Теория и практика управления в СССР

Теория и практика управления в СССР

Русь, куда несешься ты? Дай ответ. Не дает ответа.

Н. В. Гоголь

О социалистической системе управления написаны тысячи книг, но практически все они объясняют, убеждают, доказывают непогрешимость ленинских… Первые десятилетия советской власти характеризуются по­исками новых методов… После национализации заводов и фабрик распоряжаться собственностью стали не владельцы предприятий, а органы…

Принципы управления

Управление — искусство, подобно медицине или инженерному делу, которое должно полагаться на лежащую в его основе науку — концепции, теории, принципы… Гарольд Кунц, президент Международной

Объективность и универсальность

Принципов управления

Наука управления имеет в своей основе систему базовых по­ложений, принципов, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые… Основными задачами науки управления являются изучение и практическое… Поведение одного из основных и наиболее сложных субъек­тов управления — человека также строится на определенных…

Принцип цели

Законы внешнего мира, природы суть основы целесообразной

деятельности человека.

В. И. Ленин

Трудно, пожалуй, найти человека, который затруднился бы ответить на вопрос: что такое цель? Ясно, что это то, чего мы хотим достичь, цель —… Совсем непроста и многогранна проблема цели и целесообраз­ности, эти вопросы… В управлении проблема цели является центральной, она оп­ределяет и регулирует действия и является основным законом,…

Таблица 3

Основные цели важнейших подсистем

Управления производством

  Разнообразие целей и производственных задач столь велико, что назрела… Метод построения дерева целей послужил основой для разра­ботки новой концепции производственного и государственного…

Принцип правовой защищенности

Управленческого решения

Dura lex, sed lex

(Закон суров, но это закон.)

Латинская пословица

Предпринимательская деятельность всегда сопряжена с опре­деленным риском, а в России после ее вступления в конкурент­ные рыночные отношения и при не… Принцип "разрешено все, что не запрещено" вызывает боль­шие… Нельзя путать деловой риск с риском преступить закон, тем более что, несмотря на трудности, противоречия, бесконечные…

Принцип оптимизации управления

Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благоприятную для предприятия.

А. Файоль

Любая управляемая система эволюционно развивается, совер­шенствуется, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация.… Своевременная обработка информации о внутренних процес­сах в системе и ее… Эффективность управляемой системы зависит и от степени ее открытости, восприимчивости к внешней информации (известный…

Принцип делегирования полномочий

Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способность получения результатов через других... В какой мере он умело передает власть, в той мере умело руководит.

Л. Аллен

Само название принципа содержит расшифровку его основ­ного смысла — передача руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного… Итак, принцип делегирования полномочий состоит в пере­даче руководителем части… Следует вновь напомнить, что главная задача руководите­ля — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию…

Шаг 1

 

 

Шаг 2

Шаг 3

	Себе		Другим

Рис. 23. Схема реализации принципа делегирования полномочий

Итак, принцип делегирования полномочий будет эффективен, если:

— подчиненные действительно знают и понимают, какие но­вые обязанности переданы им. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос: "Все ли вам понятно?" — не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял;

— сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и моти­вации;

— подчиненный не будет получать "ценных указаний" от дру­гого начальника через голову своего непосредственного руководи­теля;

— исполнитель знает свои права и обязанности без каких-либо неопределенностей. Без выполнения этого условия исполнитель будет напоминать, по словам Норберта Винера, "евнуха в гареме идей, с которыми обвенчан их султан";

— исполнитель свободен в своих действиях: чем менее замет­но участие руководителя в выборе путей реализации поставлен­ных задач, тем лучше;

— исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления;

— будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;

— подчиненный будет правильно понимать необходимость кон­троля хода выполнения и давать объективную информацию об от­клонении от плановых показателей;

— исполнитель понимает, что он не только имеет право при­нимать оперативные решения, но и обязан применить его в слу­чае необходимости. Человек, получивший полномочия, не только может, но и обязан, действовать, если этого требует ситуация, он должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Особенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение.

Крупные специалисты в области менеджмента Г. Кунц и С. О'Доннел в своей известной книге по управлению [66] подчерки­вают важность подбора исполнителей с учетом характера постав­ленной задачи (принцип соответствия), необходимость применения системы вознаграждения за эффективное делегирование полномо­чий и постоянно открытых линий коммуникаций: между руководи­телем и подчиненным должен существовать свободный обмен ин­формацией, с помощью которого исполнитель получает сведения, необходимые для принятия решения и правильного понимания сути делегированных полномочий. Делегирующий и "уполномоченный" должны владеть единой информационной базой, общим набором организационных и методических идей.

Часто возникает своеобразная задача психологического выбо­ра: выполнение какой задачи поручить исполнителю, знакомой или принципиально новой? Чаще всего делегируется выполнение но­вой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривле­кательной, рутинной. Пожалуй, такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (то, что модно сейчас называть мониторингом) за ходом реализации знакомой про­блемы значительно легче. Возникает опасность, что в скором вре­мени уполномоченный настолько продвинется в решении поручен­ной ему задачи, что руководитель не сможет узнать даже ее первоначальные контуры и ему придется "нагонять" исполнителя, т.е. все-таки изучить проблему и предложенные методы ее решения. Опытные администраторы часто поручают способным исполните­лям немного более сложные задачи, чем подчиненный привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в фор­ме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, испол­нитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлет­ворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

Следует отметить, что этот принцип управления робко при­меняют лица, недавно получившие повышение в должности, так как им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой де­ятельности. Руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие. Иногда принцип делегирования полно­мочий не дает ожидаемого эффекта — исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные на него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо при­нимать непопулярные в коллективе решения: наложение взыска­ний за нарушения трудовой дисциплины, лишение премий, разбирательство аморальных поступков работающих и т.п. Под раз­личными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллек­тива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего наблюдается неуверенность в правильности принимае­мого ответственного решения, недостаточный опыт, иногда и прин­ципиальное несогласие с мнением руководителя.

Однако существует комплекс управленческих задач, реше­ние которых следует оставить за руководителем. Это в первую очередь определение целей, политики организации и принятие принципиальных решений. Долг первого лица принять на себя вы­полнение задач с высокой степенью риска, особо доверительного характера и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции. Рассматривая ситуации, когда управленческое решение может вызвать необратимые последствия, уместно провести сравнение между ответственностью врача — терапевта и хирурга. Терапевт может спокойнее доверять лечение больного своему младшему коллеге, так как в любой момент может включиться в лечебный процесс, а вот хирург с большой осмотри­тельностью и осторожностью решается доверить операцию своему ученику.

Существует еще одна деликатная проблема — право подписи. Многие руководители считают, что разумно централизовать это право: исполнитель, доверенное лицо, продумал решение, подго­товил соответствующий документ и передает его на подпись руко­водителю, который таким образом осуществляет свое естествен­ное право контроля. Но этот способ взаимодействия свидетель­ствует, что исполнителю делегируется лишь часть прав и суще­ствует много возражений против такого метода:

— исполнитель, лишенный права подписи, имеет все основа­ния считать, что ему доверяют далеко не полностью и такая не­определенность не способствует взаимопониманию;

— децентрализация права подписи ускоряет процесс приня­тия управленческого решения и уменьшает загрузку руково­дителя;

— при централизации этого права сложно установить истин­ного виновника ошибочного решения, часто руководитель подпи­сывает документ, или не читая его, или не вникая в его сущность; у непосредственного исполнителя развивается тенденция переда­вать все ответственные решения на более высокий уровень управ­ления;

— при централизации права подписи у руководителя возни­кает уверенность в его значительном превосходстве в знаниях над специалистами-исполнителями, руководитель часто начинает отож­дествлять свою личность с возглавляемой им организацией.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим основным причинам:

— боязнь потерять власть и занимаемую должность. Отда­вая часть своих полномочий другим, рассуждают они, я сокра­щаю, естественно, свои права, а это к добру не приведет. Если исполнитель не выполнит свои новые задачи, то придется сроч­но вмешиваться и исправлять чужие ошибки. Если же подчинен­ный выполнит задания слишком хорошо, то начальство вполне резонно может задуматься о моем соответствии занимаемой должности;

— амбициозность и недоверие к подчиненным. Низкая оценка способностей своих сотрудников и завышенная самооценка рожда­ют недоверие к персоналу — лучше уж все сделать самому;

— боязнь получить негативную оценку своих действий со стороны коллег и начальства: сам, мол, бездельник, работать не хо­чет, увиливает от работы и поэтому любит перепоручать свою ра­боту сотрудникам.

Практическая ценность этого принципа управления очевид­на, и не случайно, что он является основой европейской кон­цепции руководства с делегированием ответственности в усло­виях рыночной экономики (более известной как "гарцбургская модель управления"). Причем делегирование ответственности как принцип руководства и организации управления практичес­ки реализован на ряде предприятий России: автозавод ГАЗ, Щекинский химкомбинат, ряд строительных и пищевых предприя­тий. Идеи гарцбургской модели более 30 лет применяются в ком­паниях Западной Европы (в том числе на "Фолксваген", "ОТТО", "Карлштадт", "Берлиц", а в начале 90-х годов были фактичес­ки использованы и в японской модели управления "Line production".

Американская практика широко применяет метод единства команды, при котором децентрализация управления сочетается с формально закрепленными правами и ответственностью исполни­телей на каждом иерархическом уровне. Исполнитель имеет доста­точную свободу при реализации своих прав, несет персональную ответственность за возложенные на него функции и периодически отчитывается о ходе выполнения работ.

Метод единства команды не содержит элементов новизны, но при этом способе управления производственным коллективом особо жестко выполняется одна из основных концепций управления — руководитель не имеет права давать задание исполнителю, минуя его непосредственного начальника. Это правило обязательно со­блюдается при всех формах управления, но особо жестко соблю­дается именно при организации работ по этому методу.

Существенным недостатком метода является возможность по­явления барьера между руководителем и объектом управления, т.к. его подчиненным не всегда выгодны контакты руководителя с низовыми уровнями управленческой структуры.

Важность принципа делегирования полномочий особенно рас­тет в условиях доминирования экономических методов управле­ния, реализация которых практически невозможна без самостоя­тельности и творческой инициативы исполнителей. Этот принцип еще раз подтверждает справедливость известной формулы: "Ни­когда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, кроме тех случаев, когда под угрозой жизнь человека".

 

Принцип соответствия

В промышленности, как и в медицине, тот, кто ищет простое средство от всех болезней, обречен на неудачу.

Принцип автоматического замещения отсутствующего

Нет прав без обязанностей,

и нет обязанностей без прав.

Аксиома управления

Очевидная важность принципа автоматического замещения отсутствующего ясна каждому опытному руководителю. Замеще­ние отсутствующих (болезнь, отпуск,… Есть одно, несколько неожиданное следствие этого принци­па — важность… Но инструкция инструкции рознь. Пример: два специалиста, милые дамы, не испытывают друг к другу симпатий. Одна из них…

Принцип первого руководители

Прежде всего — чем характеризуется мастерство? Умением сделать что-нибудь достаточно сложное. А искусность — это умение сделать что-нибудь сложное чужими руками. Музыканту достаточно его мастерства, дирижеру нужна еще и искусность.

С. Н. Паркинсон

Для осознанного применения следующего принципа управле­ния — принципа первого руководителя — рассмотрим ситуацию: вам поручено внедрение… Принцип первого руководителя гласит: при организации выполнения важного… Чаще всего этот принцип применяется при разработке АСУ предприятия, а это всегда сопряжено с решением вопросов…

Принцип одноразового ввода информации

В деятельности руководителя информация, ее оперативность и достоверность, играет решающую роль, так как она является предметом, средством и… Еще одно важное следствие реализации принципа одноразо­вого ввода информации и… В промышленно развитых странах уже в 80-х годах создавались общедоступные банки данных, что стало возможным благодаря…

Принцип новых задач

В отраслевых и государственных фондах алгоритмов и про­грамм собран практически весь комплекс задач по технической подготовке производства,… Большинство принципиально новых задач имеют сложную… Однако внедрение принципа новых задач постоянно встреча­ет при реализации заметное сопротивление. Руководитель должен…

Принцип повышения квалификации

Фирма "Мацусита" сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию. Основной принцип деятельности фирмы "Мацусита"  

Навыки

80 Возраст, годы

Рис. 24.Скорость восприятия знаний и относительная

усвояемость навыков в зависимости от возраста (восприятие, навыки)

Как видно, способность воспринимать новую информацию, в том числе и в системе повышения квалификации, с возрастом сни­жается. Однако при современных темпах развития ведущих отрас­лей знания, и особенно теории и практики управления, каждому специалисту необходимо совершенствовать свою профессиональ­ную подготовку. Ведь не счел для себя зазорным великий полково­дец А. В. Суворов в 60 лет сдать экзамен на мичмана!

Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии показы­вает, сколь настойчиво проводят они политику тотального повы­шения квалификации и переподготовки кадров. Тысячи институ­тов, колледжей, постоянно действующих семинаров и курсов про­водят обучение персонала любого уровня, и предприятия расхо­дуют большие средства на эти мероприятия, поскольку видят в этом гарантию развития своих производств. К примеру, в США подготовкой профессиональных менеджеров занимаются около 1500 высших учебных заведений, фирма IBM в 1986 г. затратила на обучение и подготовку своих работников 750 млн. долл., а всего в 1985 г. в США было затрачено на все формы обучения менеджмен­ту 60 млрд. долл. Годовой бюджет Мэрилендского университета США составляет более 1 млрд. долл., а МГУ — примерно 10 млрд. руб­лей! Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3—4 раза больше, чем американские [29]. В целом доля затрат на образование в процентах к национальному доходу в Рос­сии составляет примерно 2%, в США — 12,2%, в ФРГ — 12,1% (данные журнала "Управление персоналом" № 1, 1997 г.). Вдумай­тесь в эти цифры!

Но существует и более жесткий взгляд на проблемы обучения персонала. Руководители консалтинговой компании "Дека" счита­ют, что "качества, которые нельзя выработать в своем персонале тренировкой, как правило, можно приобрести, наняв новых ра­ботников, обладающих этими качествами" [99]. Сравнивая програм­мы повышения квалификации в различных зарубежных фирмах и. специальных институтах, можно видеть, что в обязательном по­рядке изучается история предприятия, его принципы, стратегия и обязательно выделяется значительное время на изучение тео­рии и методов практического применения искусства управления. Это обстоятельство еще раз подтверждает важность и актуаль­ность рассматриваемых в этой книге вопросов.

Другим методом обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности предпри­ятия, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов. Необходимость ротации и постоянного повышения своего профессионального мастерства объясняется особенностями человеческой психики. Поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых надежд, оптимизма, новая работа и новый коллектив стимулируют инициативу. Не всегда эти надежды сбываются, и после периода разочарования, фрустрации работник осваивается на новом рабочем месте и начинает компетентно разбираться в стоящих перед ним задачах. Следующие этапы — приобретение прочных навы­кни, мастерства и — новая волна недовольства собой, своим мес­том в коллективе, человек ощущает потребность в дальнейшем творческом развитии и материальном стимулировании своего труда (эти этапы наглядно видны на рис. 25).

Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональ­ном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарова­ние при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалифика­ции. Повышать уровень своих знаний не обязательно в академиях и специальных институтах. Можно, и это значительно дешевле, делать это в стенах своего предприятия, ведь и раньше у нас практиковались дни технической учебы. В повседневной жизни такая учеба идет непрестанно: приступил к работе новый сотрудник, кого-то перевели в другой отдел, кого-то повысили в должно­сти — всех их нужно готовить к новым условиям труда.

 

Мастерство

 

Компетентность Спад

 

Спад

 

Обучение

 

Поступление на новую работу

Время

 

Рис. 25.Этапы деловой активности работника

 

Руководителя и специалиста, ответственного за обучение, ждет много трудностей на этом пути, ведь не все имеют педагогические способности, не всегда владеют необходимыми методиками, да и время, как всегда, на обучение тратить жалко — очень живучи в нас старые взгляды на повышение квалификации. Обобщение опыта внутрифирменного обучения позволяет определить наиболее ха­рактерные педагогические ошибки:

— изучаемые новые технологии, производственные приемы, экономические или управленческие правила и нормы обычно ка­жутся специалистам ясными и простыми. Слушатели, робея перед авторитетом и боясь показаться некомпетентными, стесняются пе­респросить, задать дополнительные, иногда действительно наи­вные вопросы. Необходимо проявить терпение и чаще применять один нехитрый педагогический прием: сложную тему лучше изло­жить дважды, один раз — увлекательно, интересно, может быть, даже упрощая, вульгаризируя проблему, а второй раз — акаде­мически строго, четко и грамотно;

— обилие нового материала. Преподаватель, которому все, конечно, ясно, иногда не может оценить новизну и объем потока неожиданной для слушателей информации и искренне удивляется плохой стартовой подготовке учащихся. "Да как же вы этого не знаете? Чему вас раньше учили?" Преподаватель обязан заранее получить информацию об уровне знаний слушателей, быть гото­вым к неоднородности их подготовки и чаще давать слушателям возможность отдохнуть от усвоения сложного материала с помо­щью дружелюбной шутки, анализа какого-нибудь производствен­ного казуса, вовлечь слушателей в непринужденную дискуссию;

— скука, уныние: "ничего я не понимаю и, конечно, ничего не пойму". Преподаватель может, например, прочитать громко должностную инструкцию. Там все написано верно, понятно, а уж если слушатели не понимают ничего — это их проблема, я-то умный, все это знаю. Нет, не умен такой наставник, и слушатели очень быстро вынесут ему свой нелицеприятный вердикт. Далеко не каждый специалист еще и хороший педагог, необходимо тща­тельно подбирать кандидатуры преподавателей (принцип соответ­ствия!).

Любопытная особенность отличает современных слушателей крупных российских институтов повышения квалификации, ака­демий и школ бизнеса: при несомненных способностях, энергии, напористости многие слушатели не ориентируются в самой техно­логии обучения, они не готовы серьезно и много работать и надеются получить быстро и сразу готовые рецепты, которые сделают их профессионалами в управленческой деятельности. Об этом сочетании амбициозности и интеллектуальной инфантильности некото­рых слушателей хорошо сказал директор школы международного бизнеса при институте международных отношений А. Мануковский: "Что касается людей, которые к нам приходят, то, как правило, они талантливые, с большим желанием что-то сделать, с энергией, но и с абсолютным отсутствием базовых навыков. Это люди, не умеющие учиться. Они обладают снобизмом, они уже начальники. Они не готовы "скинуть" свой гонор и погрузиться в учебу. Они считают, что если заплатили за учебу, то кто-то дол­жен положить им в рот таблетку, от которой они сразу станут предпринимателями". И действительно, приходится постоянно, тактично, но настойчиво с первых же лекций учить учиться, лишь только тогда можно быть уверенным в успешных результатах совместного труда преподавателей и слушателей. Обучать необходи­мо не только основам профессии управляющего, но и методам искусства воздействия на оппонентов, в том числе и ораторскому искусству. С большой пользой для слушателей и при самом активном их участии разумно дать слово одному из них для экспромтного выступления по определенной теме с последующим аргументированным анализом этого ораторского "шедевра" (поверьте, поле для критики будет весьма широким!). Важно наглядно показать эффективность таких ораторских приемов, как неожиданность ин­формации, драматизация и наглядность, экспрессия и, конечно, юмор. Последние достижения в информационной технологии от­крывают новые возможности и при решении проблем повышения квалификации. Весьма интересные перспективы открываются при использовании для системы индивидуального образования идей телеверситета — с помощью телесетей промышленные фирмы и отдельные слушатели имеют возможность получить доступ к мощ­ным образовательным центрам на любом расстоянии и в удобное для них время. Применение персональных обучающих программ, возможность интерактивных контактов со специалистами и экспертами самого высокого уровня несомненно повысят качество обучения в системе повышения квалификации (в 1998 г. создана телеакадемия в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве РФ).

 

8.12. Принцип "монтера Мечникова"

 

В начале деньги, а потом стулья.

И. Ильф, Е. Петров

"Двенадцать стульев"

 

Предприниматель России вышел в суровый мир международ­ного бизнеса, и на этой коварной, "тропе войны" его подстерегают самые неожиданные опасности. В первую очередь ему, конечно, свойственно полное игнорирование законов и правил рыночных отношений, дилетантская надежда на русское "авось". Далее его подстерегают незнание иностранных языков, правовая безграмот­ность, неумение вести деловые переговоры, оформлять договоры и контракты.

Вот какие характерные негативные моменты отмечены за­падными бизнесменами при сотрудничестве с русскими: длитель­ность ведения переговоров; отсутствие необходимых полномочий у русских представителей, особенно государственных учреждений; неспособность назвать реалистичные цены (как следствие плохого знания конъюнктуры рынка); необязательность при проведении переговоров (неявки на встречи, замедленная реакция на письма и факсы); склонность к ведению излишне подробных протоколов с детализацией каждого пункта (а ведь протокол — это еще не кон­тракт!); слабое знание принципов маркетинга и законов рынка. И удивительная, милая доверчивость — а как же, да мы с ним мартини пили, даже расцеловались на прощание!

Вот невыдуманный пример: московская производственно-коммерческая фирма во главе с умным, образованным, но, увы, очень доверчивым ученым-физиком договорилась с обаятельным амери­канским бизнесменом из "бывший русских" о поставке в Америку солидной партии оптических приборов. Решили не оформлять кон­тракт, так как есть много общих знакомых, пили, правда, не мар­тини, а русскую водку и "как же не доверять людям...". Конфуз­ный итог ясен — русская фирма потеряла несколько тысяч долла­ров. "Тогда архивариус очень тихо спросил: "А деньги?" — "Тише, дурак, — сказал Остап грозно, — говорят тебе русским языком — завтра, значит завтра". Конечно, не все зарубежные бизнесмены так нагло прямолинейны, как Остап Бендер, но мир бизнеса действительно суров, и рассчитывать только на филантропов было бы наивным.

Партнер Остапа Бендера по сделке со стульями монтер Меч­ников — "человек, измученный нарзаном", из популярного романа И. Ильфа и Е. Петрова "Двенадцать стульев" — дал название еще одному мудрому совету из области искусства управления. Этот принцип, сформулированный в эпизоде, приведенном в эпиграфе, позволил партнерам достигнуть согласия как "продукта непротив­ления сторон".

Принцип "монтера Мечникова" гласит, что любое управленческое решение должно быть обеспечено документально (вклю­чая при необходимости и финансовые документы) или матери­ально.Нельзя подписывать приказ о выплате премии, если руководитель не убежден в наличии премиального фонда; нельзя при­нимать на работу нового сотрудника, пока не будет создана вакан­сия; нельзя поставлять товар без предварительной оплаты или открывать совместное дело без товарного кредита. Сначала — день­ги, потом — стулья!

Принцип "монтера Мечникова", точнее его инверсия, имеет еще одну область применения, которая выдвигает этот принцип на одно из важнейших мест в проблемах управления в современной России, — оплата работы по конечным результатам. Труд требует вознаграждения, и делается только то, что вознаграждается. Проблема оплаты труда более сложна, чем простое сравнение досто­инств и недостатков повременной или сдельной оплаты.

В советское время вознаграждение обычно осуществлялось за отработанное время, а не за конечный результат труда работ­ника и итоги деятельности предприятия в целом. Каждый был уве­рен, что по итогам месяца он получит точно рассчитанную сумму денег независимо от того, как человек трудился и каков общий результат деятельности коллектива. Тут действовал уже не метод "кнута и пряника", а только "кнута" (выговор, понижение в дол­жности, увольнение), поскольку "пряника" не было, если не счи­тать похвальных или почетных грамот и премий по итогам года, которые обычно тоже были гарантированы.

Вспомните знакомую картину: на обочине дороги сидят ре­монтные рабочие в ярких оранжевых куртках, ждут, когда привезут асфальтовую смесь. Не спешат, спокойны, ведь платить им будут за рабочий день, а не за итог работы — ремонт дороги. И водитель автомашины не спешит: сделает нормативное количе­ство ходок — и получит свое. И в магазине была та же картина: хорошо ли продавец обслужил покупателя или "облаял" его, мно­го ли продал товара, мало — его это не волнует, его зарплата точно фиксирована и не зависит от итогов и качества труда.

Сегодня подавляющее большинство руководителей предпри­ятий живут только сегодняшним днем, не заботятся о перспекти­ве и о стратегическом развитии своего предприятия, неохотно тратят ресурсы на техническое перевооружение и повышение ква­лификации специалистов. Нет материальной заинтересованности и у руководителей среднего звена для того, чтобы получить необхо­димый результат меньшим числом исполнителей и в кратчайшие сроки. А вот оплата труда работников японских фирм более чем на 30% зависит от итоговой прибыли фирмы! Вариант принципа "мон­тера Мечникова" в этом случае формулируется так: "Если в итоге твоего труда будет получена прибыль — получишь деньги". Этот принцип весьма категорично поддерживает известный американский менеджер Джек Стэк, протестуя против метода "заплати мне сегодня, отработаю как-нибудь потом". Именно это и является при­чиной гибели большинства компаний, потому что так думают очень многие, начиная от руководителя и кончая простым рабочим. Вы должны занять противоположную позицию — "сначала заработай". Сознательно не будем останавливаться на других "принципах уп­равления (унификации документооборота, обратной связи и т.д.), так как их значение в науке и искусстве управления не столь существенно.

Вопросы для самопроверки:

 

1. Понятие принципов управления, их объективность и универсальность.

2. Особая актуальность принципа правовой защищенности управленческого решения в условиях перехода экономики России к рыночным отношениям.

3. Централизация и децентрализация; принцип оптимизации управления.

4. От каких факторов зависит норма управляемости?

5. Особенности и сфера применения принципа делегирования полномочий.

6. Какие принципы управления вы считаете особенно акту­альными в условиях организации производства современной России?

 

Часть IV

Социально-психологические аспекты управления

Глава 9. Влияние внешней среды на формирование и

Реализацию управленческого решения

Государство, нация

Л. ван Бетховен, финал 9-й симфонии, ода "К радости" И. Ф. Шиллера: "Объединитесь, миллионы!"   Раньше, давным-давно, жили все люди на земле дружно, мирно и "на всей земле был один язык и одно наречие". И…

Таблица 4

Качества российского работника[2]

 

Положительные	Отрицательные
Бескорыстие — готовность отдать послед­нюю рубашку, как "Иванушка-дурачок"	Воровство государственной и частной соб­ственности, злоупотребление служебным положением, личное обогащение за счет фирмы
Благодарность — на собранные деньги строились церкви, школы, памятники. Крестьяне сохранили усадьбу А. С. Пушкина в Б. Болдино после революции	Неблагодарность за оказанную помощь, консультации, к учителям, к старшим по возрасту, по должности
Гостеприимство — умение встретить гостей, готовность истратить последние средства и запасы продуктов для приема гостей	Пьянство на работе, в семье, на отдыхе, в праздники. Неумение правильно нить, не­соблюдение норм выпивки ("вино текло рекой")
Доброжелательность — очень доброе отношение к людям, иногда при внешней грубоватости	Зависть к чужому дому, имуществу, участ­ку, работе, должности, карьере, покупке
Интернационализм — терпимое отношение к людям другой национальности на работе, и браке, в общении, на отдыхе	Русский шовинизм и национализм, пре­небрежение к малым нациям ("чурки", "чукчи", "азиаты", "черные")
Искренность — открытость эмоций и чувств к другим людям, "душа нараспашку"	Подозрительность к иностранцам, незна­комым людям, новым технологиям и приемам труда
Коллективизм — сознание принадлежности к определенной социальной группе (брига­де, отделу, кооперативу), стремление работать вместе	Индивидуализм — нежелание коопериро­ваться, ориентация паевой бизнес, "удельные княжества", "коммуны" и "се­мьи"
Покорность — готовность выполнять зако­ны и инструкции администрации и даже терпеть притеснения (сказались 300 лет татаро-монгольского ига)	Недисциплинированность, отсутствие уважения к правилам фирмы, опоздания на работу, низкая исполнительская дисциплина
Неприхотливость к работе, пище, удобствам и условиям груда (удельные затраты на 1 рабочего значительно ниже в России, чем в западных странах)	Барство — деление работы на "черную" и "белую", руководящую и исполнитель­скую, пренебрежение к ряду профессий (мойщик, уборщик, доярка, пастух, конюх и т. д.)
Трудолюбие — природное качество русских, т.к. суровые условия жизни заставляли много работать	Лень — нежелание стабильно работать, стремление иметь побольше "перекуров", отложить работу на завтра
Преданность Родине, предприятию, деревне и семье (спасали нацию от порабощения во всех войнах)	Предательство интересов Родины во время войн, увольнение с предприятия в погоне за "длинным рублем"
Щедрость души и сердца, легкое отношение к деньгам (даже небогатые люди легко рас­стаются с деньгами, делая дорогие подарки друзьям и родственникам)	Жадность, переходящая в скопидомство, стремление к накопительству, образ гого­левской Коробочки
Широта кругозора, умение видеть перспективу, стремление к новым знаниям и терри­ториям (освоение Сибири, завоевание Азии и Кавказа, изобретение паровоза, первого спутника, постройка атомной электростан­ции и др.)	Узость взглядов, нежелание видеть и рабо­тать на долгую перспективу, желание сиюминутных успехов

 

Согласны ли вы с этими оценками качеств наших работников или попытки определить столь категорично эти качества вам ка­жутся сомнительными?

Расплывчаты очертания нации. Общность территории? Армя­не и в России, и в Сирии — армяне. А вот в России, к радости юмористов, существует Еврейская автономная область, в которой евреев фактически и нет; а в Дагестане чуть ли не в каждом уще­лье живет отдельная народность: аварцы, лаки, даргинцы, кумы­ки, лезгины — всего около ста народностей. Высокий процент ком­пактного проживания на данной территории "коренных" народно­стей? Но сегодня доля представителей коренной национальности в Казахстане составляет 39,7%, в Ненецком национальном округе — 12, в Чукотском — 9, в Ханты-Мансийском — менее 3%! [2]. Куль­турные традиции? Они несомненны, но известна шутка из плоского одесского юмора, ставшего таким популярным в последние годы, что в знаменитых русских симфонических оркестрах до не­давнего времени русские играли в основном на барабане, трубе и на треугольнике. А как генеалогически сложен фактический состав практически каждой нации! Ведь толпы завоевателей тысячи лет перемещались по земле, не опасаясь СПИДа и не имея противоза­чаточных средств. С точки зрения генетики и селекции этот про­цесс шел на пользу человечеству (дворянство уже сотни лет охот­но шло на межнациональные браки); может быть, скоро он завершится исчезновением понятия "нация", как это произошло уже в США, Франции и ряде других стран?

Значительно более устойчиво, хотя все же неопределенно, понятие "страна" как территория с некоторыми четкими геогра­фическими координатами и природными условиями, имеющая го­сударственный, суверенитет или входящая в состав другого госу­дарства на правах колонии, протектората. Государства могут исче­зать, страна остается всегда. Как и народ — форма исторической общности людей с весьма смешанным и фактически неопредели­мым национальным составом, проживающих на одной территории, имеющих общий язык, схожий психический склад ума, особеннос­ти культуры и образа жизни, закрепленные в специфических обычаях, нравах, традициях. Жесткое причисление себя к строго определенной нации порождает деление людей на "своих", т.е. дру­зей, и "чужих" — врагов и часто бывает источником национальной нетерпимости, национализма и кровавых столкновений. Здесь уме­стно вспомнить Дейла Карнеги: "Не считаете ли вы, что стоите выше японцев? А ведь, по правде говоря, японцы полагают, что стоят гораздо выше вас. Так, консервативно настроенный японец приходит в бешенство при виде белого, танцующего с японкой.

Не думаете ли вы, что стоите выше индусов в Индии? Это ваше право, но миллионы индусов ставят себя настолько выше вас, что не захотят снизойти до прикосновения к пище, которую осквернила, упав на нее, ваша иноверческая тень.

Не находите ли вы, что стоите выше эскимосов? Это опять-таки ваше право, но, может быть, вам интересно узнать, что думают о вас эскимосы? Ну так вот: среди эскимосов иногда попа­даются бродяги, никчемные бездельники, не желающие работать. Эскимосы называют их "белыми" — это слово служит у них для выражения величайшего презрения. Каждая нация считает себя выше других наций. Это порождает патриотизм и... войны".

Самые страшные, катастрофические ошибки в управлении обществом имеют в своей основе этническую или религиозную не­терпимость. История цивилизации удивляет, с какой легкостью можно начать кровавую бойню лишь на том основании, что они, другие, имеют не такой разрез глаз, мерзкий, отвратительный оттенок цвета кожи, что говорят они "не так, как люди", и что их культура, обычаи много ниже, чем наши. И как оскорбительно сознавать, что есть мужчины, не прошедшие милый и совершен­но необходимый для счастливой жизни обряд обрезания, что некоторые — подумать только! — крестятся двумя перстами или читают Библию не на латыни, а на своем туземном языке! Ниче­му, видимо, не научила человечество последняя война, унесшая 55 миллионов жизней и развязанная под лозунгом Deutschland über alles, национальные и религиозные конфликты продолжаются, появляются новые фюреры и новые призывы über alles...

Суниты и шииты, католики и протестанты, геноцид армян, проблемы курдов, басков, каталонцев, албанцев и сербов, непрек­ращающаяся война между евреями и появившимся невесть откуда палестинским народом, постоянные кровавые межнациональные конфликты в Африке и Центральной Азии — вот какую кару не­сет человечество за грех вавилонского столпотворения. Старейшая и Европе национально-религиозная проблема — борьба между про­тестантами и католиками в Северной Ирландии, т.е. между — вдумайтесь только! — христианами, неустанно проповедующими мир между народами, терпимость и святость заповеди "не убий!". С 1969 г. английские вооруженные силы находятся на территории Ирландии, но кровь продолжает литься, вражда не прекращается. Продолжается непримиримая вражда между англо- и франко­язычным населением благополучной и процветающей Канады. Даже и Бельгии, стране высокой культуры и глубоких исторических тра­диций, возникли противоречия между фламандцами (северные провинции) и валлонами (юг страны), которые заставили установить гак называемую лингвистическую границу: на севере применяется нидерландский, а на юге французский язык. Во время этнических конфликтов в Боснии и Герцеговине свыше миллиона жителей были вынуждены бросить свои дома и имущество, десятки тысяч были убиты. Сотни тысяч людей погибли в Руанде во время кровавой резни между народностями хуту и тутси... В нашей стране за пос­ледние годы средствами массовой информации настойчиво и целе­направленно создается враждебный образ "лиц кавказской нацио­нальности", склонных якобы к тунеядству, спекуляции и крими­налу, что на многие годы затормозило процессы интернационали­зации культуры и общественной жизни.

Если человек вынужден относить себя к какой-либо нации по конъюнктурным соображениям, значит, не все благополучно в этом государстве. Отец — кореец, мать — еврейка, их очаровательная дочь получает запись в паспорте... "русская". Сегодня в России про­живают тысячи русских с украинскими фамилиями. Все они, не­сомненно, имеют по мужской линии украинские корни, но по каким причинам, под давлением каких обстоятельств они были вы­нуждены сменить национальность? В советское время, в эпоху борьбы с "безродным космополитизмом" и в рамках известной про­граммы "Россия — родина слонов", велась планомерная манипу­ляция с национальной принадлежностью крупных деятелей науки и культуры. "Лист Франц, знаменитый композитор и пианист" (эн­циклопедия Брокгауза — Ефрона), "Лист Франц, гениальный, не­сравненный пианист и знаменитый композитор" (Музыкальный сло­варь Г. Римана, 1896) становится не только венгром (так как он "родился 22 октября 1811 г. в Райдинге близ Эдинбурга, Венгрия" — Г. Риман), но и меняет имя на Ференц; великий пианист и компо­зитор Шопен Фредерик Франсуа, сын французского эмигранта Никола Шопена из Нанси, становится польским пианистом, так как родился в Польше, хотя и Лист, и Шопен всю жизнь прожили во Франции. Следовательно, национальность определяется не "по крови", не языковой или культурной общностью, не местом жиз­ни и творчества, а местом рождения. А вот Адам Мицкевич родил­ся в Белоруссии, но он великий польский поэт. Карл Иванович Росси (1775—1845) и Варфоломей Варфоломеевич (Бартоломео) Растрелли (1675—1744) — русские архитекторы, хотя и не роди­лись в России. Так по какому же признаку определяется нацио­нальность? И разве верное, добросовестное служение своей стра­не не является более важным?

Несмотря на генеалогическую "интернациональность" подав­ляющего большинства людей, искусство управления настоятель­но требует учитывать специфические особенности, правила и сте­реотипы поведения той нации, к которой причисляет себя данный человек, и относиться к этим деликатным особенностям с искрен­ним уважением и пониманием. Этническое самосознание форми­руется с раннего детства на основе общепризнанных постулатов и определяет образ мышления человека, его поведение. Этническое сознание весьма устойчиво, жизненные явления воспринимаются и оцениваются с позиций национальных традиций и своеобразной шкалы ценностей, этническая принадлежность закрепляется вос­питанием, моноэтническими браками и передачей новому поколе­нию религиозных, языковых и культурных традиций.

Производственные коллективы нашей страны преимуществен­но интернациональны по своему составу, их руководители долж­ны обладать достаточно высокой культурой, образованием и пони­мать необходимость учитывать национальные особенности при об­щении с представителями различных этносов. Особенно это важно учитывать при работе с иностранцами и в зарубежных команди­ровках. Необходимо знать и уважать национальную культуру и своеобразные правила этикета, чтобы не быть смешным в глазах зарубежных коллег. Проблемы межнационального общения более сложны, чем понимание уместности ритуала целования дамских рук или необходимости снять обувь при входе в квартиру. Интересен опыт взаимодействия смешанного персонала американских филиалов японских фирм [54, 97]. Существенные различия в способе мышления и поведения в различных ситуациях сведены в таблице.

Таблица 5

Характер взаимодействия персонала и руководителей

  Любопытный вывод, важный для многих предприятий нашей страны, делается из… Есть еще один, несколько неожиданный и весьма оригиналь­ный подход к изучению особенностей западной и восточной…

Влияние внешней среды на формирование

Управленческих решений

Руководители самых важных для общества организаций — деловых, образовательных, государственных — под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации.

Элвар Элбинг

Искусство управления проявляет себя особенно ярко и пло­дотворно, когда под влиянием изменяющейся среды нарушается монотонная действительность и… Как влияет окружающий мир на общество? И как влияет об­щество на окружающую… Семья, общественная организация, любой коллектив, пред­приятие, фирма являются открытыми системами и зависят от…

Внутренняя среда организации и

Ее воздействие на личность

Самое большое не имеет внешней границы, а самое маленькое не имеет предела внутри себя.

Китайская мудрость

Любая социальная общность людей (семья, коллектив пред­приятия) испытывает на себе влияние внешнего мира, непосред­ственного окружения и своей… Одним из проявлений искусства управления является способ­ность администратора… Наиболее трагичным и неожиданным результатом внедрения рыночных отношений в нашей стране явилось изменение…

Религия и наука как системы воздействия

На личность и общество

Хорошо темперированный клавир, том 1, 1 прелюдия до мажор ("Ave Maria")

И. С. Бах

Ибо догмы, противоречащие человеческому естеству, превращаются в кандалы. Бертран Рассел, лауреат Нобелевской премии