Система управления изменениями холдинга РАО ЕЭС России в период реформирования

Система управления изменениями холдинга РАО ЕЭС России в период реформирования. Система управления изменениями на уровне РАО ЕЭС России обеспечивает содержательную, методологическую поддержку подготавливаемых и принимаемых решений Правительством РФ. Принятие пакета законопроектов по электроэнергетике ставит перед системой управления реформированием новые задачи - концентрация усилий и ресурсов на проработке корпоративных, юридических схем трансформации собственности и управления ею - синхронизация отражения проблем и подходов РАО ЕЭС России и Правительства РФ в дальнейшей реализации реформы - совмещение процессов реформирования с процессами текущего функционирования - реорганизация системы управления с целью обеспечения реформирования холдинга РАО ЕЭС России и развития существующего и новых бизнесов.

РАО ЕЭС России осуществляет процессы проектирования, трансформации и организации функционирования субъектов конкурентных отношений в электроэнергетике.

Управление реформой осуществляется в проектном режиме с назначением менеджеров проектов, планированием, организацией и контролем прохождения проекта при его рассмотрении в РАО ЕЭС России. Проекты реформирования организаций холдинга РАО ЕЭС России утверждаются Советом директоров РАО ЕЭС России с предварительным рассмотрением на Комитете по вопросам реформирования при Совете директоров РАО ЕЭС России, на Рабочей группе по рассмотрению проектов реформирования при Комиссии Правительства РФ по реформированию электроэнергетики.

Системные вопросы реформирования выносятся на рассмотрение Комиссии по вопросам реформирования РАО ЕЭС России. Для подготовки материалов РАО ЕЭС России привлекаются авторитетные международные консалтинговые компании. На реализацию крупных сделок, связанных с перемещением активов организаций холдинга РАО ЕЭС России, планируется привлечение крупных инвестиционных банков.

Преобразования в электроэнергетической области планируется осуществлять поэтапно с учетом опыта реализации пилотных проектов реформирования АО-энерго.

С целью обеспечения прозрачной и справедливой оценки при операциях с активами холдинга РАО ЕЭС России для их оценки будут привлечены аккредитованные при РАО ЕЭС России оценочные организации, использующие разработанную с привлечением консалтинговой компании Делойт и Туш методику оценки активов, использующую в том числе метод прогноза дисконтированных денежных потоков после либерализации рынка электроэнергии.

Актуальной задачей для менеджмента РАО ЕЭС России является повышение капитализации организаций холдинга РАО ЕЭС России управление стоимостью, для чего планируется разработать методологию повышения эффективности и прозрачности организаций холдинга РАО ЕЭС России. Основные элементы управления изменениями холдинга РАО ЕЭС России a. Разработка и использование прозрачных корпоративных механизмов в процессе реструктуризации дочерних и зависимых обществ РАО ЕЭС России Разделение по видам бизнеса в АО-энерго будет осуществлено с соблюдением интересов акционеров компаний и, при поддержке миноритарных акционеров, будет проводиться путем реорганизации в форме выделения бизнесов с пропорциональным распределением акций создаваемых компаний среди акционеров АО-энерго. b. Переход внутри холдинга РАО ЕЭС России с административной на корпоративную систему управления.

Корпоративная система управления дочерними и зависимыми обществами РАО ЕЭС России позволит повысить самостоятельность последних в принятии оперативных решений и сократить оперативные и административные функции в подразделениях исполнительного аппарата РАО ЕЭС России . c. Изменение системы управления в части делегирования полномочий менеджмента дочерних и зависимых обществ Предполагается делегирование полномочий на уровень руководителей структурных подразделений обеспечивающих реформирование электроэнергетики и расширение полномочий заместителей Председателя по функциям развития и реформирования в части принятия стратегических и инвестиционных решений. d. Управление переходом на рыночные механизмы в текущей деятельности РАО ЕЭС России и методологическое содействие реформированию дочерних и зависимых акционерных обществ В целях повышения эффективности текущей деятельности РАО ЕЭС России, создания условий для работы компании в рыночных условиях необходимо внедрить легальные рыночные механизмы в процессы распределения всех видов топлива сверхлимитного газа внутри общества, путем создания внутрикорпоративной топливной биржи.

Аналогичные принципы необходимо внедрить в сфере организации ремонтов, проектных и научных работ.

В целом, нельзя не отметить упор делаемый РАО ЕЭС России на гласность процесса реформирования и участие в процессе большого числа привлеченных экспертов по разным областям. 2.10. Создание системы контроля за ходом преобразований со стороны акционеров, их участие в системе принятия решений по вопросам, касающимся защиты их интересов и прав За прошедшие годы в компаниях холдинга РАО ЕЭС России значительно усилилась роль миноритарных акционеров.

Представители миноритарных акционеров входят в Совет Директоров РАО ЕЭС России и многих дочерних обществ.

Постоянно увеличивается количество независимых директоров в советах директоров дочерних обществ холдинга. При Совете Директоров РАО ЕЭС России уже создан ряд комитетов и рабочих групп, куда входят представители акционеров ? постоянно действующий Комитет по оценке основные задачи утверждение порядка отбора оценщиков, управление процессом разработки Методики проведения оценки активов и бизнеса в электроэнергетике в процессе реформирования, аккредитация оценочных организаций при РАО ЕЭС России, рассмотрение и утверждение отчетов оценщиков в ходе реформы компаний Холдинга РАО ЕЭС России ? комитет по вопросам реформирования, который рассматривает все проекты и программы реформирования РАО ЕЭС России и его дочерних обществ ? рабочая группа при Совете директоров РАО ЕЭС России по доработке стратегии.

Планируется создание ряда дополнительных комитетов при Совете Директоров ? комитет по аудиту ? комитет по компенсациям. В компаниях холдинга планируется создание комитетов по персоналу, которые будут рассматривать и утверждать кандидатуры на руководящие должности во всех создаваемых в процессе реформы компаниях.

В состав этих комитетов будут входить представители миноритарных акционеров.

Необходимо отметить, что в системе управления компаниями холдинга РАО ЕЭС России значительную роль играют Советы директоров компаний, поскольку основным методом управления дочерними предприятиями холдинга является корпоративный все основные решения принимаются Советами директоров как РАО ЕЭС России, так и ДЗО . Менеджмент РАО ЕЭС России считает, что залогом успешного и бесконфликтного прохождения процессов реформирования является максимальная открытость.

Во II половине 2002 года менеджментом был объявлен мораторий на продажу профильных активов холдинга РАО ЕЭС России до момента принятия Советом директоров РАО ЕЭС России Методики проведения оценки активов и бизнеса в электроэнергетике в процессе реформирования.

В обеспечение этого по инициативе менеджмента РАО ЕЭС России Советом директоров РАО ЕЭС России было принято решение о составлении списка профильных активов холдинга РАО ЕЭС России, не подлежащих продаже.

Утвержденный решением Совета директоров РАО ЕЭС России список таких активов включает магистральные сетевые активы, находящиеся в собственности ОАО ФСК ЕЭС , а также активы, предполагаемые к включению в оптовые генерирующие компании с учётом возможных изменений в соответствии с решением Правительства РФ о перечне и составе создаваемых генерирующих компаний оптового рынка. Совершенствование информационной политики, усиление роли корпоративных методов управления и участия представителей миноритарных акционеров в принятии ключевых решений являются абсолютными приоритетами для менеджмента РАО ЕЭС России и его дочерних и зависимых обществ.

Для осуществления эффективного контроля менеджментом РАО ЕЭС России предложена система прохождения решения через ряд комитетов и согласование с советом директоров, что предполагает высокую степень защиты от необдуманных решений.

Такой подход формирует уверенность в достижение результата путем детализации и согласования во всех инстанциях. 2.11.