Место бюджетирования в системе финансового управления и его внедрение на предприятии. Сопоставление инструментов финансового управления Таблица 1 показывает характерные особенности бюджетирования, как метода управления финансами.
Таблица 1 Сопоставление инструментов финансового управления Инструменты финансового менеджмента Горизонт применения Сложность техник Структуризация Сложность организации Бюджетирование Краткосрочное Низкая Организационная Финансовой информации Финансовой ответственности Высокая Финансово- экономический анализ Долгосрочное Средняя Финансовой информации Средняя Инструменты управления внешними финансовыми потоками привлечение и размещение средств, лизинг, факторинг, офшоры и т.п. По мере необходимости Высокая Не требуется Низкая Бюджетирование наиболее прозрачно, как финансовая техника.
Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которого он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, тем самым, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения. Но бюджетирование сложно именно как организационная техника, которая требует синхронной и целенаправленной деятельности большого количества трудящихся менеджеров.
До его внедрения в положении изгоя на предприятия традиционно находится бухгалтерия. Нелегкая судьба бухгалтера обусловлена необходимостью регулярно и вовремя сдавать различные отчеты, причем строго по той форме, которая предусмотрена действующими нормативными актами. После внедрения бюджетирования вся фирма превращается в большую бухгалтерию и начинает считать, писать и сдавать.
То есть нелегкая судьба уготована теперь практически всем менеджерам предприятия. Положение усугубляется еще и тем, что сдавать надо не только отчеты, но и планы, и делать это ежемесячно. Кроме того, за выполнение бюджета надо еще и отвечать. Начиная процесс постановки бюджетирования, многие руководители не всегда понимают организационные последствия внедрения этого метода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученные результаты, как правило, только добавляют головной боли финансовому директору, который его инициировал! Схематически типовые стадии процесса внедрения приведены в таблице 2. А На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации.
При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата.
Но это только первый шаг в построении бюджетной системы. Хотя часть компаний на нем ее и заканчивает. Таблица 2 Стадии внедрения бюджетирования А Информационная структуризация Кто Что Планирование в разрезе бюджетных статей Консолидация бюджетов Ответственность за исполнение бюджетов Ответственность за соблюдение бюджетных регламентов Финансовый директор Менеджеры компании Б Распределение функций бюджетного планирования Финансовый директор Менеджеры компании В Стимулирование выполнения бюджетов Финансовый директор Менеджеры компании Б На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым центрам финансового учета ЦФУ . Так проявляется еще одна базовая идея бюджетирования, как метода краткосрочного финансового управления компетентность в определении реальных значений бюджетных статей как в части выручки, так и затрат выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей.
Эту стадию уже могут реализовать немногие мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов вообще! Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением В И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности ЦФО . Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей.
То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных.
Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении! Большие трудности при построении бюджетной системы вызывает также выделение в компании центров финансовой ответственности ЦФО. ЦФО могут включать объекты двух типов влияющие на прибыльность и влияющие на платежеспособность.
Первые это традиционные центры доходов ЦД , затрат ЦЗ , прибыли ЦП и т.п. Они позиционируются относительно различных статей БДР если подразделение отвечает хотя бы за одну статью, отражаемую в БДР, оно является ЦФО. Второй тип ЦФО это центры ответственности за получение поступление и расходование выбытие денежных средств, которые позиционируются относительно различных статей БДДС! К ним целесообразно также отнести и центры инвестиций ЦИ , которые полностью отвечают за денежные потоки по выделенному проекту.
В пределах одного ЦФО могут быть как центры обоих типов, так и только одного из них. Следует также обратить внимание, что финансовая структура предприятия, элементами которой являются ЦФО, базируется на отношениях функциональной подчиненности.
В идеале следует стремиться к построению такой структуры организации, в которой организационная и финансовая структуры максимально бы совпадали! Честно признаемся, что такая система бюджетирования, по нашим данным, пока не доведена до конца ни на одном российском предприятии.
Да и на Западе правильно поставленное бюджетирование это показатель высшей управленческой зрелости предприятия. Надо иметь в виду, что задача внедрения бюджетирования не решается с помощью какой-то уникальной компьютерной программы нашей или зарубежной. Традиционная автоматизация ориентирована на менеджмент ресурсов финансовых или материальных. Напротив, при бюджетировании на первый план выходит согласованная и мотивированная работа большого числа людей, которая нереализуема без адекватной структурной организации деятельности и менеджмента персонала.
Такое же различие, между специальными техниками логистики например, статистическим управлением запасами и организацией бизнес-процессов, что, опять таки, связано с синхронизацией и мотивацией работы команды процесса ! 9,19,20,25 3. Состав и характеристика программного продукта для поддержки финансового планирования и учета ИС Инталев Бюджетное управление для 1С Предприятия 7.7 3.1