере роста таких организаций:
1. Увеличение масштаба управляемости чревато ростом неуправляемости организации.
2. Ограничение горизонтальных связей.
3. Плохая адаптация к изменениям внешней среды.
4. Текучесть кадров.
Дивизионная организация является реализацией дивизионной департаментизации.
Эта схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях. Она хороша при расширении организации и эффективного осуществления управления разными видами деятельности и на разных рынках.
Недостатки:
· несбалансированность целей;
· централизованное распределение ключевых ресурсов приводит к конфликтам между подразделениями;
· затруднена карьера.
Матричная организация реализует матричную департаментизацию.
Матричные организации эффективно функционируют только при органическом подходе, который обеспечивает большие возможности при проектировании горизонтальных и неформальных связей, являющихся атрибутами матричной департаментизации.
Матричные организации создаются тогда, когда необходим высококачественный результат по большому количеству проектов в области высоких технологий.
Проблемы (корень в нарушении принципа единоначалия):
· тенденция к анархии;
· борьба за власть;
· сложный контроль;
· трудности в принятии решений.
Корпоративная организация – представляет собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.
Пример: древние охотники, ремесленные цеха, тейпы и т. д.
Индивидуалистский тип организации – свободное, открытое и добровольное объединение людей, осуществляющих совместную деятельность. Коллективная собственность в таких организациях – не собственность всех, а собственность каждого.
2. НОВЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ
Прогресс информатизации разрушил замкнутость организаций. Появились новые типы организаций:
1. Эдхократические.
2. Многомерные.
3. Партисипативные.
4. Предпринимательского типа.
5. Организации, ориентированные на рынок.
Эдхократическая организация – это организация с высокой степенью свободы в действиях работников при решении возникающих проблем.
Ключевыми элементами эдхократической конструкции являются:
· работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества и эффективной совместной работы;
· работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют эффективно взаимодействовать друг с другом;
· структура организации органическая, преобладают неформальные и горизонтальные связи;
· иерархическое построение постоянно меняется;
· право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях;
· система вознаграждения основана на вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе.
Пример: консультации, компьютерные фирмы, медицина, НИОКР.
Многомерная организация основана на автономных рабочих группах, выполняющих задачи:
· обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;
· производство для конкретного потребителя или рынка;
· обслуживание конкретного потребителя.
Эти автономные группы получают статус центра прибыли. Бюджеты разрабатываются самими подразделениями, руководство только инвестирует в них средства.
Основные преимущества многомерных организаций:
· отсутствует необходимость в проведении реорганизаций;
· подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений;
· полномочия максимально делегируются при ведущей роли руководителя организации;
· к каждому подразделению применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности – получаемая прибыль.
Партисипативная организация – это организация, построенная на участии работников в управлении, которое предполагает:
· участие в принятии решений;
· участие в установлении целей;
· участие в решение проблем.
Различаются три степени участия:
· выдвижение предложений;
· выработка альтернатив;
· выбор окончательного решения.
Первая степень не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию.
Вторая степень требует появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать проблему. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу.
Третья степень предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов (научно-технического, технико-экономического и управленческого характера). Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются.
Рис. 2.1. Структура партисипативной организации третьей степени.
Функции советов:
1. Несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет.
2. Отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью вышестоящих и нижестоящих уровней управления.
3. Определяют политику представленных в них подразделений.
Преимущества партисипативных организаций:
· повышается качество принимаемых решений;
· улучшается анализ внешней среды;
· развивается творческое отношение к труду;
· улучшаются коммуникационные связи по вертикали и горизонтали;
· появляется чувство собственника у работников, тем самым повышается мотивация деятельности;
· улучшается трудовая мораль.
Проблемы:
· коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества;
· партисипативные структуры трудно перестраиваются.
Предпринимательская структура – это организация ориентированная на развитие путем:
· создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе в условиях поиска и реализации всех имеющихся возможностей;
· мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание экономических ценностей.
Действует в условиях постоянной балансировки между выгодой и риском.
Характеристики предпринимательской организации:
1. Больше рассчитывает на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы.
2. Реализация возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе.
3. Структура управления характеризуется малым количеством уровней и гибкостью.
4. Деятельность организации оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности.
5. Мотивация деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата.
6. Базируется на индивидуальной инициативе.
7. Развивается по многим направлениям.
Потребители
– Конец работы –
Эта тема принадлежит разделу:
Кафедра Экономика и управление на транспорте... Ю В ПЕРЕСВЕТОВ М В КАРПЫЧЕВА Е А ИВАНОВА...
Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Сложная структура
Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:
Твитнуть |
Новости и инфо для студентов