рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

А. Файоль

А. Файоль - раздел Государство, Теория и практика управления в СССР   Любая Управляемая Система Эволюционно Развивается, Совер­шенс...

 

Любая управляемая система эволюционно развивается, совер­шенствуется, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Источником, причиной развития явля­ются внутренние противоречия системы, и эволюция системы за­висит от своевременного определения этих противоречий, умень­шения или устранения их негативного влияния. Противоречия как диалектическая категория являются необходимым и существенным фактором развития, любого поступательного движения. Но накоп­ление противоречий может привести к хаосу, потере управления, к регрессу.

Своевременная обработка информации о внутренних процес­сах в системе и ее осмысление позволяют принимать разумные управленческие решения, совершенствовать внутрисистемные свя­зи, повышать эффективность взаимодействия с внешней средой. Оптимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возмож­ности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов. Этот важный принцип управления можно сформулировать так: оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы.Справедли­вость принципа подтверждается бесчисленными примерами, так как принципы управления универсальны и могут быть отнесены к любой действующей открытой системе — технологическим про­цессам, производственным коллективам или внутрисемейным от­ношениям. Оптимизация управления, включая и процессы саморе­гуляции, для любых сложных систем (будь то человек, фирма, производственное предприятие или экономика в целом) является основным условием развития и гарантом эффективной деятельности. Например, летательные аппараты любых систем дают бесспор­ный выигрыш в скорости передвижения, но важно обеспечить их высокую надежность. Прогресс в авиации, совершенствование управления увеличивали скорость и постоянно повышали надежность и безопасность полетов. Совершенствование управленческих про­цессов в трудовых коллективах имеет основной целью повышение производительности труда при уменьшении противоречий между руководителем и исполнителями. Экологические потребности об­щества и технический прогресс находятся в постоянном противоре­чии, и основная задача производственников — уменьшить нега­тивное влияние технологических процессов на состояние окружа­ющей среды.

Эффективность управляемой системы зависит и от степени ее открытости, восприимчивости к внешней информации (известный принцип парашюта: он действует только в открытом состоянии). В годы застоя многие отрасли нашей промышленности и предпри­ятия оказались в положении закрытых систем, и их развитие су­щественно замедлилось. Оптимизация не обязательно ведет к на­растанию сложности, но всегда характеризуется поисками каче­ственно новых путей и структурной рационализации. "Все гени­альное просто", хотя элементная база этого "простого" в процессе эволюции, оптимизации всегда совершеннее своего прообраза. Та­кой является элементная база современного компьютера, прошед­шая большой путь от релейно-контактных схем и вакуумных ламп до интегральных схем, сложных по своей структуре, но простых по своим функциям. Таков путь и эволюции живой природы. Так, в ходе эволюции позвоночных наблюдается упрощение строения многих органов. Например, значительно сократилось количество костей черепа: кистеперые рыбы имели в черепе 143 кости, сте­гоцефалы — 90, котилозавры — 84, примитивные млекопитаю­щие — 42, а человек — только 27 [1].

Оптимизация и упрощение сложных производственных сис­тем — необходимое условие для более эффективного использова­ния постоянно растущих объемов информации, что и определяет прогресс этих систем. В народном хозяйстве принцип оптимизации управления диктует необходимость сокращения отраслевых иерар­хических уровней управления, уменьшения регламентирующей роли государственного аппарата, сковывающей самостоятельность и инициативу, совершенствования структуры управления предпри­ятий и мотивации труда. Все это в итоге повысит эффективность деятельности трудовых коллективов и народного хозяйства в целом.

Этот основополагающий принцип управления дает ответы на важнейшие, принципиальные, имеющие большое практическое значение вопросы — какое решение должен принять руководи­тель: сконцентрировать всю полноту власти в своих руках или раз­дать большую ее часть своим коллегам? Централизация или де­централизация? Когда, в каких случаях централизация необходи­ма? Какая структура управления при данной производственной ситуации является оптимальной? И, наконец, сколько сотрудни­ков должно непосредственно подчиняться руководителю? Трое, пятеро, а может быть, десять? Согласитесь, что ответы на эти животрепещущие вопросы должен знать каждый руководитель.

Централизация управления,говорит теория и подтверждает практика, имеет несомненные преимущества при решении глобаль­ных, стратегических задач. Она позволяет широко, масштабно рас­пределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оп­тимально решаются тактические задачи. Подтверждает этот вы­вод печальный опыт социалистического строительства в нашей стра­не, трагические эпизоды Великой Отечественной войны, изуродо­ванные судьбы миллионов советских людей, особенно творческих профессий. Яркий пример — разгром непобедимой армии Наполе­она в битве при Ватерлоо как результат жесткой централизации управления. Наполеону же принадлежит известная фраза: "Луч­ше один плохой главнокомандующий, чем два хороших". Но в не­которых, чаще всего экстремальных, ситуациях принцип едино­началия совершенно незаменим: война, пожар, стихийные бед­ствия. Трудно представить управление армией без реализации этого принципа или семью без главы — отца или матери. Важное след­ствие имеет принцип единоначалия — работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Это ясное и понятное всем правило нарушается постоянно, начальнику трудно преодолеть искушение самому вмешаться в производствен­ный процесс, и его указания кажутся ему, несомненно, самыми мудрыми. Пример: директор идет через цех и видит, как группа рабочих передвигает станок. "Зачем вы ставите его сюда? Там будет неудобно, поставьте его на это место!" А вскоре состоится бурное объяснение с начальником цеха: есть утвержденный план, место для станка заранее обдумано, туда уже подведены необхо­димые коммуникации. Директор не прав дважды: принял инже­нерно необоснованное решение и дал его исполнителям через го­лову их непосредственного начальника. "Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, — чудовище. Ему тяжело жить", — писал Анри Файоль.

Децентрализация управленияосвобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует ини­циативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действи­тельного контроля ситуации.

Был проведен любопытный эксперимент: две группы испыту­емых решают сложные головоломки и выполняют нудную работу по читке корректур в комнате с высоким уровнем производствен­ного шума. Одна из групп имеет кнопку для отключения источника этого шума, т.е. имеет возможность улучшить условия своей рабо­ты, хотя отключать этот источник нежелательно для производ­ства. В итоге группа с выключателем разгадала в пять раз больше головоломок и допустила ничтожное количество ошибок в коррек­туре, но выключателем не воспользовалась — им достаточно было сознавать, что они могут контролировать ситуацию и в нужный момент проявить инициативу.

Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные реше­ния и эти решения не требуют согласований и утверждения руко­водством (например, при обеспечении оперативного управления, решении кадровых вопросов и т.п.). Децентрализация многих уп­равленческих функций неизбежна при территориальной разобщен­ности структурных подразделений предприятия (филиалы, управ­ления структурных подразделений) или при необходимости специ­ализации (НИИ, ОКБ, центральный склад с большим объемом погрузочно-разгрузочных работ и т.д.). Но децентрализация управ­ления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого про­цесса в анархию, хаос. Часто и опытные руководители обоснован­но опасаются потерять контроль над управляемой системой, а сла­бые — что появится компетентный неформальный лидер, кото­рый может подменить своего начальника, подорвать его автори­тет. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполните­лям, руководитель часто не может ответить на конкретные вопро­сы непосредственного начальства или при выступлении на общем собрании. Например, какова текучесть кадров по специальностям за отчетный период, как обеспечен производственный процесс ста­ночниками различного профиля, какие именно необходимы за­пасные части, какое необходимо дополнительное электротехни­ческое оборудование и Контрольно-измерительные приборы. Отве­ты на эти вопросы прекрасно знают компетентные заместители руководителя, но сам руководитель в этой ситуации чувствует себя, мягко говоря, дискомфортно. Должен ли он знать ответы на эти и сотни других мелких производственных вопросов?

Итак, как разумнее должен распорядиться своей властью руководитель, первое лицо предприятия, особенно если это пред­приятие — частная фирма? Теория управления дает четкие, од­нозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать зна­чительную часть своих полномочий опытным заместителям, спе­циалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в основном успешно вы­полняют свои служебные обязанности. "Не сломано — не чини!", а если вспомнить клятву Гиппократа, то "Не навреди!" И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан активно вмешаться в работу отстающего структурного под­разделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены со­бой исполнителя.

Возможна такая исключительно редкая ситуация, когда все структурные подразделения работают без сбоев, планы выполня­ются, налажена четкая система материально-технического снаб­жения, труд коллектива разумно мотивирован и руководитель ос­тается как бы без работы (как хорошо сыгранный оркестр после многих репетиций может играть без дирижера). В этом случае ру­ководитель — настоящий талант, прекрасный организатор! И все равно он не останется без дела, необходимо решать перспектив­ные, стратегические задачи, устанавливать новые производствен­ные связи, работать над дальнейшим совершенствованием произ­водственного организма, вопросами развития предприятия. "Хоро­ший менеджмент основывается на примирении централизации и децентрализации", — считает руководитель "Дженерал Моторс" Альфред Слоун.

Норма управляемости.Остается еще один, весьма существен­ный вопрос: сколько можно и нужно иметь подчиненных, какова норма управляемости руководителя? Мучительным, сложным пу­тем пришло человечество к пониманию того, что завышенная норма управляемости может привести к потере контроля и дезорганиза­ции работы предприятия. Первый литературный источник, в кото­ром поднимается эта важная проблема, — Библия. В книге "Ис­ход" рассказывается, что когда Моисей начал выводить евреев из Египта, то все функции управления он взял на себя. Но вскоре понял, что нельзя одному решить тысячи больших и малых про­блем. "И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела суди­ли сами". Научные исследования и сотни экспериментов выявили критерии и показатели, характеризующие численное количество должностных связей между руководителем и подчиненными в про­цессе взаимодействия. Французский исследователь В. А. Грейкунас обосновал эту зависимость формулой, где число всех видов связей между руководителем и его подчиненными описывается следую­щим выражением:

К = n [2n-1 + (n -1)],

где n — число подчиненных; Кколичество взаимосвязей.

Формула Грейкунаса неумолимо показывает, что если руко­водителю непосредственно подчинено четыре исполнителя, то количество спорных вопросов, разногласий, а следовательно, и обращений за их решением к начальнику будет порядка 44 раз за рабочий день:

 

Число подчиненных Количество обращений
245970(!)

 

Проблемой диапазона управления занимались многие ученые (Я. Гамильтон, Л. Урвик, Г. Саймон и др.), и концепция Грейкунаса хотя и критиковалась, но принципиальных возражений не вызы­вала. Однако при всей несомненной ценности выводов Грейкунаса, необходимо усомниться в их непогрешимости. Эта формула пока­зывает лишь общую тенденцию, так как в единицу времени все должностные связи осуществляться не могут и вряд ли увеличе­ние количества подчиненных лишь на одного человека вызовет удвоение числа обращений к руководителю. Например, если в штат развивающегося предприятия будет введена новая должность за­местителя по капитальному строительству, то скорее можно ожи­дать сокращения объемов работ у первого лица, чем увеличения контактов более чем в два раза. Но бесспорен тот факт, что при большом количестве непосредственных исполнителей руководитель фактически не в состоянии полноценно управлять предприятием и может лишь тешить свое самолюбие иллюзией власти. По мнению большинства специалистов, норма управляемости колеблется в зна­чительных пределах в зависимости от многих факторов, но в сред­нем она составляет 3—5 человек. Уменьшение диапазона управле­ния опасно появлением усложненных организационных структур, состоящих из небольших подразделений с излишним количеством вертикальных уровней.

Опыт работы современных производственных фирм России подтверждает особую актуальность изучения и формирования нормы управляемости для различных условий труда предприятий. Алек­сандр Вульфов (S. I. Realty): "Одна из истин, которую я вынес со стройки: чтобы окупить одного инженерно-технического работника, нужно нанять не менее 10 рабочих. То есть если число всех рабочих разделить на количество всех ИТР, соотношение должно быть не менее чем 8 к 1, а еще лучше 10 к 1". Эта точка зрения справедлива для условий строительства, где труд рабочих строго унифицирован и регламентирован по профессиям и эффективность труда коллектива поддается достаточно четкому учету. Сергей Лихарев (филиал известной фирмы Cannon в России) считает, что необходимость структурных изменений внутри подразделения мо­жет быть установлена путем сравнения роста объемов информаци­онных или материальных потоков (количество банковских опера­ций, отработанных человеко-часов, объемов движения материаль­ных ценностей и т.д.) и контроль над подчиненными не будет поте­рян, если в отделе работает не более 10 человек.

Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов:

— типа производства (серийное, мелкосерийное, индивиду­альное), его сложности и ответственности;

— оснащенности труда руководителя техническими средства­ми управления (персональный компьютер и созданная на его основе база информационных данных, эффективность действующих коммуникационных связей и т.д.);

— места руководителя в иерархической структуре, от которо­го зависит сложность решаемых проблем, мера его ответственно­сти и, естественно, сила эмоциональной нагрузки;

— знаний и опыта руководителя (искусства управления!).

Обычная норма управляемости колеблется от трех до семи непосредственно подчиненных руководителю исполнителей. Лю­бопытное подтверждение этих выводов: армия Древнего Рима, однородная по своему составу, строилась на принципе шестерки (6 манипул — центурия, 6 центурий — когорта, 6 когорт — леги­он). Наполеон Бонапарт, командуя более сложной по своей струк­туре армией (пехота, легкая и тяжелая кавалерия, минеры, ар­тиллеристы и т.д.), заложил в ее основу принцип тройки, т.е. уменьшил норму управляемости (3 взвода — рота, 3 роты — бата­льон, 3 батальона — полк). Советская Армия длительное время строилась по той же структурной формуле, и только в последние годы, когда появились особо сложные и мобильные средства воо­ружения (ракетные войска, космическое оружие), эти структур­ные подразделения стали автономными с подчинением лишь одно­му командиру каждое (принцип единицы). Любая управляемая си­стема должна развиваться, совершенствоваться, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Ис­точником, причиной развития являются внутренние противоречия системы, и эволюция системы зависит от своевременного определения этих противоречий, уменьшения или устранения их нега­тивного влияния. Оптимизация управления, включая и процессы саморегуляций для любых сложных систем, будь то человек, производственный коллектив или экономика в целом, является усло­вием развития и гарантом эффективной деятельности.

Слабым звеном в управлении народным хозяйством СССР была излишняя жесткость организационных структур, медленно реаги­рующих на изменения внешней среды или появление новых про­изводственных целей предприятия. Этот недостаток характерен и для современной России, особенно для организаций государствен­ного сектора, хотя очевидно, что хозяйственная самостоятельность без свободы действий в границах полномочий и ответственности руководителей будет малоэффективна. Любая организация должна обладать определенной свободой (в рамках своего регламента, без действующих законов нет и реальной свободы), что будет стиму­лировать расцвет потенциальных способностей и творческих воз­можностей ее коллектива.

Это касается в первую очередь возможности при необходимо­сти совершенствовать организационную структуру предприятия, так как неоптимальная структура управления — наиболее распро­страненный изъян в производственной деятельности многих кол­лективов. Организационная структура должна отражать долгосроч­ную программу и комплекс основных целей организации, посколь­ку достижение целей является основой совместной деятельности. И наконец, структура должна реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллек­тивом целей при минимальных затратах труда и ресурсов. Важно отметить, что достижение целей — это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к ре­шению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте. Поиск оптимальной для данного времени структуры неред­ко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным сти­лем управления, попытками добиться экономии за счет объедине­ния близких по профилю работы структурных подразделений (еди­ная канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.).

Принцип оптимизации лежит в основе любой организацион­ной структуры независимо от применяющихся критериев оптималь­ности и действующей системы ограничений. Кстати, если вспом­нить тезис об универсальности принципов управления, то прин­цип оптимизации должен быть распространен и на семейные отношения. Действительно, структура семейных связей зависит от изменений внешней и внутренней среды; изменяется роль молодой жены, которая стала матерью, что, в свою очередь, меняет и статус: тещи (или свекрови), которая благодаря своему опыту, такту и авторитету становится незаменимой бабушкой, а иногда и неформальным семейным лидером. Меняется и роль молодого отца, который теперь особенно активно должен обеспечивать связь с вне­шним миром и финансовое благополучие семьи. С появлением но­ной цели — заботы о здоровье и нормальном развитии ребенка — меняется, иногда и значительно, структура семейных отношений. И если семья не способна перестроить структуру семейных связей в изменившихся условиях жизни, если не будут учтены рекомен­дации, методы искусства управления, то возможны самые печаль­ные последствия, о чем свидетельствует судебная хроника.

 

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

Теория и практика управления в СССР

На сайте allrefs.net читайте: "Теория и практика управления в СССР"

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: А. Файоль

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Н. В. Гоголь
  О социалистической системе управления написаны тысячи книг, но практически все они объясняют, убеждают, доказывают непогрешимость ленинских принципов управления народным хо­зяйством

Принципы управления
  Управление — искусство, подобно медицине или инженерному делу, которое должно полагаться на лежащую в его основе науку — концепции, теории, принципы и методы. Гарольд Ку

Принципов управления
  Наука управления имеет в своей основе систему базовых по­ложений, принципов, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые другими науками, связанными с управ

В. И. Ленин
  Трудно, пожалуй, найти человека, который затруднился бы ответить на вопрос: что такое цель? Ясно, что это то, чего мы хотим достичь, цель — мысленное, продуманное и взвешенное опред

Управления производством
  Наименование подсистемы Основная цель размещаемых в подсистеме задач Технико-экономическое планирование Разработка с

Латинская пословица
  Предпринимательская деятельность всегда сопряжена с опре­деленным риском, а в России после ее вступления в конкурент­ные рыночные отношения и при не устоявшихся еще правовых нормах

Л. Аллен
  Само название принципа содержит расшифровку его основ­ного смысла — передача руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Этот

Принцип соответствия
В промышленности, как и в медицине, тот, кто ищет простое средство от всех болезней, обречен на неудачу. Элтон Мэйо  

Аксиома управления
  Очевидная важность принципа автоматического замещения отсутствующего ясна каждому опытному руководителю. Замеще­ние отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно ре­ш

С. Н. Паркинсон
  Для осознанного применения следующего принципа управле­ния — принципа первого руководителя — рассмотрим ситуацию: вам поручено внедрение ответственного мероприятия. Директор предпри

Принцип одноразового ввода информации
  В деятельности руководителя информация, ее оперативность и достоверность, играет решающую роль, так как она является предметом, средством и продуктом управленческого труда.

Принцип новых задач
Применение современных систем математического программирования и технических средств обработки информации позволяет решать и накапливать принципиально новые производственные и научные задач

Принцип повышения квалификации
Фирма "Мацусита" сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию. Основной принцип деятельности фирмы "Мацусита"  

Государство, нация
Л. ван Бетховен, финал 9-й симфонии, ода "К радости" И. Ф. Шиллера: "Объединитесь, миллионы!"   Раньше, давным-давно, жили все люди на земле дружно, ми

Характер взаимодействия персонала и руководителей
  Рабочие ситуации Наиболее вероятные реакции персонала американского Японского Нескольким спе

Элвар Элбинг
  Искусство управления проявляет себя особенно ярко и пло­дотворно, когда под влиянием изменяющейся среды нарушается монотонная действительность и возникает проблема принятия не­станд

Китайская мудрость
  Любая социальная общность людей (семья, коллектив пред­приятия) испытывает на себе влияние внешнего мира, непосред­ственного окружения и своей внутренней среды. Производствен­ное пр

И. С. Бах
Ибо догмы, противоречащие человеческому естеству, превращаются в кандалы. Бертран Рассел, лауреат Нобелевской премии   Рассматривая

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • Популярное
  • Облако тегов
  • Здесь
  • Временно
  • Пусто
Теги