Понятие и классификация организационных структур управления

Понятие и классификация организационных структур управления. Организационная структура — область ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений.

Показывает, кто и за какие участки работы отвечает, а также показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой, позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку1. При разработке организационной структуры необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям.

При этом важно выполнение следующих условий: решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений; все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений; на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом. В основу структуры управления положена определенная система.

Известно три основные системы управления производством: - линейная - функциональная - смешанная   ЛИНЕЙНАЯ - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные.

Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять В чистом виде эта система используется очень редко.   Наиболее распространена СМЕШАННАЯ система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям2.   При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя.

Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.   Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами.

Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях. Внутренняя организационная структура предприятий призвана на деле обеспечить интеграцию науки и производства; производства, технического обслуживания и сбыта; производства и внешнеэкономической деятельности; экономической ответственности организации в целом и отдельных ее производственных единиц.

Все оргструктуры можно условно разделить на следующие типы3: бюрократическая; функциональная; дивизиональная; продуктовая; региональная; адаптивная; органическая; проектная; матричная; конгломератная; централизованная; децентрализованная; интеграционная.

Данная классификация не исчерпывает всех других типов оргструктур, так как каждая страна или фирма могут применять и эффективно использовать на практике какую-либо другую оргструктуру, которая не нашла отражения в данной классификации. Разработка оргструктур управления начинается с детального анализа действующей, где учитывается накопленный опыт, ее эффективность, сильные и слабые формы функционирования. Затем осуществляется процесс выбора новой оргструктуры из перечисленной классификации моделей оргструктур с учетом специфики работы предприятия, формы собственности, разработанных целей и стратегии.

В методическом и организационном аспектах проектирование новой структуры можно подразделить на несколько этапов. Проектирование этапов разработки оргструктуры адекватно процессу планирования вообще. Вместе с тем при проектировании оргструктуры с учетом целей и задач, стоящих перед предприятием, предусматривается определенная последовательность практических действий: 1.Осуществляется деление предприятия на общие блоки по направлениям деятельности с учетом поставленных задач. 2.Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей в целях избежания перегрузки руководителей различных уровней управления. 3.Разрабатываются должностные обязанности (должностные инструкции) конкретно по каждому исполнителю. 4.Оценивается потенциал общего руководства, от чего зависит эффективность новой структуры.

Первые три действия не требуют дополнительных комментариев. Четвертое действие предполагает определение соответствующих компонентов управленческого потенциала по трем направлениям4. Руководители: 1.Настрой: сравнительная предрасположенность к решению внешних (внутренних) проблем; ориентация на прошлое (будущее); готовность рисковать; модель действительности, характерная для данного руководителя: что в его представлении является важнейшим фактором успеха и каково соответствующее поведение; ценности, нормы и личные цели руководителя. 2.Полномочия: сила власти в должностной иерархии фирмы; честолюбие и склонность к использованию власти. 3.Компетенция: способности, личные качества; умение решать проблемы; стиль (навыки лидерства, основанные на политике, традициях, вдохновении, предпринимательстве, личном обаянии). 4.Возможности. личная работоспособность; стиль работы. 5.Климат 6.Культура: отношение организации к переменам: враждебное, нейтральное или полное энтузиазма; готовность к риску (что предпочитает руководство - избегать риска, относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово попробовать неизвестные); временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы (полагается на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с настоящим или делает акцент на будущем); перспектива деятельности (сосредоточены ли внимание и силы организации на внутренней деятельности или на внешнем окружении); цели поведения (стремление к стабильности технико-экономической эффективности или к росту производства и новшествам); что является причиной перемен (кризис, неудовлетворительные результаты в течение долгого периода или просто постоянное стремление к обновлению); общее представление о действительности (что представляется руководству важнейшими факторами успеха). 7.Полномочия: распределение полномочий между группами с различными культурами; степень стабильности культуры полномочий; бдительность власть предержащих. Не удивительно, что групповые характеристики, которые определяют культуру организации, аналогичны критериям индивидуального поведения руководителей высшего уровня. 8.Компетенция 9.Метод решения проблемы в организации: апелляция к прошлому опыту, метод проб и ошибок, оптимизация имеющихся альтернатив, создание новых. 10.Процедура решения проблем: отдельно в каждом подразделении, сразу в масштабе всей организации. 11.Процесс управления (неформальная и формальная системы): ориентации на прошлые показатели, искомые показатели будущего. 12.Информация, используемая для управления, получается на основе фактических данных, путем их экстраполяции, выводится из широкого наблюдения за внешним окружением. 13.Организационная структура: тип структуры и степень ее сложности, гибкость и адаптивность. 14.Вознаграждения и экономические стимулы: труд руководителей оплачивается по достигнутым показателям, критериям роста, инициативы и творчества. 15.Определение должностных обязанностей: узкорегламентированное или открытое, поощряющее поиск и инициативу. 16.Технические средства, облегчающие принятие решений (вычислительные процедуры, правила, модели, машинные программы и т.д.): ориентированы на рутинные повторяющиеся операции или на новшества и перемены. 17.Организационный потенциал: совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить5. Во этих определениях указывается на действие, причём профессиональное действие, в отношении либо или чего-либо. Верным является то, что оказывается давление на коллектив людей с определённой целью.

И в тоже время посредством этого воздействия происходит влияние на окружающую среду, на окружающий мир, с которым взаимодействует коллектив.

По этому правильнее было бы говорить, что воздействие оказывается на систему — одним из элементов которой, как раз и является коллектив работников какого-то учреждения. Раз воздействие оказано, то оно оказано для решения каких-то конкретных задач и достижения цели. И хороший руководитель должен поставить такую генеральную цель, которая отражала бы стратегические задачи на довольно длительный период.

Тем не менее, не стоит забывать, что для осуществления любых стратегических планов необходимо решить множество тактических задач: повышения производительности труда, повышения эффективности и качества оказываемых услуг, постоянный контроль, корректировка текущих задач, рациональный подбор кадров, их переквалификацию.6. 1. 2. Методы разработки организационных структур управления.

При разработке организационных структур управления разработчики должны руководствоваться следующими принципами: определить необходимость единоначалия в данной организации; предусмотреть количество уровней в структуре управления; разрабатывать пирамиду подчиненности по всей иерархии управления проектируемой оргструктуры управления; разработать схему информационных потоков с целью обеспечить информацией каждое рабочее место структурных подразделений; создать группу и специальные подразделения по разработке функциональных обязанностей; определить формы контроля в проектируемой структуре управления; разработать мотивационную модель заинтересованности работников в результатах индивидуального и коллективного труда.

Известно, что организационное проектирование предусматривает деление оргструктуры (организации) на блоки по направлениям деятельности в соответствии с разработанной предприятием стратегией и направлено прежде всего на оптимизацию этой оргструктуры управления.

Оптимизация оргструктуры управления предполагает наличие определенной информации, в частности: 1.общая характеристика объекта управления; 2.цели и задачи управления; 3.наличие материальных ценностей у предприятия и поставщиков; 4.информационные потоки; 5.маршрут движения информационных потоков; 6.число уровней управления; 7.количество подразделений, входящих в объект управления; 8.нормы управляемости; 9.квалификация работающих по специальностям и должностям; 10.уровень механизации и автоматизации работ.

Оптимизация оргструктур управления предусматривает наличие ряда оценочных параметров: затраты на содержание системы управления; информационная нагрузка на работающих; время на обработку информации; затраты времени на производственные работы; время на решение задач управления; наличие ошибок в управленческих решениях.

При разработке структуры управления необходимо учитывать и другие факторы7: Признаки оптимальной структуры 1.Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом. 2.Небольшое число уровней руководства. 3.Наличие в структуре групп специалистов. 4.Ориентация графиков работы на потребителей. 5.Быстрая реакция на изменения. 6.Высокая производительность. 7.Низкие затраты.

Влияющие факторы 1.Технология. 2.Внешнее окружение. 3.Размер предприятия. 4.Стратегия бизнеса. 5.Имеющийся персонал. 6.Система решений. 7.Сложившаяся структура.

Признаки структуризации 1.Функциональное назначение. 2."Обслуживаемый" продукт. 3.Обслуживаемая группа потребителей. 4.Обслуживаемый регион. 5.Интервал рабочего времени. 6.Количество подчиненных. 7.Обслуживаемый процесс8. Выработка критериев для оценки возможностей организационной структуры управления Первым критерием является определение степени способности организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

Второй критерий - степень способности существующей структуры управления обеспечить условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП. Третий критерий оценки организационной структуры управления - степень способности быстро реагировать на изменение спроса, в соответствии с этим осуществлять действия, направленные на своевременную перестройку производства (особенно когда продукция не пользуется спросом). Четвертый критерий - степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства. Пятым критерием служит степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления9.