рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов – планов.

Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов – планов. - раздел Менеджмент, ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ План - Основа Деятельности Организации Любой Формы Собственности И Размеров; ...

План - основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания кому, какую задачу и в какое время, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.

Планы различаются по:

- целям;

- предмету;

- уровню;

- содержанию;

- периодам планирования.

Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информации, планируемых параметров и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов.

Планированием на предприятии занимаются специальные плановые органы и менеджеры различных уровней.

Система планирования на предприятии призвана решать три комплекса вопросов: состав и характер специализации органов планирования; формы координации работ по планированию; характер формализации процессов планирования на предприятии.

Состав и характер специализации органов планирования на предприятии определяется двумя основными факторами: уровнем централизации планирования на предприятии и типом общей системы управления.

Классификация видов внутрифирменного планированная представлена в таблице 11.

 

Таблица 11 - Классификация видов внутрифирменного планирования

 

Признаки Виды планирования
Период планирования Долгосрочное (более 5 лет)
Среднесрочное (от1 ло 5 лет)
Краткосрочное (до1 года)
Уровень планирования Организация в целом
Подразделение
Проект
Отдельный исполнитель
    Предмет планирования НИОКР
Производство
Сбыт
Снабжение
Персонал
Финансы
Прочие
Содержание планирования Продуктово-тематическое
Ресурсное
Объемно-календарное
Цель планирования Стратегическое
Оперативное

 

По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование, их сравнительная характеристика представлена в таблице 12.

Стратегическое планирование заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период 5 лет.

Оперативное планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации; имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и пр.

 

Таблица 12 - Сравнительная характеристика

 

Признаки Стратегическое планирование Оперативное планирование
Уровень менеджмента Преимущественно высший уровень Все уровни с особым акцентом на средний
Основная ориентация Проблемно-ориентированное Временная ориентация
Вид проблем Слабо структурированные, качественные Хорошо структурированные
Неопределенность Высокая степень Низкая степень
Сущность планирования Ориентация на инновации; Стратегическая адаптация к внешней среде. Обеспечение эффективности: «делать правильные вещи» Ориентация на интеграцию; Координация внутренней среды. Обеспечение эффективности: «вещи делать правильно»
Целевой критерий Создание потенциала успеха Реализация потенциала успеха
Горизонт планирования Акцент на долгосрочное, частично кратко- и средне- срочное планирование Акцент на кратко- и среднесрочное планирование
Единица планирования Стратегические хозяйственные единицы Все функциональные области и все сотрудники
Степень детализации Укрупненная проработка Детальная проработка
Исходная информация Политика организации, внешняя среда Основная и функциональные стратегии организации, внутренняя среда
Форма организации планирования Централизованная (руководс-тво) Децентрализованная (централизованное регулирование)

 

Содержательный аспект в планировании отражается в трех видах плановых расчетов: продуктово-тематическом, ресурсном и объемно-календарном.

Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства в организации. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, составление бизнес планов, бюджетное планирование и т.д.

Календарное планирование заключатся в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Период планирования влияет на характер планируемых показателей, степень укрупнения планируемых процессов, состав используемой информации и методов плановых расчетов. Нередко в планировании выделяют лишь два периода: текущее (до года) и перспективное (более года).

Предметный признак характеризует функциональный аспект планирования. В соответствии с принятым разделением труда в организации планирование осуществляется дифференцированно по основным функциональным областям деятельности: маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, материально-техническое снабжение и другие предметные области организации.

Степень детализации планов находит отражение в разных уровнях планирования. В соответствии с принятой организационной структурой предприятия самостоятельными объектами планирования выступают исполнители – сотрудники организации (индивидуальное планирование деятельности), отдельные проекты (проект – менеджмент), структурные единицы организации (подразделения, службы, отделы, производства, цеха и участки) и организация в целом.

Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдельной организации формируются исходя из принятой в ней концепции планирования.

Наиболее существенными факторами, определяющими систему планов в организации, являются организационная структура и профиль деятельности организации, состав осуществляемых производственных процессов, уровень кооперации при их выполнении, масштабы и постоянство направлений деятельности.

 

2.3.4 Процесс планирования

 

Планирование – один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии; состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл.

Процесс планирования независимо от вида планов распадается на три формальные этапа расчетов:

1) постановка задачи планирования;

2) разработка плана;

3) реализация планового решения.

Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого (или ожидаемого) на момент разработки плана состояния объекта планирования - с требуемыми целевыми значениями параметров.

Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения.

Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей./22/.

 

2.3.5 Становление и законодательное регулирование системы прогнозирования и планирования в современной России

 

Глубокие социально-экономические потрясения 90-х годов практически упразднили прежнюю систему прогнозирования и государственного планирования. Была ликвидирована устоявшаяся система административного планового управления, включавшая в себя как долгосрочные, так и среднесрочные и годовые планы. Они строились как по отраслевому (ведомственному), так и территориальному принципу и практически охватывали большую часть сторон жизнедеятельности общества. Директивность сковывала инициативу людей, ограничивала простор для инициативной творческой работы. Отсутствие перспективы привело к ряду крупных стратегических ошибок, к затяжке и углублению кризиса, что слишком дорого обошлось стране и населению.

Необходимость перемен ощущалась давно - уже с 60-х годов, когда возникла потребность перераспределения полномочий и ответственности между верхними эшелонами власти и низовыми коллективами, которые на протяжении 40 лет многие вопросы решали самостоятельно. Оставался вопрос о передаче части прав собственности низовым коллективам. Это противоречие разрешилось в ходе реформ путем трансформации значи­мой части государственной собственности в частную. Но трансформация не могла упразднить потребность в прогнозно-аналитических работах и планировании как на уровне новых собственников, так и государства.

Надежды на саморегуляцию рынка, эффективность неолиберальных идей вошли в противоречие как с реальной практикой развитых рыночных экономик, так и с потребностями российского бизнеса и Российского государства. С 1994 г. начался процесс формирования новой парадигмы прогнозирования и планирования для потребностей нынешней России, который не завершен и поныне.

Нынешняя ситуация в России в сфере планирования и прогнозирования определяется соответствующими нормативными актами, а именно Федеральным законом «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития России», принятым Госдумой и утвержденным Президентом Российской Федерации в 1995 г., с изменениями, принятыми в 2000г.

Положения прогноза социально-экономического развития России используются при принятии органами законодательной и исполнительной власти стратегических и программных ориентиров, а также конкретных решений в области социально-экономической политики государства.

Концепция социально-экономического развития России - система стратегических целей и приоритетов социально-экономической политики государства на долгосрочный период, важнейших направлений и средств реализации указанных целей.

Программа социально-экономического развития – комплексная система целевых ориентиров социально-экономического развития России на среднесрочный период, эффективных путей и средств достижения указанных ориентиров и их государственной поддержки.

Годовой индикативный план социально-экономического развития России – система показателей социально-экономического, научно-технического, инновационно-инвестиционного, экологического, территориального и внешнеэкономического развития на предстоящий год, обеспечивающих реализацию целей и приоритетов.

Радикальное обновление институциональной структуры общественного производства формирует, по существу, новые закономерности социально-экономического развития страны и воспроизводство валового внутреннего продукта. При этом особую актуальность приобретает долгосрочное прогнозирование и на федеральном, и на региональном уровне. Оно должно быть положено в качестве основы научно обоснованной концепции и долгосрочной стратегии развития.

Долгосрочная стратегия социально-экономического развития России (далее - Стратегия) разрабатывается в соответствии с Посланием Президента Российской Федерации Федеральному Собранию и Планом действий Правительства РФ по реализации Послания.

Федеральный закон от 1995 г. определяет, что в первом (после вступления в должность) Послании, с которым Президент обращается к Федеральному Собранию, содержится специальный раздел, посвященный концепции социально-экономического развития России.

Исходя из положений программы социально-экономического развития, Правительство РФ разрабатывает годовой индикативный план социально-экономического развития России на очередной год (далее - индикативный план) и представляет его на рассмотрение и утверждение в Федеральное Собрание вместе с проектом федерального бюджета.

Субъекты РФ разрабатывают долгосрочные и среднесрочные прогнозы социально-экономического развития, концепции ее социально-экономического развития на долгосрочную перспективу, программы на среднесрочную перспективу, индикативные планы, целевые региональные программы, исходя из соответствующих федеральных документов и с учетом специфики субъектов РФ.

Правительство РФ с участием ассоциаций межрегионального сотрудничества должно разрабатывать рекомендации по прогнозированию, программированию и индикативному планированию в субъектах Российской Федерации.

Система прогнозирования экономического и социального развития региона представлены на рисунке 17.

 

 

 


Рисунок 17 – Система прогнозирования экономического и социального развития региона

 

Вопросы для самоконтроля

 

1 Какие существуют разновидности планов, какие из них целесообразно использовать в условиях рыночной экономики и почему?

2 Чем планирование отличается от прогнозирования?

3 Что такое индикативное планирование?

4 Расскажите, зачем нужен бизнес-план и что он из себя представляет?

5 Можно ли разрабатывать федеральный бюджет лишь на базе прогнозных оценок?

6 Что такое индекс человеческого развития и как он рассчитывается?

7 Какие преимущества способны обеспечить современные информационные технологии в планировании и прогнозировании, для чего они используются?

8 Дайте характеристику организации функции планирования?

9 Проанализируйте последовательность действий процесса планирования?

10 Определите методологию функции планирования и прогнозирования.

 

 

2.4 Организация и координация как функция управления

 

2.4.1 Содержание и принципы организации и координации в управлении

2.4.2 Процесс организации

2.4.3 Понятие и принципы организации процесса управления

2.4.4 Организационные структуры управления

2.4.5 Многообразие организационных структур и организационных форм управления

 

2.4.1 Содержание и принципы организации и координации в управлении

 

Необходимость в управлении возникает из кооперации и разделения труда в тех случаях, когда работа осуществляется многими лицами.

Организация– это распределение ролей, заданий, информации и других ресурсов, процессов, методов и технологий, коммуникации, ответственности и полномочий. Организаторская функция предполагает также распределение и внедрение процедур, призванных обеспечить выполнение задач организации. Организация имеет место в рамках любого учреждения или предприятия. Зафиксированное и формально закрепленное разделение труда по управлению оформляется в виде организационной структуры.

Для большинства управляющих-практиков организация как понятие означает сознательно формализованную структуру ролей или должностных обязанностей. Поэтому они считают, что они занимаются организационной работой, когда внедряют подобную структуру. Процесс организации напрямую связан с такими аспектами управления, как процесс, система, структура, технология, ресурсы.

Координация как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях, участников выполнения того или иного задания. Координация обеспечивает взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация конкретно определяет, кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами.

В организациях, ориентированных на долговременное функционирование, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации.

В процессе реализации данной функции руководителями высших уровней часто осуществляется в основном лишь координация внешних связей в рамках отраслевого, региональном муниципального управления.

В других случаях, например при формировании программно- ориентированных систем типа творческих групп, координация становится основной организующей функцией, ибо в данных системах требуется не жесткая формализация, а лишь согласованность творческих усилий, целенаправленность на идеи, и мотивированность.

Основные приоритеты координации - согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость. Координация осуществляется с помощью организационных структур, а также посредством создания рабочих групп, информационных систем, назначения координатора.

Рабочая группа - это, как правило, временный коллектив сформированный для решения конкретной краткосрочной проблемы с привлечением представителей различных служб. Достоинством такой группы является возможность ее формирования в сжатые сроки, что позволяет оперативно решать возникающие вопросы.

Координация посредством информационных систем предполагает обмен информацией внутри подразделений и между ними с помощью компьютерной сети. Такая информационная система позволяет оставлять и распространять электронным способом отчеты, памятные записки, бюллетени и другие документы.

Координатор - это специальное должностное лицо, отвечающее за координацию деятельности различных служб. Такой вид координации особенно эффективен при взаимодействии центральных органов управления корпорации или учреждения с филиалами по отдельным проблемам организации в целом.

Совместная работа отдельных сотрудников, осознающих не­обходимость объединения усилий, будет наиболее эффективна только при четком понимании каждым из них своей роли в коллективных усилиях и того, как их роли взаимосвязаны. Это положение в равной степени верно и для коммерческого предприятия, и для правительственного учреждения. Создание и поддержание системы ролей осуществляется с помощью организационной функции управления.

Рационально осуществляемая организация должна включать:

- наличие целей, постановка которых является задачей планирования;

- определение основных обязанностей или областей де­ятельности;

- определенную свободу действий или полномочий, с тем чтобы индивид, действующий в данной роли, знал, что лично он может предпринять для получения желаемых результатов;

- своевременное и достаточно полное обеспечение информацией.

Таким образом, организационная деятельность - это процесс группировки различных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, подчинение затем каждой группы управляющему, наделенному необходимыми для руководства группой полномочиями, и обеспечение вертикальной и горизонтальной координации в структуре предприятия. Разделение полномочий предполагает, чтобы каждый знал, кто и что должен делать и кто за получение каких результатов отвечает, а также создание коммуникационной сети для обеспечения процесса принятия решений.

Основные принципы рациональной организации как управленческой функции - это принцип единства цели и принцип эффективности.

Принцип единства цели. Организация деятельности людей в рамках того или иного предприятия или учреждения должна способствовать сотрудничеству индивидов в достижении целей данного предприятия или учреждения.

Применение принципа единства цели предполагает, разумеется, наличие ясно сформулированных целей предприятия. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность должны оцениваться по степени достижения этих целей.

Принцип эффективности. Организация деятельности людей в рамках того или иного предприятия или учреждения должна обеспечивать высокую эффективность, т.е. достижение целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках (причем термин «издержки» понимается шире, чем обычные поддающиеся измерению затраты в рублях, человеко-часах и т.п.).

Различаются два вида организационной эффективности.

Индивидуальная эффективность отражает уровень выполнения задач конкретными служащими или членами организации. Подлежащие выполнению задачи являются частью рабочего процесса или должностных обязанностей в организации.

Групповая эффективность отражает уровень эффективности группы как единого целого. Эффективность работы всего предприятия или учреждения в целом определяется организационной эффективностью, которая является общим результатом деятельности всех работников и характеризуется синергетическим эффектом. Фактически основой существования и организации является их свойство выполнять больший объем работ, чем это возможно за счет разрозненных индивидуальных усилий.

 

2.4.2 Процесс организации

 

Процесс организации должен быть последовательным и логичным. Выделяются следующие необходимые этапы осуществления организационной деятельности.

1 Установление общих целей предприятия или учреждения.

2 Формулирование производственных целей, планов и направлений работы.

3 Выявление и классификация видов деятельности, необходимых для их осуществления.

4 Группировка этих видов деятельности, исходя из максимально эффективного использования имеющихся материальных и людских ресурсов.

5 Наделение руководителя каждой группы полномочиями, необходимыми для ее продуктивной работы.

6 Горизонтальная и вертикальная взаимоувязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения.

В процессе организации происходит разбивка на служебные подразделения. Процесс организации непрерывен, и вопросы, связанные как с отдельными видами деятельности, так и с их группировкой, решаются на всех уровнях управления одновременно.

Этот логический процесс отнюдь не означает, что специализация делает работу неинтересной, утомительной и неоправданно ограниченной. В самом процессе организаций нет ничего, что приводило бы к этому. В любой организации виды работ могут быть определены таким образом, что полностью ограничат свободу действий работников или, напротив, допустят максимально возможную свободу действий

 

2.4.3 Понятие и принципы организации процесса управления

Термин «Организация» в менеджменте используется в 2-х смыслах:

- в широком смысле – организация рассматривается как хозяйствующий субъект;

- в узком смысле – организация – это процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации использования организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей.

Организация процесса управления – это всестороннее его упорядочение, определяющее четкость, последовательность и допустимые границы его осуществления.

Различают 3 причины организационной деятельности:

- процесс организации необходим для повышения эффективности качества работы;

- процесс организации необходим для установления ответственности;

- процесс организации необходим для облегчения коммуникации

Основные стадии жизненного цикла организации.

- рождение

- детство и юность

- зрелость

- старение

- возрождение и исчезновение.

Организация в системе может определяться как:

- социальная сущность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координирована для достижения общей цели или системы целей;

- как сложные социально-технические системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные факторы внешней и внутренней среды;

- форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной системы;

- как учреждение признанное выполнять заданные функции, решать определенный круг задач;

- социальная группа, обязательным условием для существования которой является творческое сотрудничество, взаимопомощь и подчинение установленному порядку;

- совокупность людей, вступающих в такое взаимопонимание, когда каждый человек оказывает влияние на другого и одновременно находится под их влиянием.

Правила организации (принципы):

- максимально возможная управляемость;

- процесс управления должен быть ориентирован на достижение поставленной цели;

- процесс управления предполагает всесторонний учет существующих условий работы, соединение при учете общего и конкретного, типичного и особенного;

- осуществление процесса управления предполагает распределение работ по этапам и звеньям, чтобы обеспечить ритмичность процесса управления;

- осуществление процесса управления с позиции согласования его как в пространстве, так и во времени;

- учет влияния субъективных факторов;

- рациональное сочетание регламентов и инструкций.

 

2.4.4 Организационные структуры управления

 

Понятие «структура» латинского происхождения и обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение.

Структура – один из важнейших компонентов системы, которая в свою очередь, отличается от структуры наличием целевой ориентации и придает системе определенную направленность.

Организационная структура состоит из двух частей – структуры и организации. Под структурой при этом понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов. Структура при таком рассмотрении отражает внутреннюю форму организации системы, ее статику. Организация же, хотя и связана с целями системы, не имеет при этом самостоятельного воплощения, проявляясь через определенную структуру.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, это остов, хребет организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философию и стратегию. В определенной мере организационная структура не только отражает, но и сама отчасти задает стиль и стереотипы управления и культуру организации.

Любая организация должна выбрать свою организационную структуру, соответствующую ее деятельности. Выбор организационной структуры зависит от большого числа факторов, в том числе таких как:

- организационно-правовая форма предприятия;

- рынок, на котором работает предприятие;

- масштабы организации;

- сфера деятельности;

- операционная система;

- используемые технологии;

- тип менеджмента;

- информационные процессы внутри и вне организации;

- прогнозируемое и планируемое время получения конечного результата, т.е. стратегические, текущие и оперативные цели организации;

- динамические характеристики объектов управления;

- организационная культура;

- степень относительной обеспеченности ресурсами и т.д.

Факторы, определяющие функции организационной структуры организации:

а) информационно-технологические факторы:

- соответствие целям и задачам предприятия;

- рациональность документооборота;

- профессиональная подготовка работников;

- состав и взаимосвязь объективно-необходимых задач управления;

- уровень производительности труда;

- оснащенность организационной и вычислительной техникой;

- иные информационно-технологические факторы.

б) структурные факторы:

- численность и состав работников;

- количество уровней управления;

- централизация управления;

- количество структурных подразделений;

- нормы управляемости.

в) поведенческие факторы:

- общественная среда;

- организационная среда;

- организационный климат;

- материальное и моральное стимулирование;

- внутренние факторы;

- психо - физиологические особенности.

Порядок проектирования организационной структуры управлениядолжен быть следующим.

1 Определение должностных обязанностей, как совокупности определенных задач, функций по поручению их конкретным лицам.

2 Определение горизонтального разделения труда, исходя из общих направлений работы.

3 Установление соотношений полномочий различных должностей.

 

2.4.5 Типы, виды организационных структур и принципы их построения

 

Организационные структуры и основанные на них системы органов управления должны соответствовать не только производительным силам, но и специфике и тенденциям социально-экономического развития в целом. В связи с этим выделяют два типа организационных структур: экстенсивный (командно-административный) и интенсивный (рыночный).

Экстенсивный тип организационных структур управления, является довольно распространенным, и нет оснований считать, что он сам по себе неизбежно регрессивен, хотя и несет на себе печать регресса. В нем присутствуют черты, которые можно квалифицировать одновременно и как устойчивость действующей системы, позволяющую удержать действующие структуры власти и управления от развала, даже если она не отвечает вызовам времени.

Особенности функционирования организационных структур управления интенсивного, рыночного типа заключается в следующем.

В условиях рынка значительно повышается коллективная ответственность за успех дела, а в этой связи растет роль социальных факторов общественного развития, что, в свою очередь, требует сбалансированности всех элементов организационной структуры в отношениях как с внутренней, так и с внешней средой организации.

Все организационные структуры различаются между собой формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Более конкретно организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется.

Одним из основополагающих принципов построения организационных структур является принцип выделенной компетенции. Суть этого принципа состоит в наделении каждого субъекта управления точно очерченными функциями, которые закрепляются за ним в соответствии с Положением о нем. При этом для реализации этого принципа необходимо указанный орган наделить соответствующими объемами ресурсов и другими источниками управленческой деятельности.

Линейная структура построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

Линейная структура – наиболее стройная, формально определенная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Но она наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота власти на любом уровне не позволяет тем не менее эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как «незаменимые» (рисунок 18).

 

 
 

 

 


Рисунок 18 - Линейная структура управления

 

Особенности:

- образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы;

- во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня;

- в линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.

- при таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управлений всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя

- структура используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

- перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;

- тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Если линейная структура сочетает иерархический принцип с расширением числа звеньев «снизу вверх», то она называется пирамидальной. Пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она наиболее устойчива и статична.

Уже в рамках пирамидальной структуры организация находит возможности разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формироваться различные организационные структуры, - разделение рабочих функций, специализация труда по функциональным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возможность характеризовать такие структуры, как горизонтально-функциональные. Отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагает возникновение многоуровневых иерархических структур. Малое или большое количество звеньев, находящихся на каждом уровне иерархически организованного управления, дает основания выделять «высокие» и «плоские» структуры.

Классическая, функциональная организационная структура представлена на рисунке 19. Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных организаций и учреждений с большим потенциалом персонала, неизменными видами деятельности. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым.

 

 

 

 

Функциональные руководители

 
 

 

 


Рисунок 19 – Функциональная структура управления

 

Особенности:

- Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления;

- выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений;

- решения по общим вопросам принимаются коллегиально;

- функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов;

- структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений;

- используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Преимущества:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

- создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- длительная процедура принятия решения;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная структура управления.

Особенности:

- обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов;

- руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам и т.д.) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения;

- роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом;

- функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

- построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки:

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель- подчиненный»).

Линейно-штабная структура управления (рисунок 20).

Особенности.

- Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением;

- главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления;

- штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах;

- к штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы.

-создание штабных структур – шаг в сторону разделения труда менеджеров;

- часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

 

 
 

 

 


Рисунок 20 - Линейно-штабная структура управления

 

Достоинства:

- более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

- освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

- возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.

Недостатки:

- недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;

- тенденция к чрезмерной централизации;

- сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ... Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования...

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов – планов.

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

М 57 Теория управления [текст]: учебно-методическое пособие/ – Мидюк О.Н., Горьканова Л.В. - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2005. – с.
  Учебно-методическое пособие предназначено для студентов, обучающихся по программе дистанционного обучения при изучении дисциплины «Теория управления»    

Эволюция управленческой мысли
1.2.1 Управление до 1900 г. 1.2.2 Основные школы управления – общая характеристика 1.2.3 Концепция научного управления 1.2.4 Концепция человеческих отношений 1.2

Продолжение таблицы 3
  Использование стимулирования для лучшего раскрытия способностей работников и повышения производительности их тру

Новая управленческая парадигма
  1.3.1 Современная система взглядов на менеджмент 1.3.2 Современная парадигма организации управления в России. 1.3.3 Тенденции развития современного менеджмента

Принципы управления (90-е годы XX столетия).
1 Лояльность к работникам. 2 Ответственность как обязательное условие успешного менеджмента. 3 Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали.

Современная парадигма организации управления в России
Территориальные и общественно-политические изменения в России оказали сильное влияние на ее экономику. Крутой поворот от социалистического хозяйства к экономике рыночно-предпринимательского типа вы

Цели и задачи управления
  В глобальном смысле управление ставит своей целью сформулировать общие принципы управления, пригодные для любой организации. Цель- это совокупное представл

Внутренняя и внешняя среда в управлении
  1.6.1 Структура среды управления 1.6.2 Внешняя среда управления 1.6.3 Внутренняя среда управления 1.6.4 Типы организаций по взаимодействию с внешней средо

Общенаучные методы теории управления
1.7.1 Виды методов менеджмента 1.7.2 Административные методы управления 1.7.3 Экономические методы управления 1.7.4 Социально-психологические методы управления 1

Научные подходы к управлению
  1.8.1 Маркетинговый подход 1.8.2 Функциональный подход 1.8.3 Воспроизводственный подход 1.8.4 Нормативный подход 1.8.5 Комплексный подход

Исследование систем управления.
Исследование - это вид деятельности человека, состоящий из следующих компонентов: - распознавание проблемных ситуаций и самих проблем, установление их места в системе нако

Список рекомендуемых источников
  1 Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. /Е.Е.Вершигора –М.:ИНФРА-М, 2001. – 283 с. 2 Коротков, В.М. Исс

Карта ответов
Номер вопроса Правильный вариант ответа б а,б, г

Анализ как функция управления
  2.2.1 Общая характеристика анализа 2.2.2 Анализ внешней среды 2.2.3 Взаимодействие анализа с другими функциями управления 2.2.4 Специфика анализа в госуда

Партисаптивные структуры управления
Структура партисаптивного управления может быть реализована по следующим направлениям: -предоставление работникам права самостоятельно принимать решения относительно своей деятельности,

Основные компоненты мотивации и стимулирования
  Мотив – означает внутреннюю причину, побуждающую к какому-либо действию или к системе действий (деятельности). Совокупность мотивов представляет сложный психологиче

Сущность и понятие контроля в управлении организацией
  2.6.1 Значение и содержание функций контроля и регулирования 2.6.2 Виды и формы контроля и регулирования 2.6.3 Процесс контроля и регулирования 2.6.4 Стра

Коммуникация как функция управления
  2.7.1 Понятие связующих процессов в менеджменте. Цели коммуникаций 2.7.2 Виды коммуникаций 2.7.3 Процесс коммуникации 2.7.4 Коммуникационные сети

Формальные и неформальные коммуникации.
Формальные коммуникации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями данной организации и осуществляются по формальным каналам. Среди формальных ор

Вербальные и невербальные формы коммуникаций.
Вербальные коммуникации – передача информация посредством слов. Невербальная коммуникация – бессловесная передача информации, использующая любые символы:

Процесс принятия управленческих решений
  2.8.1 Понятие и сущность управленческого решения 2.8.2 Общая характеристика процесса принятия управленческих решений 2.8.3 Методы подготовки и оптимизации управлен

Программируемые и непрограммируемые решения.
Классификаций решений на высоко и слабо структурированные позволяет более эффективно организовать процесс путем разработ­ки разных подходов и действий, обеспечивающих движение к по­ставленным целям

Проблема или возможность.
Под проблемойпонимается несоответствие фактического состо­яния управляемого объекта (например, производства продукции) же­лаемому или заданному (запланированному). Именно в связи с

Правила формулирования проблемы.
Чтобы правильно определить проблему, необходимо прежде всего дать ее верную формулировку. В теории рекомендуется при­держиваться следующих правил: - определить, что происходит не так, как

Проблемная ситуация.
Необходимость введения изменений, требующих для своей реа­лизации ресурсов и времени, должна быть обоснована анализом факторов, оказывающих воздействие на состояние и положение организации. Совокуп

Субъекты управленческих решений.
Лица, принимающие управленческие решения, называются субъектами решения. Это могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для приня­тия решений. Вообще-то г

Решения, принимаемые индивидуально.
Для индивидуальных решений, принимаемых отдельным субъектом, характерен более высокий уровень творчества; в них нередко peaлизуется много новых идей и предложений. Как правило, такие решения требую

Решения, принимаемые группами людей.
Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравне­нию с индивидуальным. Это прежде всего более полное информаци­онное обеспечение процесса принятия решений, являющееся след­ствием привлече

Список рекомендуемых источников
  1 Баканов М.И.Теория экономического анализа: учебник. 4-е изд., доп. и перераб. /М.И. Баканов, А.Д.Шеремет М., 2001 2 Вершигора, Е.Е. Мене

Карта ответов
Номер вопроса Правильный вариант ответа г,д д

Кадровая политика на государственной гражданской службе
3.1.1 Сущность кадровой политики на государственной гражданской службе 3.1.2 Предмет и субъекты кадровой политики 3.1.3 Современная кадровая ситуация и приоритеты кадровой политик

Кадровые технологии в управлении
  3.2.1 Сущность, структура и специфика кадровых технологий 3.2.2 Оценка персонала 3.2.3 Отбор персонала 3.2.4 Управление карьерой персонала 3.2.1

Активизация человеческого ресурса
    3.3.1 Понятие и специфика человеческого ресурса 3.3.2 Содержание активности человека и активизации человеческих ресурсов 3.3.3 Обучение работников

Культура организации и стиль руководства
  3.4.1 Культура организации: сущность, функции, элементы, типология, место в системе управления 3.4.2 Культура организации как фактор эффективности 3.4.3 Благотвори

Квалификационные требования к должностям гражданской службы
В число квалификационных требований к должностям гражданской службы входят требования к уровню профессионального образования, стажу гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу

Основные обязанности гражданского служащего
Гражданский служащий обязан: а) соблюдать Конституцию Российской Федерации, федеральные конституционные законы, федеральные законы, иные нормативные правовые акты Российской Федерации, кон

Ограничения, связанные с гражданской службой.
Гражданин не может быть принят на гражданскую службу, а гражданский служащий не может находиться на гражданской службе в случае: а) признания его недееспособным пли ограниченно дееспособны

Запреты, связанные с гражданской службой
В связи с прохождением гражданской службы гражданскому служащему запрещается: а) участвовать на платной основе в деятельности органа управления коммерческой организацией, за исключением сл

Требования к служебному поведению гражданского служащего
Гражданский служащий обязан: а) исполнять должностные обязанности добросовестно, на высоком профессиональном уровне: б) исходить из того, что признание, соблюдение и защита прав и

Право поступления на гражданскую службу
На гражданскую службу вправе поступать граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие квалификационным требованиям

Испытание при поступлении на гражданскую службу
В акте государственного органа о назначении на должность гражданской службы и служебном контракте сторонами может быть предусмотрено испытание гражданского служащего в целях проверки его соответств

Перевод на иную должность гражданской службы или перемещение
Перевод гражданского служащего на иную должность гражданской службы в случаях, установленных Федеральным законом /1/, в том же государственном органе, либо перевод гражданского служащего на иную до

Временное замещение иной должности гражданской службы
В случае служебной необходимости представитель нанимателя имеет право переводить гражданского служащего на срок до одного месяца на не обусловленную служебным контрактом должность гражданской служб

Отстранение от замещаемой должности гражданской службы
Представитель нанимателя обязан отстранить от замещаемой должности гражданской службы (не допускать к исполнению должностных обязанностей) гражданского служащего: а) появившегося на службе

Должностной регламент
Профессиональная служебная деятельность гражданского служащего осуществляется в соответствии с должностным регламентом, утверждаемым представителем нанимателя и являющимся составной частью админист

Аттестация гражданских служащих
Аттестация гражданского служащего проводится в целях определения его соответствия замещаемой должности гражданской службы. При проведении аттестации непосредственный руководитель гражданск

Квалификационный экзамен
Квалификационный экзамен сдают гражданские служащие, замещающие без ограничения срока полномочий должности гражданской службы категорий «специалисты» и «обеспечивающие специалисты», а в случаях, оп

Принципы и приоритетные направления формирования кадрового состава гражданской службы
Формирование кадрового состава гражданской службы в государственном органе обеспечивается на основе следующих принципов: а) назначение на должность гражданской службы гражданских служащих

Профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка гражданского служащего
Дополнительное профессиональное образование гражданского служащего включает в себя профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку. Стажировка является как самостоятел

Кадровый резерв на гражданской службе
С учетом Сводного реестра государственных гражданских служащих Российской Федерации и поступивших заявлений гражданских служащих (граждан) формируются на конкурсной основе для замещения должностей

Программы развития гражданской службы
Развитие федеральной гражданской службы и гражданской службы субъектов Российской Федерации обеспечивается соответственно федеральными программами развития федеральной гражданской службы и программ

Управление и этика
  3.6.1 Этические вопросы управления 3.6.2 Этические правила и нормы в организации   3.6.1 Этические вопросы управления   Общест

Инновационный менеджмент
3.7.1 Сущность и понятие инновационного менеджмента 3.7.2 Цель и задачи инновационного менеджмента 3.7.3 Понятие инновации и инновационного процесса 3.7.4 Инновационная м

Использование информационных технологий в управлении
3.8.1 Содержание и роль информационных технологий в управление 3.8.2 Классификация информационных технологий, используемых в органах государственного и муниципального управления &

Список рекомендуемых источников
  1 Федеральный закон:Выпуск 9 (276).О системе государственной службы Российской Федерации.–М.: ИНФРА-М, 2005.-13с 2 Федеральный закон:О государствен

Карта ответов
Номер вопроса Правильный вариант ответа б, в а

Список используемых источников
  1 Федеральный закон:Выпуск 9 (276).О системе государственной службы Российской Федерации.–М.: ИНФРА-М, 2005.-13с 2 Федеральный закон:О государствен

Прогноз – предвидение, предсказание будущего.
Прогноз-тренд– прогноз, основанный на использовании линейной экстраполяции, сложившихся в прошлом тенденций. Прогноз факторный– прогноз, основанный на оце

Контрольные тесты
  1 Каким основным требованиям должна отвечать организация: а) наличие по крайней мере двух людей, считающих себя частью группы; б) наличие одной цели, которую прини

Карта ответов
Номер вопроса Правильный вариант ответа Номер вопроса Правильный вариант ответа

Ра­боты
  2.1 К защите курсовой работы допускаются студенты, выполнившие все требования учебного плана и программы по дисциплине. 2.2 Подготовленная курсовая работа пред­ставляет

Оформление текста
  (Определяется СТП 101-00)   4.1 Текст выполняется на листах формата А4 (210х297мм) по ГОСТ 2.301. Текст выполняют с применением печатающих и графических у

Изложение текста
  5.7.1 В тексте должны применяться термины, обозначения и определения, установленные соответствующими стандартами или общепринятые в специ­альной (экономической) литературе.

Оформление иллюстраций
  5.8.1 Иллюстрация (рисунки, чертежи, схемы, диаграммы) выполняют с помощью печатающих и графических устройств вывода ЭВМ. Иллюстрации располагают после первой ссылки на них

Общие требования к оформлению курсовых ра­бот
  7.1 На выполнение курсовой работы отводится 8 недель. Выбор, согласование и утверждение темы курсовой работы производится в течение первых двух недель после выдачи задания.

Темы курсовых работ
  1 Модели менеджмента и современная концепция управления 2 Проблемы менеджмента в условиях социально-ориентированной рыночной экономики 3 Интеграционные процессы в

Матрица основных понятий, используемых в курсовой работе
  Понятие Определение понятия Литературный источник

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • Популярное
  • Облако тегов
  • Здесь
  • Временно
  • Пусто
Теги