Анкетные опросы и обзор отношений

Анкетные опросы и обзор отношений. Известно, что влияние отношения к работе на трудовое пове­дение работника очень велико.

Оценивая удовлетворенность ра­ботников трудом, можно определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и спе­цифике организации труда. На базе такой информации можно производить организационные изменения, которые повысят у работников удовлетворенность трудом.

Один из наиболее объек­тивных и экономичных подходов — это проведение опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Такие опросы представляют, как правило, собой самостоятель­ное заполнение респондентом вопросников или анкет.

Эти инст­рументы используются довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура, и обычно используется только в от­ношении немногих работников. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений, в коллективе, мо­тивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к лицу с интервьюером.

Один из видов опросов в современной практике управления персоналом — «обзор отношений». Это многостраничное «бума­га и карандаш» (paper-and-pencil) исследование используется, чтобы узнать, как служащие рассматривают своего менеджера, свою работу и службу управления персоналом. Иногда задают до нескольких сотен вопросов по критическим проблемам. Ответы группируются и анализируются с целью выяснения факторов риска в системе взаимоотношений в коллективе.

Анализ может выявить проблемы с определенными руково­дителями, рабочими местами или льготами. Рассмотрим фрагмент такого вопросника: МНЕНИЕ РАБОТНИКОВ ОТНОСИТЕЛЬНО НЕПОСРЕДСТВЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ o Есть ли у некоторых руководителей подчиненные, которые исклю­чительно удовлетворены или не удовлетворены работой? o Нуждаются ли определенные руководители в обучении навыкам контроля и регулирования человеческих взаимоотношений? o Улучшились ли отношения, начиная с последнего (прошлого) от­чета? МНЕНИЕ РАБОТНИКОВ ОТНОСИТЕЛЬНО ИХ РАБОЧИХ МЕСТ o Что является общими элементами для рабочих мест, которые порождают отрицательные отношения? Положительные отношения? Можно ли скорректировать те рабочие места, которые показали недостаточное удовлетворение? Можно для ли рабочих мест, по которым выявлено недостаточное удовлетворение, ввести альтернативные режимы работы (например, укороченная рабочая неделя или гибкий график)? ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТНИКОВ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ o Считают ли работники, что они работают у хорошего работодате­ля? Или плохого? o Считают ли работники, что они «делают карьеру» или просто вы­полняют работу? o Чувствуют ли работники, что у них есть некоторое место, куда можно обратиться для решения их проблем, кроме их непосредст­венного начальника? o Чувствуют ли работники себя информированными относительно достижений компании? o Знают ли работники то, что ожидается от них на их рабочих мес­тах? o Удовлетворены ли работники количеством и типом обратной свя­зи, которую они получают относительно выполнения ими своих обязанностей? o Удовлетворены ли работники своей зарплатой? Льготами и вознаграждениями.

Пример После анализа обзора отношений старший менеджер сталелитей­ного завода обнаружил, что разработчики проектного отдела не были удовлетворены трудом.

Их неудовлетворенность относилась к их ра­бочим местам, линейным менеджерам и медицинскому страхованию. Разработчики обычно полностью отвечают за выполнение деталь­ных чертежей.

Однако на заводе некоторые разработчики специализи­ровались на выполнении чертежей, тогда как другие маркировали про­екты. Кроме того, разработчики работали в подчинении у линейного менеджера, твердо выполнявшего предписания и правила компании, но очень деспотичного.

И, наконец, они были недовольны работой службы управления персоналом из-за того, что эта служба возмещала затраты по медицинскому страхованию в течение почти двух месяцев. Старший менеджер завода, менеджер службы управления персона­лом и линейный менеджер проектного отдела встретились, чтобы об­судить эту проблему.

Они согласились перепроектировать рабочие места, чтобы каждый разработчик был ответственен за все стадии подготовки чертежей. Менеджер службы управления персоналом и старший менеджер завода убедили линейного менеджера ввести гибкий график работы и перевести этих работников с почасовой оплаты на оклад. Линейный менеджер также согласился пройти в рамках компании шестнадцати-недельную программу обучения деловому общению.

Так как неудовлетворенность компенсацией издержек медицинской помощи существовала повсюду в компании, менеджер управления персоналом принял меры, чтобы все работники посылали свои требования непосредственно страховой компании. Следующий обзор отношений показал, что этой проблемы больше не существует. Как видно из примера, обзоры отношений дают ценную обрат­ную связь. Линейные менеджеры узнают, какие рабочие места требуют корректировки. Служба управления персоналом узнает, как ее деятельность оценивается работниками.

И в случае регу­лярности таких обследований, аудиторская команда может выяв­лять тенденции в работе службы УП. Возможно, что наиболее важно, изменения, сделанные после такого анализа, показывают работникам обязательства менеджмента по отношению к ним. 2.3