рефераты конспекты курсовые дипломные лекции шпоры

Реферат Курсовая Конспект

Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении

Работа сделанна в 2002 году

Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении - Отчет по Практике, раздел Политика, - 2002 год - Мотивация в управлении Преимущества И Недостатки Действующих Мотивационных Моделей В Управлении. Одн...

Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении. Однако приведенные выше мотивационные модели не безупречны. Например, модель Маслоу имеет следующие недостатки 1. Категории Маслоу непригодны для решения практических задач.

Нельзя безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия один мотив может быть удовлетворен различными действиями.

Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом. 2. Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности. 3. Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не вскрывается.

Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость способствовала широкому признанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархии потребностей действуют среди рабочих и руководящих работников, у последних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены. Не осталась вне критики и мотивационная модель Д.Макклеланда, который начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит.

При этом Макклеланд использует так называемую проектную методику, основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый ему рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятности в рассказе испытуемого проявятся его мотивы. Макклеланд утверждает, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят три категории человеческих мотивов.

Это потребности в аффиляции стремление к принадлежности во власти в успехе или достижении целей. Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу по существу, это потребность делать что-либо то, в чем индивид сравнивает себя с другими лучше, чем делалось раньше. Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность в достижении целей. Она характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку.

Высокая потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Отдельные авторы считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого еще не достаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения или компенсации должна быть разработана с участием вознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда.

Хотя модель Макклеланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов. Можно сделать вывод, что сегодня нет такой мотивационной модели, которую нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет свои плюсы и минусы, и это естественный процесс.

Также подвергается критическому анализу и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, которая отнесена к категории мотивационно-гигиенической и базируется на результатах исследований, в ходе которых осуществлялось выявление факторов, положительно и отрицательно влияющих на отношение человека в процессе труда. Ф. Герцберг сделал главный вывод, который положен в основу мотивационной модели, а именно - людям присущи два вида потребностей избежать страданий и психологического роста. В мотивационной модели Ф. Герберга отмечают три основных недостатка 1. Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный гедонизм искать удовольствия, избегать огорчений, где понятие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму например, то, что мы не можем непосредственно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь определить курс действий, следствием которого явились бы огорчения или удовольствия представляется в данном случае менее уместным, так как Герцберг точно определяет те условия, которые вызывают страдания или психологический рост . 2. Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора.

По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова Все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой вклад в удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов . 3. Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки удовлетворение ведет к действию, не являлись экспериментальными.

Дж. О Шонесси, проводя дальнейший анализ мотивационных моделей, довольно детально рассмотрел теорию Х и теорию У Макгрегора.

Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории Х , а именно 1. Средний человек от природы ленив - он работает как можно меньше. 2. Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили. 3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации. 4. Он от природы противится переменам. 5. Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике кнута угроза безработицы и пряника деньги. Теория У придерживается следующего взгляда на человека 1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации.

Они стали такими в результате работы в организации. 2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества. 3. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.

Если администрация разделяет взгляды теории Х , она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории У особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока.

Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений. Теории Х и У отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории Х однако, такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет. Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся.

Социолог не отрицает, что поведение людей в промышленной организации в настоящее время примерно такое, каким оно воспринимается руководством. Итак, противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания, главным образом направлены на их совершенствование.

Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов. Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально - экономическим последствиям, особенно если в организации действуют неформальные группы. 6. Применение мотивационных моделей.

Анализ мотивационных моделей предприятий зарубежных стран позволил разработать свою общую мотивационную модель и ее разновидности в соответствии с приведенной классификацией мотиваторов и апробировать их на российских предприятиях. Апробация показала, что реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам.

Затраты эти должны составить до 30 объема продаж, а не 10-15 , как делается это сегодня на российских предприятиях. Исходя из предлагаемой концепции мотивации, сегодня предлагается модель мотивации, включающая в себя материальное стимулирование оплата по труду, премиальные системы моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости социально-натуральное поощрение поощрение социально-должностной карьеры дополнительное поощрение за достижения в труде социальное.

Материальные мотивы. 1. Повышение должностного оклада за увеличение объема за рост квалификации за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников за увеличение объема продаж. 2. Премирование за внедрение новых разработок и новой техники за изготовление продукции на экспорт за повышение качества продукции по итогам работы за год за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и т.д. Моральные стимулы 1. корпоративные 2. муниципального, городского, регионального значения 3. республиканского значения 4. государственного значения 5. межгосударственного значения 6. международные моральные стимулы.

Мотивы социальной карьеры 1. Стремление быть признанным в своем коллективе. 2. Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа. 3. Долгосрочное обеспечение денежного дохода. 4. Расширение области полномочий в принятии решений. 5. Полная реализация своего творческого потенциала. 6. Неуклонное продвижение по службе. 7. Избрание в руководящие органы управления технические, экономические, социальные, управленческие, правовые . 8. Избрание в руководящие органы управления всей иерархии снизу доверху . 9. Участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий. 10. Избрание руководителей фирмы, концерна, холдинга в государственные органы управления.

Дополнительные стимулы 1. Стимулирование УР за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений. 2. Разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия. 3. За участие в создании акционерного капитала. 4. Разовые выплаты из сберегательных фондов. 5. Льготная продажа акций и облигаций своим работникам. 6. Разовые выплаты по итогам года. 7. Выплата дивидендов по акциям.

Социально-натуральные 1. Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием. 2. Покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий машины, телевизоры и другая бытовая техника . 3. Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д. 4. Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания. 5. Выделение льготных кредитов. 6. Представление отсрочки платежей на определенный период.

Социальные 1. Бесплатное пользование дошкольными учреждениями. 2. Бесплатное питание на работе. 3. Бесплатное медицинское обслуживание. 4. Кредитование бесплатного получения образования. 5. Оплата транспортных расходов. 6. Бесплатное пользование спортивными сооружениями. 7. Досрочный выход на пенсию за счет предприятия. 8. Повышение квалификации за счет предприятия. 9. Материальные гарантии по безработице. 10. Покупка для работников жилья. 11. Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья. 12. Скидка на покупку товаров. 13. Выделение беспроцентных кредитов. Из шести блоков предложенной мотивационной модели попытаемся рассмотреть содержание лишь одного - блока социальной карьеры, который также представляет собой определенную модель.

Мотивация социальной карьеры должна учитывать всю иерархию возможного должностного роста, допустим, в рамках отдельного предприятия, должна быть ориентирована исключительно на личностные характеристики конкретного кандидата, его потенциальные возможности занимать должность соответствующего уровня управления. Рассмотрим модель мотивации социальной карьеры менеджера, имеющего необходимое высшее образование.

Например, студент окончил университет и получил специальность менеджера, при этом показал достаточно высокие знания в области менеджмента.

Возникает вопрос как же построить модель социальной карьеры менеджера и применить соответствующую модель мотивации? Она может быть представлена в виде пирамиды подчиненности. 9. Генеральный директор - 8. Исполнительный директор 3 года 7. Зам. директора 3 года 6. Начальник цеха 2 года 5. Зам. начальника цеха 2 года 4. Начальник участка 2 года 3. Старший мастер 2 года 2. Мастер 1 год 1. Бригадир 1 год Система мотивации в данной пирамиде предусматривает для каждой ступени социальной карьеры свои меры материального, социального, морального и натурального поощрения.

На первой ступени как бы ни были высоки притязания выпускника университета, он должен начать свою трудовую деятельность с управления малыми коллективами инженерная бригада, временный творческий коллектив, комплексная или специализированная бригада рабочих. Именно на этой стадии ступени проверяются и оцениваются профессиональные и деловые качества выпускника университета или колледжа.

Максимально возможный период адаптации в этой должности не должен превышать одного года. Модель мотивации трудовой деятельности молодого менеджера должна охватывать широкую гамму средств, удовлетворяющих первичные физиологические потребности достаточная заработная плата, отдельная комната в гостинице для молодых специалистов, хорошие условия для занятий спортом и других видов отдыха, наличие учебной базы для совершенствования профессионального мастерства и др На второй ступени социальной карьеры, которая также не должна превышать одного года, менеджер выполняет функции мастера производственного участка с численностью работающих 25-30 человек. Накопленные на первой ступени опыт работы и профессиональные знания не обогащаются умением установить социально-психологические контакты с работниками данного участка и руководителями участков смежников, от которых зависит в той или иной степени результативность деятельности коллектива, руководимого молодым менеджером.

На этой ступени проверяются возможности менеджера управлять коллективом с учетом его умения правильно и своевременно реагировать на реакцию работников на обязательные условия выполнения нормативов, условий и оплаты труда.

Мотивационная модель в данном случае повторяет потребности первой ступени и дополняется более высокими притязаниями на получение лучшего жилья, получения мест в дошкольных учреждениях, если в этом есть необходимость, причем на льготных условиях.

Система мотивации может предусматривать выделение беспроцентных денежных кредитов для удовлетворения социально-бытовых нужд менеджера, повышение должностного оклада и размера премий в зависимости от результатов деятельности. На третьей и четвертой ступенях социальной карьеры менеджер руководит коллективами численностью 75-125 человек. Для того, чтобы перейти на другую, более высокую ступень социальной карьеры, он должен не только поддерживать накопленные знания, но и неуклонно обогащать их путем обязательного и регулярного посещения занятий непосредственно на предприятиях, в вузах, колледжах или посреднической фирме.

На этом этапе менеджеры должны получить максимум профессиональных знаний в разных областях управление коллективом, механизм мотивации, организационная культура, планирование производственной деятельности, принятие управленческих решений, использование методов анализа непредвиденных ситуаций, делегирование полномочий, управление межличностными отношениями и т.д Именно выполнение этих условий и требований является основой для перехода на другую ступень социальной карьеры.

Мотивационная модель на этих двух ступенях гарантируется более высоким уровнем заработной платы, расширением сферы предоставляемых социальных благ более высокого порядка, чем на нижних ступенях, убежденностью в стабильности рабочего места, самостоятельностью в принятии решений на данном уровне управления, признанием со стороны руководимого коллектива.

На этом уровне социально-экономические потребности менеджеров удовлетворяются не менее чем на 75 . Пятую и шестую ступени можно отнести к среднему звену управления. Каким квалификационным требованиям менеджеры должны отвечать? И какими качественными характеристиками должны обладать менеджеры для своего продвижения к верхним ступеням управления? Они должны владеть в полном объеме всем багажом теоретических знаний в области менеджмента конкуренция, маркетинг, оргструктуры, стили управления, планирование, принятие решений, делегирование полномочий и др На этой стадии социальной карьеры осложняется процедура получения дополнительных знаний исключительно возрастным цензом, так как на большинстве обследованных предприятий должности заместителей и начальников цехов занимают менеджеры в возрасте от 40 до 50 лет. В это время, как правило, значительно меньше стремящихся к дальнейшей социальной карьере.

Мотивационная модель на этом уровне управления способствует реализации потенциала менеджера на 75 - 80 , социально-экономических потребностей примерно на 85 , личных деловых и квалификационных качеств - на 70 . Приведенные данные являются результатами интервьюирования этой категории работников. На последних ступенях иерархии управления и социальной карьеры, желаемой вершины для многих менеджеров, требования в квалификационном плане несопоставимы, естественно, со всеми другими уровнями управления.

Именно на этих ступенях претворяется в жизнь весь творческий потенциал руководителя.

Для того чтобы занять названные должности, кандидат на конкретную должность должен иметь возможность обогащать свои знания. Об этих требованиях написано много книг научно-методического характера, описывающих определенный опыт подбора и расстановки кадров. Подбор менеджера верхнего уровня управления для российских предприятий, можно осуществить по специально разработанной образовательной программе, предусматривающей индивидуальный характер обогащения знаниями, включающей ? участие в работе консультативных органов управления вышестоящего уровня научно-практических конференциях, симпозиумах, советах директоров города ? реализацию целевых ориентиров в области межличностных отношений, гибкости в управлении людьми, определении своего лидерства ? апробацию на практике накопленного опыта в области подготовки и принятия решений с участием работников своего предприятия ? своевременное реагирование на ценность предлагаемых нововведений и апробацию их на практике ? объективную оценку своих личных качеств при достижении вершины социальной карьеры ? постоянное консультирование по актуальным проблемам с научными работниками, крупными специалистами, посредническими фирмами, если таковые функционируют ? участие в работе постоянно действующего семинара регионального уровня для менеджеров верхнего уровня руководителей предприятий. Модель мотивации менеджеров верхнего уровня управления должны практически полностью удовлетворять их потребности обеспеченность комфортабельным жильем, дачными участками и коттеджами, автомашинами служебными и личными, высоким уровнем заработной платы, другими социальными благами. Более высокая модель мотивации социальной карьеры менеджеров состоит в назначении или избрании на более высокую должность в рамках района, города, региона, республики или страны в целом, а также избрание в законодательные органы власти перечисленных выше уровней управления.

Общими методами работы при решении проблем социальной карьеры, т.е. при продвижении от низшей к высшей ступени иерархии управления могут быть ? подготовка и наличие списка резерва на конкретную должность, который утверждается руководителями предприятий ? уточнение критериев для назначения на конкретную должность ? проведение тестирования, включая интервьюирование претендующих на должность более высокого уровня управления ? отбор из всего списка кандидатов на должность наиболее вероятных кандидатов ? ознакомление с вероятными кандидатами на должность коллектива, которым им предстоит руководить ? обеспечение кандидатов на должность информацией о производственной и социально-психологической обстановке в коллективе, которым им предстоит руководить ? избрание или назначение на должность. Таким образом, модель реализации социальной карьеры с учетом мотивационных факторов и социально-экономических потребностей включает в себя широкий круг вопросов, преимущественно не теоретического, а прикладного характера.

Модель предусматривает совершенствование механизма подбора и расстановки кадров, формы повышения квалификации или квалификационных требований и будет способствовать, по мнению автора, более четкой организации этой работы на предприятиях.

Решение конкретных проблем социальной карьеры менеджера и применение мотивационных моделей усложняется по мере его перехода от низшей к высшей ступени управления, так как это связано с изменениями технико-технологических факторов, требованиями к личностным характеристикам, социально-экономическими и психологическими условиями, современными методами управления, усложнением процедуры применения мотивационных систем. 7.

– Конец работы –

Эта тема принадлежит разделу:

Мотивация в управлении

Каждая в отдельности модель мотивации существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не… Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации…

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Этапы развития систем мотивации
Этапы развития систем мотивации. Изучая историю менеджмента можно выявить эволюцию систем мотивации с начала XX в. по настоящее время. Процесс эволюции можно разделить на восемь этапов ? На

Взаимосвязь аттестации и мотивации работников
Взаимосвязь аттестации и мотивации работников. При переходе предприятий к рыночным отношениям особенно обострилась, как в теоретическом, так и в практическом аспектах, проблема аттестации ра

Хотите получать на электронную почту самые свежие новости?
Education Insider Sample
Подпишитесь на Нашу рассылку
Наша политика приватности обеспечивает 100% безопасность и анонимность Ваших E-Mail
Реклама
Соответствующий теме материал
  • Похожее
  • Популярное
  • Облако тегов
  • Здесь
  • Временно
  • Пусто
Теги