ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ

серия основана в 1 996 г.

В.Д. ДОРОФЕЕВА.Н. ШМЕЛЕВАН.Ю. ШЕСТОПАЛ

МЕНЕДЖМЕНТ

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

Допущено

Советом Учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности

«Менеджмент организации»

Москва ИНФРА-М 2008

Рецензенты:

д-р экон. наук, проф., зав. кафедрой «Экономика и менеджмент» Пензенской государственной технологической академии Б.Н. Гами- дуллаев;

д-р техн. наук, проф., зав. кафедрой «Управление инновациями» Рос­сийского государственного университета инновационных технологий и предпринимательства (филиал в г. Пенза) В.И. Чернецов

Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю.

Д69 Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 440 с. — (Высшее образование»).

ISBN 978-5-16-003281-8

Учебное пособие представляет собой краткое изложение курса современного менеджмента, структурированного в соответствии с основными функциями менеджмента (организация, планирование, координация, мотивация и контроль). Такое изложение система­тизирует материал и позволяет читателю сконцентрировать вни­мание на главных вопросах управления. В дополнение к традици­онным темам авторы рассматривают такие важнейшие аспекты современного менеджмента, как основные направления развития менеджеров предприятий, институт качества управления, команд­ный менеджмент предприятия, системный подход к оценке опе­рационной эффективности управления предприятием и др.

УДК 65.0(075.8)ББК 65.290-2я73Д69

Для студентов высших учебных заведений, аспирантов и препо­давателей, специалистов организаций, испытывающих потребность в освоении основ современного управления в условиях рыночной экономики.

ISBN 978-5-16-003281-8

УДК 65.0(075.8) ББК 65.290-2я73

© Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю., 2008

ПРЕДИСЛОВИЕ

В настоящее время происходят коренные изменения в управле­нии всеми сферами человеческой деятельности. Ликвидация ста­рой административно-командной системы управления открыла дорогу для внедрения в России новейших достижений науки управ­ления, накопленного в мире в течение многих десятилетий опыта рациональной организации человеческой деятельности, стимули­рования работников к высокопродуктивному труду в условиях ли­берализации экономики.

В период экономического реформирования в нашей стране ста­новится необходимым поиск новых форм и методов управления, позволяющих предприятиям адаптироваться к динамике внешней среды, рационально использовать производственно-рыночный потенциал во всей совокупности его составляющих, наращивать конкурентные преимущества и создавать на этой основе реальные предпосылки к обеспечению стратегической устойчивости в обоз­римой перспективе. Возможность реализации данных задач обу­словлена рядом факторов, к которым относится и совершенство­вание системы управления российскими предприятиями, входя­щими в состав единого социально-экономического комплекса федерального уровня. Именно осуществляемая в России радикаль­ная экономическая реформа, сложные и во многом еще неизведан­ные пути перехода к хозяйственному механизму нового типа вы­зывают интерес к мировому опыту обеспечения экономического роста, выхода из кризисных ситуаций, эффективного использова­ния различных форм собственности. Главное в изучении этого опыта и применении на практике его достижений — выявить ме­тоды и механизмы управления, обеспечивающие удовлетворение спроса потребителей, высокую окупаемость и надежность эффек­та от инвестиций, ориентацию на современные новейшие техно­логии и способы высокопродуктивного ведения хозяйства. Можно без преувеличения утверждать, что самым главным достижением в ХХв. и самой высокой ценностью для всего мира стал менеджмент — наука, искусство и практика управления.

Двадцатый век по праву называется эпохой глобальных пере­мен. В социально-политической жизни это связано с переходом от тоталитаризма к демократии, в экономике — от административно- командной системы к рыночной, в жизни отдельного человека — с превращением его из придатка к некой механизированной системе в самостоятельного субъекта социально-экономической системы общества. Все перемены, особенно глобальные, несут для лично­сти, организации, страны как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с ними, нужны новые знания и практика.

Мировой опыт показывает, что одной из ключевых задач в этом смысле является постижение науки и искусства менеджмента. Зна­чимость менеджмента наиболее полно была осознана в 1930-е гг. Уже тогда стало очевидным, что эта деятельность превратилась в профессию, область знаний — в самостоятельный предмет, а со­циальный слой — в весьма влиятельную общественную силу. На­чиная с XIX в. не было случая, когда бы новый социальный инсти­тут, новая ведущая группа появились бы так быстро и заняли бы ведущие позиции в обществе, как институт менеджеров. Менедже­ры — это особое профессиональное сообщество, обеспечивающее мак­симальную продуктивность ресурсов и несущее ответственность за организацию научно-технического прогресса и эффективность всей экономической жизни.

Растущая роль этой общественной силы заставила говорить о «революции менеджеров» в связи с появлением таких крупных транснациональных компаний (ТНК), как «Дженерал моторс», «Ай-Би-Эм», «Кока-Кола» и др., обладающих огромным экономи­ческим, производственным и научно-техническим потенциалом, сопоставимых по мощи с отдельными государствами. Сегодня ТНК контролируют до 40% промышленного производства в мире, по­ловину международной торговли.

В связи с новыми реалиями времени, а именно: глобализацией экономики; совершенствованием электронных средств информа­ции, моментально передающих любую информацию во все концы земного шара; образованной рабочей силой; быстрыми перемена­ми в технологии, рынках и потребительском спросе и т.д., пара­дигмы управления устаревают и им на смену приходят новые, от­вечающие духу времени и смене формаций. В большинстве случа­ев именно руководитель-менеджер представляет собой самую серьезную проблему. Тем, как он относится ко всему, что проис­ходит вокруг него и во внешнем окружении, как он мыслит и как ведет себя, определяется успех организации в целом.

Роль менеджеров не ограничивается работой в крупных корпо­ративных структурах. В рыночной экономике их роль неоценима в малом и среднем бизнесе, который составляет в большинстве стран, таких, как США, Япония, Германия, Франция, Великобри­тания, подавляющую долю — около 95%. В России потребность в организации предприятий малого и среднего бизнеса составляет около 15 млн. Именно эта цифра называется аналитиками той кри­тической массой, при которой могут начать работать рыночные механизмы в нашей стране. Не случайно в 1997 г. в России была объявлена одна из уникальных президентских программ подготов­ки менеджеров. Для этих целей были выделены огромные средства, в том числе для оплаты стажировок за рубежом.

В США — стране с самой развитой в мире управленческой ин­фраструктурой только официально зарегистрированных и име­ющих соответствующий сертификат школ бизнеса свыше 1300. В стране действуют свыше 10 тыс. консультативных фирм, не счи­тая десятков тысяч независимых управленческих консультантов. Наиболее престижной программой школ бизнеса в США является программа МБА (магистр делового администрирования). Европей­цы также имеют школы бизнеса. В их ведущей ассоциации — Ев­ропейском фонде развития менеджмента (EFMD) зарегистрировано около 300 центров обучения менеджеров.

В культуре развитых стран понятие «менеджмент» часто сосед­ствует с понятием «бизнес». Однако это не одно и то же. Бизнес — это деятельность, направленная на получение прибыли, а, следо­вательно, бизнесмен — это человек, который «делает деньги», причем он может не занимать никакой должности в организации, а лишь быть владельцем ее акций или состоять членом ее правле­ния. Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, и в его подчинении находятся люди.

В чистом виде менеджер — это наемный работник, занимающий­ся управлением.

Если в одном лице объединяются два понятия — менеджера и бизнесмена, то такая деятельность условно может быть отнесена к предпринимательской, а субъекта этой деятельности условно мож­но называть предпринимателем. Предприниматель — это личность, которая на свой страх и риск затевает собственное дело и, вклады­вая собственные средства, на первых порах самостоятельно несет основную нагрузку в управлении организацией и бизнесом.

Управленческая деятельность в многообразии факторов функ­ционирования и развития любой организации занимает одно из важнейших мест. Она пронизывает все подразделения и сотрудни­ков, которые адекватно реагируют на принимаемые управленче­ские решения, и это в конечном счете определяет состояние и раз­витие организации в настоящем и будущем. Производственная деятельность и ее управленческая надстройка находятся в непре­рывной адаптивной взаимосвязи, обусловленной теми изменени­ями, которые происходят на макро- и микроуровнях развития об­щества. Эта взаимосвязь проходит через неизбежное преодоление противоречий, возникающих на пути научно-технического про­гресса.

Рациональное ведение хозяйства в условиях дефицитности ре­сурсов и мощнейшей конкуренции предъявляет к системе управ­ления такие требования, как логика, гибкость и эффективность. В условиях перехода от плановой экономики к рыночным отноше­ниям, помимо декларирования целесообразности развития всех слагаемых рыночной экономики и прямого копирования зарубеж­ного опыта, целесообразно применить следующее правило. С од­ной стороны, необходимо учитывать реалии промышленного, со­циального и национального развития, а также менталитет обще­ства, с другой — вести практическую отработку известного опыта с учетом реальных стадий трансформирования деятельности пред­приятий. В этом смысле зарубежный опыт — не панацея, а ключ к анализу собственного опыта и практики, а также потенциальных возможностей российской экономики.

В основе менеджмента лежит система и организационная пра­вовая форма собственности, которая генетически закладывает ос­нову и методы управления, и поскольку она сама подвержена не­прерывному изменению, то и совершенствование принципов управления — процесс непрерывный. Через развитие системы и форм собственности происходит и развитие менеджмента как на­уки о становлении организационной культуры и творческого ин­новационного климата.

Сегодня наиболее характерны и заметны для управленческой мысли в теоретическом и практическом плане две новые тенден­ции. Во-первых, это интернационализация менеджмента, коллек­тивное осмысление новых реальностей, порождаемых углублением международного разделения труда, возрастанием конкуренции и взаимозависимости в мировой экономике, развитием ТНК, созда­нием международных систем информации, других структур интег­рирующего свойства. Посредством издания огромного количества работ по управлению, распространения программ обучения ме­неджменту, доступных миллионам людей, обобщения управлен­ческого опыта разных стран через обследования, разработку «си­туаций», широких международных контактов ученых-практиков управленческая мудрость все более становится достоянием всех, кто в ней нуждается.

Во-вторых, особенность последних лет — все большее обраще­ние к здравому смыслу, простым истинам, хорошо усваиваемым рецептам, которые доступны для понимания и использования теми, кто только несет нелегкое бремя управления или кто только встает на этот путь. Менеджмент как наука во всем его многообра­зии развивается своим путем и имеет огромные перспективы. Од­нако в настоящее время даже широкая публика проявляет живой интерес к управленческим идеям и к рецептам эффективного управления. Это происходит, разумеется, не без влияния живо и интересно написанных на эту тему книг таких авторов, как Д. Кар- неги, У. Оучи, Т. Питерс, Р. Уотермен, мемуаров Л. Якокки — пре­зидента автомобильного гиганта «Крайслер», А. Мориты — прези­дента и одного из основателей электронной фирмы Sony и целого ряда других. Появился даже термин «управление по бестселлерам» по аналогии с «управлением по целям», «управлением по отклоне­ниям».

Не следует забывать, что в настоящее время не только качества менеджеров и способы их обретения, но и сама роль менеджера как профессионально подготовленного руководителя являются пред­метом серьезных дискуссий. Хотя американцы и выступают родо­начальниками концепции менеджмента как специализированного вида деятельности, в 1980-е гг. даже они вдруг усомнились в пра­вильности своего пути, начали обвинять школы бизнеса в непра­вильной ориентации менеджеров, отрыве от жизни, неоправдан­ном увлечении «наукой управления». Ведь японцы — пожалуй, самая обучаемая нация — так и не пришли к идее формирования системы профессиональных управляющих. У них в стране всего три школы бизнеса, а руководителей они готовят прежде всего на практике посредством приобретения опыта, целенаправленно про­водя их через цепочку смен должностей в разных подразделениях фирмы, обучая не только делу, но и искусству человеческих отно­шений, постепенно культивируя в них качества, необходимые ру­ководителю.

Европейцы занимают промежуточную позицию между этими двумя управленческими культурами. С одной стороны, они имеют школы бизнеса и центры повышения квалификации по управле­нию, как американцы, хотя и не в таком количестве, с другой — управление как вид деятельности до сих пор в перечне карьерных предпочтений находится не на очень высоком месте и, например, в Англии не входит даже в первую десятку. И тем не менее, жизнь берет свое, и хорошие «школы бизнеса», фирмы консультационных и других деловых услуг во всех странах не только не разоряются, но и процветают, даже в условиях спадов производства. Просто необ­ходимо управлять эффективно, тем более, необходимо учить этому, овладевать знаниями, развивать в себе навыки эффективного управ­ления, избегая ошибок, находя наилучшие пути к успеху.

За последние 20 лет в структуре и деятельности как частных, так и государственных компаний произошли значительные изменения. Возможно, наиболее существенное из них — рост международной конкуренции, ведущий к тому, что выживают только наиболее эф­фективные фирмы. В Европе менеджеры обязаны справляться с уникальными проблемами. К примеру, экономические и полити­ческие надстройки Европейского экономического сообщества вы­зывают к жизни особые законы, которые создают одни возможно­сти, сдерживают другие и содержат свои собственные ограничения и загадки. Часто слышатся мрачные предсказания о будущем уров­не жизни и перспективах деловой активности в Европе. Многие наблюдатели высказывают мнение, что деловой мир проходит че­рез этап, который можно охарактеризовать падением прибыли, нехваткой энергии, безудержной инфляцией, безработицей, обще­ственными беспорядками и повышенной политической нестабиль­ностью. Однако предсказатели судного дня упускают одну важней­шую характеристику человека: способность к инновациям и пре­одолению трудностей. Пессимистические точки зрения зачастую очень наивны, а могут и сами приближать негативные ситуации, которые они предсказывают. Растущие изменчивость и враждеб­ность жесткой внешней среды означают, что все организации в мире предъявляют все более высокие требования к своим руково­дителям. Так, в частности, они должны стать более умелыми в об­ращении с непредсказуемым будущим. Как говорится: «Неизмен­но только постоянство изменений». Менеджеры должны развивать в себе установки, способности и умения, которые позволят им чет­ко и эффективно осуществлять управление в наступающие годы.

Сегодня, в начале XXI в. весь цивилизованный мир продолжает идти по пути быстрых перемен и преобразований, которые харак­теризуются технологическим и социальным прогрессом, усилени­ем конкуренции внутри стран и между ними, а также стремлением к свободе и демократии. В свою очередь бизнес изыскивает новые методы, программы, концепции и лидеров, способных справиться с реальным темпом перемен. Организационные структуры, методы управления людскими ресурсами, системы мотивации и стили управления, которые срабатывали в ХХ в., не всегда будут соответ­ствовать нынешним условиям и тенденциям, которые сложатся в XXI в.

При рассмотрении эффективного менеджмента на предприяти­ях различного профиля в качестве основных целей ставятся раци­онализация хозяйственной деятельности, адаптированной к ресурс­ным ограничениям, стремление к получению высоких конечных результатов при минимизации затрат. Их достижение требует по­следовательного решения ряда актуальных задач: формирования механизмов целесообразного использования ресурсного потенци­ала; создания замкнутых планово-управленческих циклов в соот­ветствии с принципами системного моделирования; сочетания административных методов управления с экономическими, поз­воляющими конструктивно использовать преимущества, даваемые самостоятельностью и свободой в выборе решений. Задачи, свя­занные с эффективным управлением, последовательно и комплекс­но рассмотрены в настоящем учебном пособии.

Раздел 1

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТАИ ЭВОЛЮЦИОННЫЕПРЕОБРАЗОВАНИЯ В ЕГО РАЗВИТИИ

Глава 1

ПРИРОДА УПРАВЛЕНИЯ И ИСТОРИЧЕСКИЕТЕНДЕНЦИИ ЕГО РАЗВИТИЯ

1.1. ЭТАПЫ И школы В ИСТОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Анализ учебной и научной литературы показал, что не суще­ствует единого подхода к выделению периодов развития менедж­мента, его классификации, определению типов школ. Поэтому в зависимости от превалирования ценности какого-либо процесса, вида деятельности, объекта организации для управляющей систе­мы предлагается следующее видение истории возникновения и становления менеджмента (рис. 1.1).

1.1.1. Исторические предпосылки создания и развитияменеджмента

Первый этап, который можно охарактеризовать как истори­ческие предпосылки становления менеджмента, охватывает дли­тельный исторический период, начиная с древнейших обществ до времен Великой индустриальной революции XVII—XVIII вв.

Управление, управленческий труд, превращение его в особый вид деятельности, отличной от непосредственного производства, связаны с кооперацией труда. Кооперация труда в примитивной форме существовала уже в первобытнообщинном строе: как про­стое соединение усилий многочисленных работников. Но иссле­дователи истории менеджмента подчеркивают, что отдельные при­знаки управления появляются уже в древнейших обществах — Шу­мере, Египте, Аккаде. Тогда происходила трансформация высшей касты священников в религиозных функционеров, а по сути гово­ря, менеджеров. Этому способствовало изменение религиозных

Рис. 1.1. Периоды создания и развития менеджмента

 

принципов — вместо человеческих жертв стали приносить симво­лические жертвы в виде денег, скота, масла, ремесленных изделий. В результате среди жрецов появился новый тип деловых людей, которые помимо соблюдения ритуальных почестей заведовали сбо­ром налогов, управляли государственной казной, ведали имущест­венными делами. Они вели деловую документацию, бухгалтерские расчеты, осуществляли снабженческие, контрольные, плановые и прочие функции, которые сегодня определяют содержание управ­ленческого процесса.

Побочным результатом такой управленческой деятельности стало появление письменности, так как запомнить весь объем де­ловой информации было невозможно, и потребности в расчетах. Таким образом, в самом начале менеджмент формировался как инструмент коммерческой и религиозной деятельности, превра­щаясь со временем в социальный институт и профессиональное занятие.

Очередной скачок в развитии менеджмента связывают с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792—1750 гг. до н.э.). Для эффективного управления обширными владениями им впервые был выработан так называемый свод Хаммурапи, который содер­жал 285 законов управления государством, регулировал все много­образие общественных отношений и служил руководством для администраторов всей империи.

Нововведением было и то, что Хаммурапи выработал ориги­нальный лидерский стиль, поддерживая постоянно образ самого себя как опекуна и защитника людей. Итак, впервые в период прав­ления Хаммурапи появляется чисто светская манера управления, возникает формальная система организации и регулирования отно­шений людей и зарождаются первые ростки лидерского стиля.

Значительно позже царь Навуходоносор II (605—562 гг. до н.э.), автор проектов Вавилонской башни и висячих садов, вводит сис­тему производственного контроля на текстильных фабриках и зер­нохранилищах, применяя, в частности, цветные ярлыки для опре­деления сроков поступления и хранения пряжи.

Значительное количество управленческих нововведений имело место в Древнем Риме. Самые знаменитые среди них — система территориального управления Диоклетиана (243—316 гг. до н.э.) и административная организация Римской католической церкви, которая сохранилась без изменений до сегодняшних дней.

1.1.2. модели рациональных целей

Ранний менеджмент

Начало второго этапа становления менеджмента (раннего) связано с таким историко-экономическим событием, происшед­шим в Шотландии и Англии, как промышленный переворот, ко­торый заключался в резком ускорении развития производительных сил и переходе от мануфактуры к более высокопроизводительному машинному производству.

Великая индустриальная революция XVII—XVIII вв. оказала го­раздо более существенное влияние на теорию и практику управле­ния, чем все предшествующие революции. По мере того как ин­дустрия перерастала границы мануфактуры и созревала современ­ная система акционерного капитала, владельцы капитала все более удалялись от занятия бизнесом. Руководитель-собственник был заменен сотнями и тысячами акционеров. Возникла новая, дивер­сифицированная (распыленная) форма собственности. Вместо единого собственника появилось множество акционеров, т.е. со­вместных (и долевых) владельцев одного капитала. Единственного руководителя-собственника заменили несколько наемных менед­жеров, рекрутировавшихся из всех, а не только из привилегиро­ванных классов.

При этом под администрированием понималась формулировка общих целей и политики компании, а менеджмент в первоначаль­ном и узкотехническом смысле понимался как контроль за их ре­ализацией.

Рост объема производства, ускорение оборота капитала, расши­рение банковских операций, влияние НТР чрезвычайно усложни­ли управление. Оно уже не могло быть сферой приложения одного лишь здравого смысла, а потребовало специальных знаний, навы­ков и умений экспертов. Каждый производственный процесс вы­деляется в самостоятельную функцию и сферу деятельности ме­неджмента. Число функций возрастает, обостряется проблема их координации и соединения на новой основе. Чтобы их объединить, за каждой функцией закрепляется штат специалистов (отдел, под­разделение), а общие координационные функции отдаются ме­неджменту.

Родоначальником раннего этапа называют Р. Оуэна (1771— 1858) — шотландского фабриканта, которого можно отнести к ме­неджерам-практикам. Именно к раннему периоду относится ини­циация разработки «Закона о детском труде и ограничении про­должительности рабочего дня до 10 часов» Р. Оуэном. Историки считают, что в этот же период возникли основы теории эффектив­ности и контроля, первое описание которых представили шотланд­ский экономист А. Смит (1723—1790) в 1776 г. и английский мате­матик Ч. Беббидж (1791-1871) в 1835 г.

А. Смит разработал концепцию, которую позже назвали «сво­бодным предпринимательством». Ему была свойственна склон­ность к переоценке значения труда и недооценке всего бизнеса в целом, в рамках которого осуществляется труд. А. Смит пытался поставить знак равенства между владельцем капитала и управле­нием. Однако становилось все более очевидным, что между двумя этими функциями не существует автоматической взаимосвязи.

Различия между простым управлением и координацией ресур­сов, с одной стороны, и использованием ресурсов в созидательных целях, с другой, с особой силой были подчеркнуты Й. Шумпетером (1883—1950). Он создал концепцию созидательного разрушения, которую использовал для описания динамической природы эко­номических процессов. Суть ее заключается в следующем. Если кто-либо в какой-то момент времени приходит к выводу, что су­ществующим потребностям отвечает новая расстановка сил, от­личная от имеющейся, то тогда происходит созидательное разру­шение старых структур. Это продолжается до тех пор, пока не воз­никает некая новая ситуация — новый виток развития.

В США идеи А. Смита и Й. Шумпетера восприняли как свои соб­ственные, но американских бизнесменов интересовала исключитель­но коммерческая сторона дела при реализации этих концепций.

Целостная же система развития менеджмента начала склады­ваться на рубеже IXX—XX вв.

Научный менеджмент

Основоположник научной школы (вторая половина ХК — начало XX в.) — американский инженер-механик Ф.У. Тейлор (1856—1915), изучавший управление производством и организацию труда в условиях машинного производства.

Тейлор впервые предложил рационализацию производства и за счет этого увеличение его объема. Если добиться последнего, рас­суждал он, то рабочие смогут получать больше при меньших затра­тах труда и будут трудиться в более достойных условиях, а предпри­ниматели, увеличив свою прибыль, начнут вкладывать деньги в повышение технического уровня производства. Тейлор предложил строгую научную систему знаний о законах рациональной органи­зации труда. Составными ее элементами являются:

♦ математический способ исчисления себестоимости;

♦ дифференциальная система оплаты труда;

♦ метод изучения времени и движений (хронометраж);

♦ способ расчленения и рационализации трудовых приемов;

♦ инструкционные карточки и многое другое, что позднее вошло в так называемую доктрину научного менеджмента (классическая теория).

Проводя анализ трудовой деятельности работников, Тейлор пытался расчленить отдельные рабочие движения на элементарные составные части, устранить ошибочные, медленные и бесполезные движения и найти «идеальные» методы труда, позволявшие дости­гать наибольшей производительности. Вычислив также минималь­но необходимое время для восстановления сил и неизбежных не­производительных задержек, Тейлор установил «лучшие методы» выполнения каждой работы, предельно короткое время. Примене­ние тейлоровского подхода оказалось чрезвычайно эффективным. На предприятиях, где была внедрена его система, производитель­ность труда возросла в несколько раз.

В теории научного управления ведущая роль принадлежит на­учной организации труда. Администрация вырабатывает научный фундамент для каждого действия в различных видах труда, приме­няемого на предприятии. Далее, по научно обоснованным призна­кам, администрация производит отбор и обучение работников. Взаимоотношения с работниками администрация строит на прин­ципах сотрудничества, а разделение труда и ответственности зна­чительно уравниваются. То есть эта доктрина акцентирует внима­ние на использовании методов оптимизации организационных, тех­нических и социальных компонентов производственных систем. Все это способствовало повышению эффективности организации тру­да по сравнению со старыми системами управления. Фактически это представляло собой простое перенесение инженерных наук на управление в низовом производственном звене.

Внедрение тейлоровской системы значительно усложнило ра­боту мастеров и бригадиров, наделив их многими функциями, ра­нее не входившими в сферу их компетенции. Это побудило Тейло­ра отказаться от существовавшей линейной системы организации, при которой каждый рабочий подчинялся только одному непо­средственному начальнику, и поставить вопрос о специализации руководителей низового уровня.

Вместо непосредственного управления армейского типа Тейлор предложил функциональное управление, при котором каждый ра­бочий подчинялся не одному, а восьми узкоспециализированным непосредственным руководителям, ежедневно получая от них ука­зания, инструкции и необходимую помощь (рис. 1.2).

Из восьми «функциональных мастеров» непосредственно в цехе должны были находиться только четверо: бригадир, инспектор, оценивающий результат труда рабочего, мастер по ремонту и мас­тер, устанавливающий темп работы. Четверо других должны нахо­диться в специально устроенной «плановой комнате», занимаясь соответственно маршрутизацией, подготовкой карточек, инструк­ций, отчетами о затрачиваемом на производство продукции вре­мени, вопросами себестоимости, производственной дисциплины и т.д.

Рис. 1.2. Функциональное руководство по Ф. Тейлору

 

Таким образом, Тейлор явился пионером в области разделения труда в сфере управления и планирования на различных уровнях ор­ганизационной деятельности. Особое значение он придавал отделе­нию функции планирования от исполнительской деятельности и убеждал в необходимости заранее планировать методы работы и всю деятельность организации в целом. Он полагал, что в идеале организацией должен управлять именно плановый отдел.

Однако на тот период предприниматели взяли на вооружение только часть организационных принципов, касающихся повыше­ния производительности труда через его рационализацию, а со­циальные идеи Ф. Тейлора были отвергнуты как идеалистические. Именно из-за этого в 1912 г., когда подход Тейлора был довольно широко распространен, Американская федерация труда объявила Тейлора врагом рабочих номер один. О Тейлоре и его системе уз­нали в Европе после Первой мировой войны. Его последователи стали распространять и развивать ее, но снова односторонне, видя в ней лишь средство повышения производительности труда.

В 1920-30-х гг. видными последователями Тейлора и активны­ми пропагандистами научного менеджмента стали:

♦ Г. Ганнт (1861-1919) — первооткрыватель в области опера­тивного управления и календарного планирования деятель­ности предприятия (графики Ганнта), системы заработной платы с элементами повременной и сдельной формы оплаты;

♦ Френк (1868-1924) и Лилиан (1878-1972) Гилберт разрабаты­вали оптимальные способы выполнения любой работы, они первыми начали заниматься вопросами управления кадра­ми, их научным подбором, расстановкой и подготовкой;

♦ Г. Эмерсон (1853-1931) сформулировал 12 принципов управ­ления, обеспечивающих рост производительности труда, которые не потеряли значения и по сей день;

♦ Г. Форд (1863-1947) ввел на автомобилестроительных заво­дах конвейерные линии, основанные на организации по­точного производства, пооперационной специализации и разделении труда рабочих-сборщиков.

Постепенно движение «За научное управление» стало выходить далеко за пределы США и получило широкое признание в Герма­нии, Англии, Франции, Швеции и других европейских странах, фи­гурируя там под различными названиями: «Менеджмент», «Научное управление», «Рационализация», «Научная организация труда» и т.п. И если первоначально все внимание было заострено лишь на про­блемах производства, бизнеса, то в дальнейшем стали формировать­ся и концепции «научных принципов» организации и управления, применимых ко всем сферам человеческой деятельности.

1.1.3. Модели внутренних процессовБюрократический менеджмент

Школа бюрократического менеджмента была основана в Гер­мании М. Вебером (1864-1920), который был историком, изучав­шим социальные проблемы. Он одним из первых обратил внима­ние на необходимость рационализации управления в крупных хозяйствующих субъектах, специализирующихся на выпуске от­дельных видов товаров и обладающих высокой степенью концен­трации производственных процессов.

Вебер предложил создать бюрократическую систему управления,

которая основана не на личных субъективных оценках качества труда управленцев и его производительности, а на количественных формализованных оценках в соответствии с определенными пра­вилами и процедурами.

Наличие должностных обязанностей и прав, которые предпи­сывают способы и методы выполнения работы и показатели ее оценки для каждого работника (должности), поддерживают ста­бильность управленческих организационных структур независимо от конкретных сотрудников, позволяет контролировать процессы управления.

Вебер считал, что по своей эффективности, стабильности, дис­циплине и надежности бюрократическая структура является луч­шей, чем любая другая организационная форма. Идеальная бюро­кратия, согласно Веберу, должна обладать следующими характе­ристиками:

А. Разделение труда и специализация

Все задания, необходимые для достижения стоящих перед организацией целей, разделяются на узкоспециализированные виды работ. Разделение труда и специализация создают условия, при которых во всех звеньях работают специалисты-эксперты, не­сущие полную ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

Б. четко определенная иерархия власти

Каждый нижестоящий работник или подразделение органи­зации подчиняются вышестоящему руководителю. Каждый руко­водитель в иерархии власти отвечает перед вышестоящим руковод­ством не только за свои решения и действия, но и за деятельность всех подчиненных ему лиц. Власть руководителя основывается на должностных полномочиях, делегированных с верхних уровней иерархии. Это обеспечивает его властью и правом отдавать подчи­ненным приказания, которым они обязаны следовать. Таким об­разом, создается цепь команд. Однако власть руководителя огра­ничивается исключительно областью формальной деятельности организации.

в. высокая формализация

Деятельность организации регулируется «последовательной системой абстрактных правил» и состоит «в применении этих пра­вил к частным случаям». Четкие правила и инструкции должны определять ответственность каждого члена организации и формы участия в выполнении общей цели. Это обеспечивает единообразие и координацию поведения членов организации независимо от их индивидуальных особенностей и характера деятельности.

Г. внеличностный характер

Каждое официальное лицо в организации выполняет свою работу беспристрастно и формально, постоянно сохраняя дистан­цию с другими членами организации и ее клиентами. Функциони­рование идеальной бюрократической организации в соответствии с этим принципом исключает интерференцию личных интересов, симпатий и эмоций.

д. кадровые решения, основанные на достоинствах

Наем на работу в организацию должен основываться на тех­нической квалификации будущего работника, его опыте и деловых качествах.

Е. Планирование карьеры

Наем в организацию — это начало карьеры на всю жизнь. В организации должна существовать система продвижения по службе в соответствии со старшинством и достижениями. Члены организации должны быть ограждены от произвольного увольне­ния. Такая кадровая политика призвана развивать корпоративный дух и воспитывать у работников лояльность к своей организации.

ж. четкое разделение организационной и личнойжизни членов организации

Для того чтобы личные дела, потребности и интересы не вступали в противоречие с рациональным, безличным поведением сотрудников в организации, эти две сферы должны быть пол­ностью отделены друг от друга.

з. дисциплина

Дисциплина, по Веберу, означает некоторое ограничение «степеней свободы» организационного поведения с помощью сис­темы правил и инструкций и иерархии контроля.

Вместе с тем концепция М. Вебера имеет существенный недо­статок, поскольку он рассматривает организацию как некую без­личную, механическую машину, полностью свободную от личност­ных дел, интересов и проблем членов организации, находящуюся во власти высшего руководителя и действующую согласно его предписаниям.

Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать, чтобы работник работал, как машина, то Вебер искал ответа на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала, как машина.

Однако, несмотря на это, концепция М. Вебера сыграла важную роль в рационализации управления, получила широкое признание и продолжает оказывать значительное влияние на развитие теории и практики современной организации и управления.

Административный (классический) менеджмент

Школа административного (классического) менеджмента ос­нована во Франции А. Файолем (1841—1925), который сначала был инженером в крупнейшей горнодобывающей компании, а затем ее директором. Находясь на посту высшего руководителя, А. Файоль видел значительно более широкую перспективу, чем Тейлор, вни­мание которого прежде всего было обращено к совершенствова­нию управления на уровне рабочей группы или цеха.

В отличие от Тейлора, А. Файоль обратился к исследованию более общих принципов организации, с применением которых он связывал успех руководимой им компании:

1)	разделение труда;
2)	власть и ответственность;
3)	дисциплина;
4)	единоначалие;
5)	единство целей;
6)	подчинение личных интересов интересам компании
7)	хорошая оплата труда персонала;
8)	централизация;
9)	иерархическая структура;
10)	порядок;
11)	справедливость;
12)	стабильное положение персонала;
13)	инициатива;
14)	корпоративный дух.

 

Результатом реализации данных принципов является формиро­вание цепи команд, т.е. соподчиненной вертикальной линии власти,

соединяющей всех менеджеров организации от высших до низовых уровней. При этом команда сверху должна пройти через руково­дителя каждого низлежащего подразделения, прежде чем она до­стигнет уровня, которому она предназначена. Результативность цепи команд определяется реализацией всех структурных принци­пов, а также зависит от четкости и однозначности поставленных задач, их адекватной группировки (департаментализации) и реаль­ного делегирования власти.

А. Файоль впервые предложил рассматривать управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он вы­делил пять основных элементов, из которых, по его мнению, скла­дываются функции администрации (менеджмента): прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль. Все 14 принципов управления прямо связаны с данными функциями. Следование принципам должно быть гибким, а их правильное при­менение к многообразным обстоятельствам и представляет собой искусство администрирования.

А. Файоль первым отказался от взгляда на управление как «ис­ключительную привилегию» высшего руководства. Он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне ор­ганизации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот.

Для А. Файоля процесс организации — это определение и со­здание общей структуры предприятия в соответствии с конкрет­ными целями, что, следовательно, порождает необходимость придать форму всей структуре и строго обоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов. Такого рода целое А. Файоль именовал «социальным организмом», который можно сконструировать разными способами.

Организационное проектирование начинается с простейшей организации, руководитель которой соединяет в своих руках и управление, и исполнение. Затем оно переходит к небольшому предприятию с несколькими работниками. Здесь руководитель освобожден от значительной «нагрузки» в исполнительской сфере. По мере того как увеличивается число работающих, между руко­водителем организации и рядовыми исполнителями появляется посредствующее звено — мастер. При этом появляется новая за­кономерность: каждая новая группа исполнителей вынуждает ру­ководителя вводить еще одного мастера. В свою очередь, наличие нескольких мастеров требует введения должности заведующего мастерской; наличие нескольких заведующих — должности на­чальника отдела и т.д. Каждый новый уровень руководства, как правило, имеет четыре-пять прямых подчиненных. Чем выше по­ложение работника в иерархии, тем больше возрастает его роль и ответственность. В связи с тем что роль руководителя становится все трудней, возникают необычные для прежних промышленных организаций должности — секретарей, консультантов и т.д.

Исключительное значение Файоль придал «штабной» работе, считая, что помимо помощи в оперативных делах и решениях они призваны заниматься разработкой планов и усовершенствованием всех сфер организационной деятельности. Но при этом «штабные» работники должны быть освобождены от всякой ответственности за ведение дел, т.е. стоять в стороне от линии власти и цепи команд в организации. Поэтому наряду с линейной иерархией подчинен­ности вводится функциональная, «штабная» деятельность, которая является чем-то вроде эксперимента для высшего управленческого уровня и заключается в разработке необходимых рекомендаций и предложений.

А. Файоль придавал особое значение формальной организации, формальной структуре, определяющей ответственность различных звеньев и всю систему соподчиненности в иерархии управления. Но в то же время он не отрицал необходимость формирования го­ризонтальных связей. В любой организации постоянно возникают ситуации, когда требуется оперативное взаимодействие руководи­телей не «по вертикали», а «по горизонтали» — «мостик Файоля». Такое право, однако, не должно нарушать линии власти в органи­зации. Поэтому, хотя менеджеры одного уровня управления и мо­гут взаимодействовать друг с другом, минуя всю цепь команд, они должны были получить на это взаимодействие санкцию своих не­посредственных начальников.

Концепция А. Файоля стала одной из основ для теоретических построений, формулирующих исчерпывающие принципы органи­зации и обосновывающих нормативные концепции формальной структуры управления. А. Файоль является наиболее значительной фигурой в науке управления первой половины ХХ в. Его админи­стративную (классическую) модель также представляли Л. Урвик, Д. Муни и др.

Следует отметить, что хотя последователи Ф. Тейлора разраба­тывали эффективные методы производства на базе инженерных наук, а последователи А. Файоля занимались повышением эффек­тивности управления на основе экономического анализа, обе эти системы не противоречили, а дополняли одна другую.

Таким образом, главная идея моделей внутренних процессов состоит в том, чтобы идентифицировать процессы труда в управ­лении с процессами труда в производстве, используя разделение управленческого труда по сферам деятельности, функциям, зада­чам, уровням управления, превращая типовые задачи в стандарт­ные, запланированные и просчитанные.

Основной акцент делается на формализации отношений и свя­зей между элементами организационной структуры управления, внимание смещается с технической подсистемы на организацион­ную (управленческую) подсистему предприятия.

1.1.4. модели человеческих отношений

Гарвардская школа менеджмента

Модели человеческих отношений представляют собой аль­тернативу моделям внутренних процессов, адаптированных к уста­новлению неформальных отношений и связей между членами од­ного коллектива.

Упрощенное, механистическое представление о природе пове­дения человека в организации являлось серьезным недостатком классических организационных теорий. Альтернативой классичес­ким теориям стала концепция человеческих отношений, разрабо­танная Г. Мюнстербергом (1863-1916), Э. Мэйо (1880-1949), М.П. Фоллет (1868-1933) и др.

Основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений стал перенос центра тяжести в управлении с выполне­ния задач на отношения между людьми.

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих от­ношений принадлежит психологу Э. Мэйо. Он ввел понятие со­циальной системы, основанной на взаимном сотрудничестве. Со­циальное влияние рассматривается здесь как мера побуждения к действиям с целью удовлетворения социальных запросов. Именно человеческий фактор уже определяет конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому затраты на человека стали рассматривать не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать.

Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятель­ности, использование позитивных эффектов групповой самоорга­низации — важные принципы доктрины человеческих отношений, т.е. происходит постепенное превращение работника в партнера во взаимоотношениях с менеджером и собственником предпри­ятия.

Основные положения организационной концепции человече­ских отношений можно свести к следующим трем:

1) человек — прежде всего существо социальное;

2) жесткие формальные рамки классической организации (власт­ная иерархия, формализация организационных процессов и т.д.) не совместимы с природой человека;

3) ответственность за решение проблем индивида в организации лежит на менеджменте.

Важным моментом исследований Э. Мэйо стали так называ­емые Хотторнские исследования, выявившие большую важность влияния неформальных факторов организационного поведения на производительность труда. В организациях были обнаружены от­дельные самостоятельные группы, обладавшие собственными нор­мами и целями, которые зачастую не совпадали с объявленными нормами и целями организации, явно или скрытно отстаивавшие свои групповые цели. Эти социальные группы получили название неформальных, а основным источником их образования была определена чрезмерная специализация рабочих.

Таким образом, представители школы человеческих отношений поставили под сомнение классический принцип максимально воз­можного разделения труда и инициировали поиски средств, кото­рые позволили бы уменьшить дисфункциональные последствия чрезмерной специализации.

Менеджмент впервые увидел, что недостаточно стимулировать индивидуальные усилия рабочих, необходимы также организаци­онные меры, обращенные к определенным организационным груп­пам и учитывающие все присущие последним психологические и социальные особенности.

Яркими последователями школы человеческих отношений яв­ляются:

♦ Д. Мак-Грегор (1906-1964), он разработал теорию «Х» и «У».

В соответствии с этой теорией существуют два типа управления,

отражающих два типа работников или, точнее, два типа отношения к работникам.

Для организаций типа «Х» характерны следующие черты работ­ников:

♦ человек имеет унаследованную неприязнь к работе и стара­ется ее избегать;

♦ по причине нежелания работать большинство людей толь­ко путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достиже­ния организацией своих целей;

♦ человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Теория «У», наоборот, считает, что человеку свойственны другие черты:

♦ выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека вполне естественно. Нежелание работать не является наследственным. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или наказания в зави­симости от условий труда;

♦ внешний контроль и угроза наказания не являются единст­венными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и деятельность для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять само­контроль и деятельность в интересах организации, если им присуще чувство ответственности, обязательство по отно­шению к организации, которые зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным явля­ется вознаграждение, которое связано с потребностью в са­мовыражении. Более того, человек, воспитанный опреде­ленным образом, готов не только брать на себя ответствен­ность, но даже стремится к этому.

Исходя из этого Д. Мак-Грегор сделал вывод о том, что управ­ление типа «У» гораздо более эффективно, и указывал, что задачей менеджеров является создание условий, при которых рабочий, за­трачивая усилия для достижения целей организации, одновремен­но оптимальным образом достигает своих личных целей;

♦ А. Маслоу (1908—1970), он разработал теорию потребностейчеловека, известную как «пирамиду потребностей»;

♦ К. Арджирис, он изучил влияние организационной структурына поведение работников, исходя из представлений о человекекак о развивающемся организме.

Поведение человека интересовало его с точки зрения влияния, которое формальная организация оказывает на развитие ее членов. Необходимые тенденции развития индивида в организации К. Ар- джирис охарактеризовал следующим образом:

1) от пассивности к активности;

2) от зависимости к независимости;

3) от потребности немедленного удовлетворения потребностей к способности их отсроченного удовлетворения;

4) от способности выполнять только конкретные операции к способности осуществлять абстрактные операции;

5) от нескольких способностей к их многообразию.

К. Арджирис считал, что многие организационные формы не обеспечивают реализацию указанных постулатов и соответственно развития людей, вступающих в организацию. Это неизбежно по­рождает со стороны индивида определенную внутреннюю напря­женность, которая провоцирует его к целому ряду действий: абсен­теизму, частой смене работы, профсоюзной деятельности, апатии. Исследования К. Арджириса обосновали необходимость постоян­ного и прогнозируемого развития организации и предопределили формирование нового направления исследований — организаци­онного развития;

♦Р. Ликерт (1903—1981), он выявил, что эффективные организа­ции значительно отличаются от неэффективных по ряду струк­турных характеристик. По его мнению, эффективная органи­зация побуждает менеджера концентрироваться на создании

эффективных рабочих групп с высокопроизводительными це­лями. Менее эффективные организации чрезмерное внима­ние уделяют высокой специализации, пытаются нанять лю­дей с соответствующими квалификацией и навыками для выполнения этих специализированных задач, обучают пер­сонал работе наилучшими способами и осуществляют «плот­ный» контроль за их трудом. Для мотивации работников они используют индивидуальную или групповую сдельную оплату труда. Эти усилия, по мнению Р. Ликерта, отражают стремление руководства следовать классической модели.

Исследуя два указанных типа организаций, Ликерт пришел к выводу, что модель, ориентированная на поддержку рабочих групп, обеспечивает большую эффективность. Сравнительный анализ характеристик эффективной и неэффективной организаций пред­ставлен в табл. 1.1.

Р. Ликерт утверждал, что неэффективность классической орга­низации обусловлена ее неспособностью реагировать на изменя­ющийся характер окружающей среды. Внешние условия оказыва­ют постоянное давление на организацию, требуя адекватных из­менений, и для того, чтобы реагировать соответственно, она должна реализовывать:

1) принцип взаимоотношений поддержки;

2) групповое принятие решений и групповые методы руковод­ства;

3) постановку высоких производственных целей.

Таблица 1.1 сравнение характеристик организаций классическая организация ликертовская организация 1. Процесс лидерства. Лишен доверия и ответственности; подчиненные не имеют возможности свободно обсуждать рабочие проблемы со своим руководством, которое не интересуется их идеями и мнениями 1. Процесс лидерства. Включает доверие и ответственность между руководителем и подчиненными по всем вопросам; подчиненные свободно обсуждают рабочие проблемы с руководством, которое интересуется их идеями и мнениями 2. Мотивационный процесс. Включает только материальные, экономические мотивы, мотивы безопасности и осуществляется посредством санкций; среди работников превалирует неблагожелательное отношение к организации 2. Мотивационный процесс. Охватывает весь спектр мотивов посредством партисипативных методов; отношение к организации и ее целям благожелательное 3. Процесс коммуникации. Имеет нисходящее направление, информация имеет тенденцию к искажению и неточности и воспринимается подчиненными с подозрением 3. Процесс коммуникации. Имеет многонаправленный характер, информация свободно циркулирует по всей организации — вверх, вниз и горизонтально. Информация точная и неискаженная 4. Процесс взаимодействия. Закрытый и ограниченный; подчиненные не имеют серьезного влияния на цели, методы и деятельность подразделений 4. Процесс взаимодействия. Открытый и интенсивный; и руководитель, и подчиненный могут оказывать влияние на цели, методы и деятельность подразделения 5. Процесс принятия решений. Осуществляется только на самом верху организации, он относительно централизован 5. Процесс принятия решений. Осуществляется на всех уровнях посредством группового участия; он относительно децентрализован 6. Процесс постановки целей. Сосредоточен на самом верху организации; не стимулирует групповое участие 6. Процесс постановки целей. Побуждает группу к участию в постановке высоких, объективных целей 7. Процесс контроля. Централизован, упор делается на порицании за ошибки 7. Процесс контроля. Распределен по всей организации, акцент делается на самоконтроле и решении проблем 8. Цели деятельности. Не амбициозны и пассивно ожидаются руководителями, которые без интереса относятся к развитию человеческих ресурсов организации 8. Цели деятельности. Амбициозны. Руководители находятся в активном поиске и оценке целей, энергично участвуют в развитии человеческих ресурсов

 

Р. Ликерт вводит понятие «перекрестной групповой структуры» в сочетании с использованием руководителем группового приня­тия решений, направленного на интеграцию потребностей и же­ланий членов организации, владельцев акций, клиентов, постав­щиков и других — всех, кто заинтересован в успешной деятельно­сти организации.

Следует отметить, что дальнейшие исследования в сфере чело­веческих отношений также выявили, что:

1) хороший организационный климат вовсе не обязательно обе­спечивает высокую производительность;

2) авторитарные организации могут быть более эффективными, чем демократические;

3) высокая эффективность сама может создавать высокую тру­довую мораль, даже если первая достигнута авторитарными мето­дами;

4) участие работников в принятии решений обходится органи­зации слишком дорого.

Следовательно, очевидным является постепенное смешивание тейлористских методов рационализации производства с концеп­цией человеческих отношений. Таким образом, основной акцент смещается с технической и организационных подсистем на соци­альную подсистему предприятия.

Поиски возможностей синтеза концепций классической и гу­манистической школ определили дальнейшее развитие теории организации.

1.1.5. модели открытых систем

Модели открытых систем были разработаны на основе науки об управлении и концепции социотехнических систем.

Основной причиной для этого послужило резкое увеличение конкуренции на рынках производителей и потребителей продук­ции и услуг, усиление неопределенности и нестабильности гло­бальных экономических, политических, научно-технических, при­родных и иных процессов, оказывающих значительное и не всегда предсказуемое с достаточно высокой степенью вероятности воз­действие на цели и результаты деятельности хозяйствующих субъ­ектов и их систем управления.

Отличительной особенностью этих моделей является их ориента­ция на изменения внешней среды, вызванные коммуникативными связями хозяйствующих субъектов с элементами внешней среды.

В дальнейшем эти модели получили свое развитие в ситуацион­ном менеджменте. Основу ситуационного менеджмента составля­ют выявление и моделирование факторов влияния внешней среды на внутреннюю с целью адаптации внутренних организационных структур производства и управления к условиям, создаваемым мак­ро- и микросредой.

наука об управлении

Наука управления (кибернетика) является учением об общих законах управления в природе, обществе, живых организмах и ма­шинах. Его основателями были американский ученый Н. Винер (1894-1964) и английский ученый У. Эшби (1903-1972). Основные заслуги этих ученых заключаются в определении основных поня­тий управления, таких, как информация, система и системный под­ход, обратная связь, которые характерны для всех живых организ­мов, общества, машин и хозяйствующих субъектов как организа­ционно-экономических систем.

Широкое применение в науке управления нашли экономико- математические методы и модели, которые позволяют использо­вать количественные характеристики процессов, происходящих вовнутренней и внешней средах хозяйствующего субъекта, а также вы­явить закономерности и тенденции развития этих процессов.

Сложность применения данного подхода заключается в необ­ходимости использования при решении управленческих задач ин­формации высокой категории надежности и экономико-матема­тических методов и моделей, а также в отсутствии количественных измерителей человеческой (поведенческой) и социальной (обще­ственной) неопределенности состояния коллективов менеджеров и работников.

Таким образом, основная идея моделей рациональных целей заключается в создании более совершенных, с высокой произво­дительностью труда процессов производства продукции и услуг.

Основное внимание сосредоточивается на технической подсис­теме организации, а именно:

♦ на повышении использования в процессе труда современ­ного технического оснащения;

♦ на разделении труда в процессе производства и управле­ния;

♦ на повторяемости и периодичности выполнения работ;

♦ на отсутствии использования инициативы и новаторства в производственной деятельности.

концепция социотехнических систем

Концепция социотехнических систем была разработана англий­скими учеными Э. Тристом и К. Бэмфортом из Тэвистокского ин­ститута человеческих отношений, которые занимались исследова­ниями процессов механизации добычи угля в Великобритании.

Результаты этих исследований позволили сделать заключение о взаимозависимости и взаимной обусловленности двух частей це­лостной системы — технической, представленной инструментами и оборудованием, и социальной, включающей людей, отношения между ними, институциональные установки. Обе эти части служат подсистемами единой социотехнической системы.

Цель управления заключается не в оптимизации функциониро­вания каждой из подсистем, а в их интеграции. Практически кон­цепция социотехнических систем была применена при формиро­вании принципов построения организационных структур управ­ления.

ситуационный менеджмент

Яркими представителями ситуационного менеджмента яв­ляются Дж. Вудворд, Т. Бернс и Дж. Сталкер, П. Лоуренс и Дж. Лорш. Они приходили к обобщениям исключительно на осно­вании практического опыта работы в организациях. Во многих случаях они сами являлись крупными менеджерами или известны­ми консультантами по управлению.

Появление ситуационного подхода в решении проблем анализа и проектирования организаций объясняется не только стремлени­ем создать единую организационную теорию, но и необходимостью большей ориентации теорий и исследований в целом на решение прак­тических задач управления. Разнообразие конкретных ситуаций и условий подчас не вписывается в рамки уже рассмотренных теорий организации и поэтому не всегда может служить опорой для ме­неджеров в решении практических вопросов. Новый подход выра­зился в перенесении акцента с теоретических построений на изу­чение действительных условий, конкретной ситуации, в которой находится та или иная фирма, и разработку на этой основе специ­фической организационной структуры, отвечающей конкретным условиям и требованиям.

Ситуационный подход помогает выявить взаимозависимости между организационными подсистемами, а также между органи­зационной системой в целом и средой. Он подчеркивает динами­ческую природу организаций и пытается объяснить, как они дей­ствуют в различных условиях и ситуациях. Использование подхода
позволяет оказать менеджерам помощь, предлагая стратегии орга­низационного дизайна, обеспечивающие наибольшую вероятность успеха в конкретной ситуации.

основные положения ситуационного менеджмента

В табл. 1.2 отобразим основные положения ситуационного ме­неджмента, выявленные различными исследователями.

Таблица 1.2 исследователи основные положения их исследований Дж. Вудворд (1953г.) • Структура и распределение функций организаций не зависят, как предполагалось ранее, от размера организации и ее отраслевой принадлежности. • Использование классических организационных принципов не гарантирует успех. • Выделила три группы организаций: • производящие единичную специализированную продукцию или продукцию малыми партиями; • производящие широкомасштабную и массовую продукцию (прежде всего использующие конвейерное производство); • с непрерывным производственным процессом (например, в химической, металлургической или нефтяной промышленностях). • Обнаружила значительные различия в оперативной деятельности организаций в зависимости от используемых ими технологий. • Выявила взаимозависимость организационных процессов и структуры от производственно-технологических процессов, которые используются организацией, что послужило основой интереса к так называемым гибридным организационным структурам. • Ситуационные переменные, которые используются как критерии в оценке эффективности организационной деятельности, детерминированы технологией, применяемой организацией Т. Бернс и Дж. Сталкер (1960-1961) • Процессы управления не являются универсальными для всех организаций, а значительно различаются в зависимости от отрасли и среды. • Любую организацию можно рассматривать как совокупность информационных потоков. При этом информация понимается в очень широком смысле — от визуального наличия заготовок у рабочего-станочника до замечания генерального директора о необходимости задуматься над производством продукции нового поколения • Структура и процессы организации определены средовой неопределенностью. Такая неопределенность является функцией технологических и рыночных изменений: научных открытий, технических изобретений, спроса на продукты, которые раньше не существовали и не привлекали внимания потребителей, и т.д. • Существует два типа организационных систем: механистические и органические, которые могут рассматриваться как зависимые переменные по отношению к динамике средовых изменений, где органическая система является более адаптивной

 

Окончание табл. 1.2 исследователи основные положения их исследований П. Лоуренс и Дж. Лорш (1965-1967) • Поскольку внешняя среда, в которой протекает деятельность организации, сложна и разнообразна, специализированные подразделения организации вынуждены напрямую взаимодействовать со средой. В этом случае организация должна постоянно приводить свою структуру в соответствие с требованиями среды. • Подсистемы каждой организации формируют структуры, обусловленные определенностью внешних условий, с которыми им приходилось сталкиваться. Так, например, производственные подразделения практически всегда действуют в сравнительно стабильных и определенных условиях, а исследовательские подсистемы, напротив, работают в наименее предсказуемой среде и характеризуются минимально формальной и жесткой структурой. Промежуточное положение в этом контакте занимают отделы продаж

<