Формирование лояльности персонала компании через реализацию программы социальной ответственности предприятия на примере компании «Балтика»

РЕФЕРАТ на тему: «Формирование лояльности персонала компании через реализацию программы социальной ответственности предприятия на примере компании «Балтика» Выполнила: студентка 5 курса факультета «Социологии» ИСИ (Институт Социальной Инженерии), Выполнила Александрова М.А. Преподаватель – Свирелина О.Г. Москва, 2007 Содержание 1.Введение 2. Факторы формирования лояльности персонала 3. Реализация программы социальной ответственности 1. Условия социальной ответственности в современном обществе 2. Уровни реализации программ социальной ответственности 3. Реализация программы социальной ответственности в компании «Балтика» 4. Заключение 5. Источники 1. Введение Прежде чем говорить о формировании лояльности персонала, рассматривать особенности и цели этого процесса, обратимся к сути понятия «лояльность». В самом общем смысле, лояльность трактуется как чувство преданности и позитивный настрой по отношению к кому/чему-либо. Когда же речь идёт об отношении сотрудников к фирме-работодателю, лояльность выражается в желании работать эффективнее, стремлении соответствовать принципам компании, активно содействовать достижению её целей.

Поэтому руководство предприятий, нацеленных на успешную деятельность в долгосрочном периоде, обязательно задумывается о программе формирования лояльности персонала как о ключевом моменте кадровой политики.

В свое время один из топ-менеджеров «General Electric» Джек Уэлч дал следующее простое, но ёмкое объяснение: «Лояльный персонал — это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям моего предприятия и готовых на многое ради его процветания». [6, перевод Владимира Изотова] Выделяя суть подобных высказываний, заметим, что при наличии лояльных сотрудников руководители могут рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, повышающие производительность труда и позволяющие с большей эффективностью решать проблемные вопросы.

Сохранность секретной информации, терпимость к временным трудностям, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию — все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства. В условиях острой конкуренции, уровень лояльности персонала приобретает особое значение – во многом от него зависит, сможет ли компания занять достойное место на рынке, удержать, а затем и улучшить своё положение.

Таким образом, грамотно выстроенная программа стимуляции сотрудников, обеспечение их социальной защищённости и создание достойных условий труда способны не только окупить себя, но и завоевать конкурентное преимущество.

И наоборот, печально известный принцип кратковременной эксплуатации и частой смены кадров, получивший в Америке название “a hire and fire company” (организация, которая все время принимает и увольняет людей), свидетельствует о дилетантском подходе руководства, т.к. в кризисные моменты лишает организацию устойчивости и перспектив развития.

Люди, не чувствующие связи с работодателем, уходят, как только появляется шанс зарабатывать больше. Сегодня крупные и динамично развивающиеся предприятия в России и за рубежом вкладывают значительные средства в развитие персонала, программы страхования, льготный отдых и медицинское обслуживание для работников и их семей. Причём каждой компании требуется свой оригинальный комплекс мер, который адекватно отвечал бы, с одной стороны, потребностям и миссии организации, с другой – ряду внешних факторов, таких как положения законодательства, локальная социально-экономическая обстановка, местные культурные нормы и т.д. Для определения уровня лояльности на предприятиях проводятся диагностические исследования – чаще всего – опросы и тестирования, разрабатываемые психологами и специалистами по социологии организаций.

В данной работе мы рассмотрим конкретный пример формирования лояльности персонала через реализацию программы социальной ответственности.

И проанализируем опыт крупнейшей в России компании в сфере производства товаров народного потребления – пивоваренной компании «Балтика», которая не первый год с успехом проводит социально-ориентированную политику в отношении своих сотрудников, а также принимает активное участие в общественно значимых событиях и социальных проектах национального и регионального масштаба. 2.

Факторы формирования лояльности персонала

Реализация программы социальной ответственности 3.1 . Факторы формирования лояльности персонала. 3. В ситуации равноценности материального вознаграждения, на первый план ... Анализируя опыт успешных кадровых стратегий на предприятиях — лидерах ...

Условия социальной ответственности в современном обществе

Условия социальной ответственности в современном обществе. Ни одно предприятие не существует в вакууме: своей деятельностью оно в... Однако реализовать подобную программу можно, лишь преуспевая. И здесь мы можем обнаружить интересную взаимосвязь. Предприятие должно постоянно развиваться, чтобы создавать новые рабочи...

Уровни реализации программ социальной ответственности

1. Ротация в рамках одной или нескольких дирекций 3. Всего на предприятиях «Балтики» работает около 12 тыс. Психологи используют понятие «лояльность на уровне способностей», кото... Позиция крупного и добросовестного налогоплательщика обеспечивает проч...

Заключение

Заключение Природа лояльности кроется в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей, причем эти чувства основаны на вполне конкретных надеждах и убеждениях персонала. Сотрудники должны быть уверены, что их лояльность будет по достоинству оценена сверху.

Иными словами, достаток, социальная защита и карьерные перспективы персонала должны быть адекватны уровню его ответственности и уважения к фирме.

Английские специалисты установили, что уход служащего делает компанию беднее на 4 тыс. фунтов, а решение о смене места работы, принятое менеджером среднего звена, обходится ей в 6–7 тыс. фунтов. Обратим внимание, что эти подсчеты сделаны для государственных структур.

В частных компаниях убытки от прощания с сотрудниками могут быть намного больше. В России, по данным социологических опросов, примерно 2/3 работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя осуществить этот шаг способны далеко не все. Лояльность персонала максимально проявляется в кризисных ситуациях, когда личные интересы сотрудников не могут быть в полной мере удовлетворены средствами компании. И если отношения человека и предприятия носят формальный обезличенный характер, ему нет смысла оставаться и преодолевать все трудности вместе с работодателем.

Сотрудник не бывает изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит. В то же время, чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда сопровождается желанием принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а также стремлением обладать тем же потенциалом, который сосредоточен именно здесь, а не в другом месте.

В социологии существует понятие «референтная группа» - сообщество, к которому индивид стремится принадлежать и на которое ориентируется в своём поведении. Персонал компании – это тоже сообщество, которое может стать референтной или, как ещё говорят, «эталонной» группой для будущих сотрудников фирмы, если преимущества принадлежности к данной команде будут очевидны. Так лояльность персонала помогает компании лучше выглядеть на рынке труда. Подробно разобрав все аспекты программы социальной ответственности, которую разработала и реализует одна из ведущих российских компаний, мы смогли убедиться в том, что каждый из аспектов напрямую или косвенно связан с процессом формирования лояльности – персонал может быть мотивирован не только финансовыми выплатами или же личным моральным поощрением, хотя это и важно. Необходимо помнить, что каждый сотрудник также включён в социальные сети и находится под их влиянием: мнение семьи, знакомых, СМИ о компании, где он работает, в значительной степени способно менять его собственное к ней отношение.

Сформировать и постоянно поддерживать лояльность персонала в крупной компании можно только за счёт непрерывной внимательной работы в этом направлении.

Но, несмотря на всю сложность задачи, выполнить её не только возможно, но и необходимо каждой компании, стремящейся к долголетию на рынке. Технологии формирования лояльности отрабатываются на практике и распространяются среди компаний по всему миру, приобретая всё более и более функциональную структуру.

Взятая нами в качестве примера пивоваренная компания «Балтика», с одной стороны использует опыт европейских компаний, а с другой – сама является источником опыта как предприятие, стабильно работающее в условиях современного российского общества.

Источники

Барков С.А. Жолобова Е. «Лояльность персонала — необходимое условие успешности компании» / «Ка... «Социальное измерение в бизнесе. Как корпоративное гражданство в Росси... 5.