Определение эффективности управляемого объекта

Определение эффективности управляемого объекта.

Определение степени развития в соответствии с основ¬ным экономическим законом социализма в общегосударст¬венном масштабе - задача сложная и трудоемкая, свя¬занная с определением темпов роста жизненного уровня, качества и структуры личного и общественного потребле¬ния, образовательного и культурного уровня людей различных возрастных и социальных групп населения.

Ма¬териальным выражением этого является сумма потреби¬тельных стоимостей, созданных за данный период в про¬изводстве (включая внешнюю торговлю) и реально использованных.

Весьма сложной проблемой является количественное выражение роста уровня жизни населения в плане всесто¬роннего развития личности.

Публикуемые статистические данные о развитии образовательного и культурного уров¬ня, здравоохранения и т. п. отражают важные стороны гармоничного развития личности в нашем обществе, но, естественно, они не охватывают всех аспектов этого про¬цесса. Общественное производство достигнет максимальной эффективности лишь тогда, когда будет произве¬дено такое количество продуктов необходимой структуры, которое полностью удовлетворит рациональные потребно¬сти общества и каждого его члена при минимальных затратах живого и обществленного труда.

Качество и адекватность способов определения эффек¬тивности рыночного хозяйства и его отдельных отраслей непосредственно связаны с измерением эффективности труда соответствующей системы управления. [3] Показатели эффективности систем управления. Выбор показателей целевой эффективности системы управления определяется ее назначением, в связи, с чем имеет место большое разнообразие показателей этой группы. С помощью этих показателей оценивается эффект (целевой результат), получаемый за счет решения тех или иных задач с помощью системы управления.

Для количественной оценки этого эффекта могут применяться самые различные показатели целевой эффективности, который сильно зависит от класса решаемых задач. В системах специального назначения, для оценки эффективности используемых систем управления в качестве вычислительно – управляющего органа используются точностные, надежностные и временные показатели. При использовании системы управления в управлении народным хозяйством на различных его уровнях используются временные показатели, обуславливающие повышение оперативность управления.

При решении задач планирования могут быть 2 группы показателей: 1.Показатели эффективности применения системы управления для составления краткосрочных текущих планов. Эффект определяется тем, что разработка планов с помощью средств управления осуществляется быстрее, точнее и полнее, с учетом большого количества факторов. 2. Показатели эффективности применения системы управления для составления перспективных долгосрочных планов.

В этом случае эффект определяется не только тем, что полученный план будет разработан быстрее и точнее, но и то, что он вообще стал возможным. При использовании системы управления в технологической цепочке по производству некоторой продукции показатели эффективности оцениваются по качеству произведенной продукции.

При производстве продукции с применением систем управления, где роль системы управления заключается в улучшении характеристик производственно – хозяйственной деятельности предприятия, эффективность системы управления оценивается: 1.повышением производительности труда; 2.увеличением объема выпускаемой продукции; 3.снижением себестоимости продукции. [4] Показатели технической эффективности управления. С помощью этих показателей оценивается эффективность системы управления как технического средства при работе ее в различных режимах. 1. Интегральная пропускная способность системы управления на отрезке времени 2.Динамическая пропускаемая способность определяется: Она представляет собой отношение число запросов, обслуженных системой на интервале к моменту времени к числу запросов, поступивших в систему.

Показатели эффективности функционирования системы управления в режиме разделения времени, оцениваются функции времени реакции на запрос абонента и максимально возможным их числом.

Показатели экономической эффективности управления В качестве основных показателей этой группы используют следующие: 1) годовой экономический эффект; 2) эффект экономической эффективности капитальных вложений; 3) срок окупаемости капитальных вложений. Величина годового экономического эффекта определяется как разность приведенных затрат, связанных с созданием и эксплуатацией некоторой вычислительной системы для базового и исследуемого варианта. Ведущие компании не связывают свой долгосрочный прогресс с одной программой, стратегией, тактикой, механиз¬мом, поведенческой нормой, символом или речью руководителя Их успех определяется согласованной работой всех компонентов.

Методы управления являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация должна по¬строить свое здание системы управления персоналом. Для того, что¬бы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда условий: • ориентированности на цели организации; • соответствие состоянию внешней среды; • совместимости с организационной культурой: • внутренней целостности; • участия руководства организации; • наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организацион¬ных целей. Это тем более справедливо в отношении управления чело¬веческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управле¬ния - если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивирова¬ны. профессионально подготовлены и т.д. Итак, управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реа¬лизации стоящих перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми.

Утверждение этого положения в качестве незыбле¬мого постулата (одной из базисных ценностей организации, если угодно) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом.

К сожалению, для многих организа¬ций характерна противоположная тенденция - оценивать эффектив¬ность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кад¬ров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в от¬рыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организа¬ции, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся да¬леко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.[5] Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь орга¬низационные цели, кризис и умирание организации.

Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы: • проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производ¬ственного поведения). Подобные ревизии необходимо прово¬дить и в случае изменения стратегии развития компании; • привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических кратко¬срочных планов организации.

Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации; обеспечить постоянное участие высшего руководства органи¬зации в разработке и пересмотре систем управления персона¬лом: оценивать (включая материальное вознаграждение) работу от¬дела человеческих ресурсов по результатам работы организа¬ции (степени достижения организационных целей). Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты.

Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные ра¬ботники организации.

Системы управления персоналом, хорошо соче¬тавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна по¬стоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить кор¬рективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса.

Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные тех¬нологические нововведения (такие как модемная связь, интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократи¬ческих выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) - увеличение те¬кучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государ¬ственными органами.

В случае реорганизации систем управления персоналом, не соот¬ветствующих больше состоянию внешней среды, руководство органи¬зации может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям.

Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием эффективного функционирования последних. На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет: • учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов су¬ществующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов; • разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем со¬трудникам организации (создания чувства кризисной ситуации -"дальше так жить нельзя"); • объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы при¬несут каждому сотруднику и организации в целом; • пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотруд¬ников организации; • целенаправленной кампании по изменению культуры организа¬ции, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. Поэтому при создании систем управления персоналом руковод¬ство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. "Учитывать" наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом та¬ким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.

Задачей управления человеческими ресурсами является форми¬рование производственного поведения ее сотрудников, обеспечи¬вающего достижение организационных целей.

Как мы видели желаемое производственное поведение определяется двумя основ¬ными факторами - желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходи¬мые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом.

То же самое справедливо в отношении спо¬собности сотрудника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения получае¬мого сотрудником от организации. Поэтому целост¬ность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации.

Если си¬стемы отбора и развития руководителей организации ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, ши¬рокий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания а си¬стемы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуаль¬ных планов, сотрудники организации получают противоречивые "сигналы" о том какое поведение оценивается организацией, что от¬рицательно сказывается на их производительности.

Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет: • четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам; • детального моделирования "идеального" производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации; • координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов; • постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

Эффективное выправление персоналом невозможно без ак¬тивного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей ор¬ганизации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности.

Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресур¬сом руководитель организации должен уделять основную часть свое¬го времени именно управлению людьми. К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп.

Это заметно сни¬жает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претво¬рения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом. Организация может добиться более высокой степени участия ру¬ководителей в управлении персоналом за счет: • эффективной коммуникации, включающей разъяснение необ¬ходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хо¬рошо разбираются в специфике организации и не могут объ¬ясниться на привычном для руководителей языке; • привлечения руководителей к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами.

Это позволит им при¬обрести опыт непосредственного участия в разработке и при¬менении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще; • специального обучения управлению персоналом, позволяю¬щего сформировать представление об этой функции управле¬ния организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.[6] Рекомендации организации Структурные рекомендации Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим.

При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников. Если руководитель готовит своего потенциального приемника, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек.

Но при этом не должно быть фаворитов.

Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно. В органицазии должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Для успешного функционирования фирме необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию). В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; запрещение найма штатных психологов или проведения психологических исследований для начальства; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Формальные рекомендации Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых за¬трат исправлять принятое решение.

О необходимости делегировать полномочия много сказа¬но в различных трудах по управлению, и в настоящей рабо¬те. Следует добавить, что в маленькой фирме делегирование часто бывает вынужденным из-за недостаточности персона¬ла для выполнения всех функций. Надо отметить, что этот факт повышает универсальность знаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полно¬мочия, надо прежде всего добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обяза¬тельных ответов на некоторые насущные вопросы.

Психологические рекомендации Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и са¬момнение в бизнесе — верный путь к разорению. Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолют¬ное большинство руководителей, является "спасибо". Необ¬ходимо об этом помнить.

Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен вы¬полнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Необходимо следить за физическим состоянием работни¬ков. Согласно последним медицинским исследованиям, раз¬вивающееся ожирение — верный признак неудовлетворен¬ности работой. Если устранить причину, то вес вернется к норме, а в организации будет ликвидирован скрытый кон¬фликт. Вообще конфликт в организации — знак ее здоровья, но до определенного предела. Не следует стараться погасить конфликт, надо его разрешать, особенно скрытый. Вспомогательные рекомендации Представленные в разделе рекомендации имеют нестан¬дартный характер и применяются нерегулярно, в зависимо¬сти от ситуации.

Однако они могут быть очень полезны в управленческом и психологическом отношении. Одно из признанных достоинств умелого руководителя - способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барь¬еры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение.

Это обеспечит руководителю не только квалифи¬цированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе. Аспекты рассмотрения проблем. Практически каждая проблема может быть рассмотрена в четырех аспектах: "мы должны" - конечные цели; "мы обязаны" - обязательства и требования; "мы можем" - возможности и способности; "мы намерены" - программа.

Конечные цели определяются без всяких оговорок, по максимуму ожиданий и представляют собой стратегические цели в сочетании с представлениями о необходимых действиях по их достижению и предполагаемыми исполнителями. Обстоятельства и требования обозначают минимум того, что нужно сделать. Этот нижний предел задает стандарты и контрольные нормы и отсекает излишние действия. Здесь описываются проблемы в терминах существующей ситуации и оцениваются возможности и способности в количествен¬ных результатах.

Уровень реальных возможностей и способностей для успешного осуществления задуманного должен находиться между первыми двумя уровнями — mах и min. Здесь учитывается все, что необходимо для выполнения программы дей¬ствий, при условии, что уровень всегда стремится к max. Хорошая программа отвечает четырем задачам: решению проблем; упрочению положения компании; стимуляции мышления и действий; созданию новых возможностей. [2]