Реферат Курсовая Конспект
Стратегия целенаправленного сокращения. - раздел Менеджмент, Характеристика и классификация научных подходов к менеджменту Используется, - Когда Необходима Передышка Или Перегруппировка Си...
|
Используется,
- когда необходима передышка или перегруппировка сил после длительного периода роста;
- когда необходима структурная перестройка фирмы.
Каждая стратегия не всегда безболезненно проходит для фирмы. Различают:
· Стратегия ликвидации - фирма ликвидирует данный бизнес, но не сама ликвидируется.
· Стратегия сбора урожая (снятие сливок) – фирма отказывается от стратегических целей, сокращает затраты на производство данного продукта.
· Стратегия сокращения расходов.
· Любая комбинированная стратегия по различным продуктам.
III. АНАЛИЗ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ
Существует несколько этапов:
1. Определение и уяснение стратегии.
2. Анализ портфеля продукции.
3. Собственно выбор стратегии.
4. Оценка выбранной стратегии.
(1) Томпсон и Стрикланд останавливаются на пяти внешних и пяти внутренних факторах, чтобы определить и уяснить текущую стратегию.
Внешние факторы:
1) Диверсификация.
2) Собственность.
3) Направленность и структура деятельности фирмы.
4) Сегодняшние возможности фирмы ( потенциал).
5) Внешнее возмущение (отношение к внешним угрозам).
Внутренние факторы:
1) Цели фирмы.
2) Критерий распределения ресурсов.
3) Структура капитальных вложений по производству продукции.
4) Финансовый риск и отношение к нему руководства.
5) Состояние НИОКР, концентрация в области инноваций.
6) Состояние и стратегии отдельных функциональных сфер.
(2) Анализ портфеля продукции рассматривается как взаимосвязанные между собой отдельные части бизнеса. С помощью каждого анализа балансируются такие факторы как:
· риск,
· поступление денег,
· обновление продукции,
· её отмирание.
(3) Собственно выбор стратегии – осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов (внешних и внутренних) с учетом анализа портфеля продукции и сущности реализуемых стратегий и их характера.
Ключевые факторы:
1. Сильные стороны фирмы и сильные стороны отрасли. Сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей и укреплению своего положения. При этом изыскиваются новые возможности для развёртывания фирмы в новых отраслях.
В зависимости от состояния отрасли фирма может выбирать:
· стратегию диверсификации роста, если отрасль идёт к упадку;
· стратегию концентрирования роста, если отрасль бурно развивается;
· стратегию интегрированного роста, если отрасль развивается стабильно.
Может использовать комбинацию всех этих стратегий.
Слабые фирмы выбирают стратегию, которая приведёт к увеличению их силы, но если такой возможности нет, то она должна покинуть эту отрасль. Если в быстро растущей отрасли не получается использовать, то фирма должна использовать стратегию сокращения.
2. Цели фирмы: если они не предполагают интенсивный рост фирмы, то такая стратегия не выбирается даже, несмотря на то, что в данный момент фирма потенциально сильна на данном рынке и в данной отрасли.
3. Интересы высшего руководства. Нередко высшее руководство не желает пересматривать ранее принятые решения, даже когда открываются новые перспективы. Это может быть по различным причинам:
· “здоровый консерватизм”;
· корыстные интересы.
4. Финансовые ресурсы и ресурсы вообще. Разработка нового проекта и переход в новые отрасли требует определённых затрат энергии.
5. Квалификация: как собственно работников, так и управленческого персонала. Это может быть как сдерживающим фактором, так и наоборот.
6. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают определенную инерционность развития фирмы. Задача: избежать негативного влияния старых обязательств и заложить выполнение старых обязательств в новые стратегии.
7. Степень зависимости от внешней среды:
· непосредственно деловое окружение;
· макроокружение:
- правовое регулирование,
- социальная ответственность,
- экология, политические факторы.
8. Временной фактор. Все внешние и внутренние воздействия, угрозы имеют свои временные рамки.
(4) Оценка выбранной стратегии.
Осуществляется путем анализа правильности и достаточности учета при выборе всех основных факторов. Основной критерий: возможность достижения фирмой поставленных целей, вытекающих из миссии.
Оценка стратегии идет по двум составляющим:
1. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.
Необходимо учитывать:
· динамику рынка;
· динамику жизненного цикла продукта;
· приведет ли это к усилению нашей конкурентоспособности.
2. Соответствие потенциалу и возможностям самой фирмы.
Как выбранная стратегия сочетается с:
· уже выбранными стратегиями,
· уровнем подготовки и качеством персонала, т.е. по всем составляющим внутренней среды.
!!! Необходимо оценивать приемлемость риска при выбранной стратегии:
· реалистичность предпосылок;
· потенциальные негативные последствия;
· оправдывает ли себя возможный положительный результат и как он соотносится с возможным провалом.
IV. ВЫПОЛНЕНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
Трудности, которые могут возникнуть при реализации стратегии:
1. Неверно был проведен анализ и сделаны выводы.
2. Произошли непредвиденные изменения.
3. Неверно были оценены ресурсы или были потери ресурсов.
4. Проблемы с использованием трудового потенциала.
Правила, которые позволяют избегать трудностей в реализации стратегии (Александер: Правила успешной реализации выбранной стратегии):
1. Цели, стратегии и планы должны быть четко оформлены на каждом уровне и доведены до каждого работника.
2. Своевременное обеспечение всеми ресурсами (в том числе и информационными).
3. Четкое формализованное или количественное определение всех заданий вплоть до элементарных процедур и приемов.
Реализация стратегии предполагает ряд определенных этапов (с точки зрения высшего руководства):
1. Углубленное изучение состояния и характеристик среды, целей и разработанных стратегий.
2. Принятие решений по эффективному использованию имеющихся ресурсов:
· распределение этих ресурсов между подразделениями;
· ресурсоемкость по статьям выпуска продукции.
3. Принимать решения по состоянию организационной структуры, способной выполнять данную стратегию.
4. Рассмотреть, что необходимо изменить в организации в связи с изменением структуры.
Важно концентрировать внимание не только на том, что делаются изменения, но и на том, какие силы и в какой форме будут противостоять этому изменению, какими методами, какой выбрать стиль руководства. Следовательно, руководство должно:
· составить сценарий возможного сопротивления,
· разработать действия с целью его ослабления,
· начать работу по внедрению этих изменений,
· закрепить проведенные изменения.
– Конец работы –
Эта тема принадлежит разделу:
Полезная I Менеджмент понятие и Определение понятия...
Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Стратегия целенаправленного сокращения.
Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:
Твитнуть |
Новости и инфо для студентов