Механизм функционирования современных ТНК и достигаемые ими экономические преимущества

Механизм функционирования современных ТНК и достигаемые ими экономические преимущества. Основой механизма функционирования ТНК являются производственные связи производственная кооперация и экономические отношения, обеспечивающие слаженное взаимодействие транснациональных корпораций как единых экономических систем.

В своем большинстве ТНК представляют собой крупные фирмы олигопольного или монопольного типа с диверсифицированной интеграцией производства и сбыта продуктов и услуг на мировом рынке.

Все элементы их многонациональной структуры функционируют как единый согласованный механизм в соответствии со стратегией головной компании.

Примером может служить американская ТНК Форд, которая начала предпринимательскую деятельность в Европе в 60-х гг. XX в. с основания своего филиала в Великобритании.

В 1990-е гг. эта корпорация осуществляла разработку новых моделей, производство компонентов и сборку машин в пяти европейских государствах, объединив технологические цепочки заводов каждой из этих стран в интегрированное производство автомобилей. В соответствии с чёткой схемой поставок, созданной с учётом квалификации и стоимости рабочей силы, наличия сырья, специализации страны и объема рынка сбыта, на сборочные заводы корпорации Форд в Великобритании, Испании и ФРГ карбюраторы и распределители системы зажигания поступают из Ирландии, трансмиссии - из Франции, отливки деталей двигателя и шестерни - из Германии.

Взаимоотношения ТНК со своими зарубежными филиалами очень разнообразны. Так, машиностроительные корпорации организовали глобальные конвейеры, выбрасывающие на мировой рынок объединенную, т.н. унифицированную, продукцию.

Значительное распространение получили схемы замкнутого цикла, при которых из деталей и узлов, произведенных на предприятиях материнской компании, на зарубежных заводах той же ТНК происходит сборка изделия, затем ввозимого в страну, где расположена ее штаб-квартира. На такие сборочные цеха и другие внутрикорпоративные поставки, например, приходится более 10 общего товарооборота США. Механизм функционирования ТНК основан также на расширении сферы их деятельности посредством следующих форм ТНК подчиняют себе природные и людские ресурсы, а также научно-технический потенциал других стран они проникают на рынки других стран изнутри, минуя таможенные барьеры зарубежных стран приложения капитала имея филиалы в разных странах, ТНК преодолевают ограниченность внутреннего рынка стран своей резиденции, увеличивая размеры предприятий и масштабы производимой продукции до наиболее прибыльного уровня См. Семенов К.А. Международные экономические отношения М. ЮНИТИ - ДАНА, 2003 С. 357 Транснациональные корпорации получают преимущества не только за счет расширения территории эксплуатации, но и вследствие извлечения выгоды из разницы в экономическом положении стран приложения своего капитала.

Имея филиалы и дочерние компании в разных странах, корпорации могут предпринимать следующие меры осуществлять быстрый хозяйственный маневр, сосредоточивая те или иные производства в странах с дешевым сырьем и низкими ставками заработной платы стремиться получать высокие прибыли в странах с низким уровнем налогообложения оптимизировать свои производственные и сбытовые программы применительно к специфическим условиям разных национальных рынков манипулировать балансами своих заграничных филиалов и дочерних компаний, подчиняя их политику доходов и расходов интересам центральной штаб-квартиры.

Экономические преимущества ТНК во многом основаны на развитии разнообразных внутрифирменных отношений.

Так, широкое распространение получила внутрифирменная торговля между отдельными филиалами и дочерними компаниями ТНК, расположенными в разных странах, которая вместе с тем по своей форме является международной торговлей.

Внутрикорпоративный торговый обмен между различными подразделениями транснациональных фирм ограждает их от влияния международной конкуренции, тем самым оказывая большое воздействие на весь товарооборот. Кроме того, внутрифирменный обмен позволяет любой ТНК избегать воздействия тарифных барьеров при импорте в страну своего базирования товаров, произведенных ее филиалами и другими подразделениями.

К тому же ТНК нередко освобождаются от уплаты пошлин на ранее вывезенные материалы. Также ТНК получают немалые преимущества и оттого, что внутрикорпоративные коммерческие отношения они осуществляют на базе так называемых трансфертных цен. Суть трансфертного ценообразования состоит в том, что ТНК устанавливает завышенные цены на товары и услуги, поставляемые своим филиалам, которые расположены в странах с высоким уровнем налогообложения, и наоборот - заниженные цены для филиалов в странах с низкими налогами.

В результате филиалы ТНК в первой группе стран заносят в свои налоговые декларации данные о незначительных прибылях, а в других странах фиксируется искусственно завышенная прибыль. Таким образом, получается чистое сокращение сумм уплачиваемых налогов, поскольку прибыли ТНК как бы нелегально переводятся из филиалов компании в странах с высоким налогообложением в филиалы в странах с низкими налогами. руках ТНК оказывается механизм, который обеспечивает курсирование прибылей внутри одной большой империи ТНК, подчиняясь стратегическим целям ее деятельности.

Для налоговых служащих разных государств довольно сложно доказать факт уклонения от уплаты налогов THК См. Мировая экономика. Экономика зарубежных стран М. Флинта, 2000 С. 89 В условиях расширения производственной деятельности транснациональных корпораций роль внутрифирменных трансфертных цен как инструмента международного обмена неизменно увеличивается.

По каналам международного внутрифирменного оборота в настоящее время проходит одна треть мировой торговли. Совершенствуются и механизмы межфирменного сотрудничества. К ним следует отнести, например, стратегические альянсы, о которых уже говорилось в предыдущем параграфе как об особой организационной форме. В большинстве случаев стратегические альянсы между ТНК являются долгосрочными и охватывают различные стадии всего производственного цикла - от научных разработок до совместного производства и сбыта.

Главные выгоды от них связаны с экономией средств на дорогостоящих работах по созданию новых видов продукции, а также на капиталовложениях в новую технологию. Дополнительную экономию дает сокращение административных расходов на содержание чрезмерно большого управленческого аппарата. Меньшее значение имеет экономия на масштабах производства снижение текущих издержек производства, хотя и она достаточно существенна.

Весьма важен также фактор присутствия на рынке, который заставляет компании заключать союзы по всему миру. Например, повсеместное присутствие таких общеизвестных марок, как Кока-Кола Coca-Cola , Мальборо Marlboro , Форд Ford и т. д. дает их владельцам огромные рекламные преимущества. Ну и, конечно, ни один из конкурирующих олигополистов не может позволить себе отстать от конкурентов по доле на рынке. Это, как считается, надолго обеспечивает лидерство и преимущество в конкурентной борьбе.

Поэтому, например, нередко американские ТНК в зарубежной деятельности прибегают к созданию стратегических альянсов с компаниями зарубежных стран. В рамках этих формирований ТНК стремятся решить самые различные практические задачи. Так, американская компания Америкэн Телефон энд Телеграф American Telephone and Telegraph и английская фирма Бритиш Телеком British Telecom объединились и создали предприятие в области телефонной связи на территории, охватывающей Северную Америку, а также значительную часть Южной Америки, Европы, Азии и Океании более 230 стран и территорий. Годовой оборот объединения составляет 10 млрд. долл, а ежегодная прибыль превышает 1 млрд. долл. Мобил Mobil и Бритиш Петролеум British Petroleum подписали договор, в результате которого образовался альянс, контролирующий 10 продаж бензина в Европе, где он успешно соперничает с Шелл Shell и Экссон Exxon. Конкурирующие американские корпорации Америкэн Телефон энд Телеграф American Telephone and Telegraph , Ай-Би-Эм IBM , Эппл Компьютер Apple Computer и германская фирма Сименс Simens создали альянс, в рамках которого решили производить продукцию, говорящую на одном языке, и разработать компьютерные стандарты по совместимости техники, выпускаемой различными конкурирующими фирмами См. Зименков Р.И. Новые явления в зарубежной деятельности американских ТНК США. Канада Экономика, политика, культура 2005 6 С. 113 К основным технологическим факторам, способствующим расширению межфирменного сотрудничества, относятся следующие - распределение риска, связанного с разработкой и использованием новых технологий - стремление опередить конкурента в коммерческом использовании результатов НИОКР - предотвращение трудностей, связанных с различиями в национальных патентных законодательствах - преодоление трудностей, связанных с лицензией на продажу товара за границей - стремление окупить затраты на проведение дорогостоящих НИОКР - стремление интегрировать отдельные изобретения - разработка единых стандартов и норм на более ранних стадиях разработки процессов или изделия.

Как видно из этого перечня, большинство факторов, стимулирующих стратегические альянсы, относятся к сфере организации и использования результатов НИОКР. Об этой же тенденции свидетельствует и статистика.

Численность соглашений, связанных с НИОКР и передачей технологии, уже в начале 2000-х гг. достигла более половины всех соглашений, в то время как в 1991 г. составляла менее 30 . Это вполне естественно в эпоху, когда инновации стали основным конкурентным преимуществом фирм. Традиционная модель поведения ТНК, при которой инновационные товары создавались в основном в стране происхождения, а затем экспортировались в зарубежные филиалы, на рубеже XX-XXI вв. уступила место более рациональному территориальному размещению исследовательских работ с переносом части разработок в страны с лучшими условиями и с более дешёвыми, но достаточно квалифицированными кадрами.

В последние годы в мировой практике получили развитие так называемые транснациональные оболочные или пустотелые фирмы hollow firms, спецификой которых является передача на контрактной основе части функций сторонним подрядчикам из различных стран.

Возникли они в таких отраслях, которые производят потребительские товары одежду, обувь, спортивные изделия и др Эти фирмы обладают уже известной торговой маркой и берут на себя строительство отношений с рынком фирмы-производителя.

Головная компания оставляет за собой только функцию общего управления всем процессом от разработки идеи товара до продажи его окончательному потребителю задача состоит в продвижении товара под своей торговой маркой, а не его производство.

К примеру, крупнейший мировой производитель спортивной обуви Найк Инкорпорейтед США с момента своего создания в 1964 г. передает производственные функции на контрактной основе подрядчикам из развивающихся стран, рассматривая себя как исследовательский, дизайнерский и маркетинговый центр, инвестирующий значительную часть своей прибыли в НИОКР и рекламу.

Компания Эспри де корп. США занимается производством и реализацией одежды на контрактной основе более чем с 150 фабриками, разбросаны по всему миру. Итак, механизм функционирования современных ТНК основан на том, что все элементы их многонациональной и транснациональной структуры функционируют как единый согласованный механизм в соответствии со стратегией головной компании.

Этот механизм базируется на постоянном расширении сферы деятельности ТНК посредством преодоления ограниченности внутренних рынков.

ТНК получают колоссальные экономические преимущества, проистекающие из возможностей развития их внутрифирменных отношений, носящих транснациональный, трансграничный характер. Во многом это связано с возможностями установления так называемых трансфертных цен. Также дает ТНК немалые преимущества совершенствование механизмов межфирменного сотрудничества, так как в большинстве случаев стратегические альянсы между ТНК являются долгосрочными и охватывают различные стадии всего производственного цикла от научных разработок до совместного производства и сбыта . 2.2. Аппарат управления транснациональных корпораций. Особенности менеджмента в американских, японских и западноевропейских ТНК Аппарат управления ТНК можно разделить на следующие три основных уровня управления высший уровень Top managment, включающий Совет директоров Наблюдательный совет , Комитеты, Правление средний уровень Middle management, представленный центральными службами низовой уровень Lower management - оперативно-хозяйственные подразделения производственные отделения, стратегические центры хозяйствования. Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупных фирм является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности.

Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления высший уровень управления ориентирован, в первую очередь, на разработку стратегических направлений и целей развития средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений.

Более подробно о функциях различных уровней и подразделений аппарата управления ТНК можно сказать следующее См. Герчикова И.Н. Менеджмент 2-е изд перераб.

И доп М. Банки и биржи ЮНИТИ, 1995 С. 79-88 Высшее руководство Top management представлено Советом директоров Наблюдательным Советом и Правлением.

По странам и регионам существуют различия в американских, английских и японских компаниях - Совет директоров Board of directors во французских компаниях - Административный Совет или Наблюдательный Совет в компаниях Германии - Наблюдательный Совет в шведских компаниях - Правление, которое переводится шведами на английский язык как Совет директоров.

Распределение функций между Советом директоров и Правлением коротко можно определить следующим образом Совет директоров осуществляет выработку общей политики, Правление - ее практическую реализацию. Совет директоров избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется уставом фирмы и в последующем может изменяться. Во главе Совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается Общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается Советом директоров.

Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых Советом директоров, которые либо руководят определенными участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях Правления. Правление представляет годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли, которые проверяются ревизорами, Советом директоров и утверждаются Общим собранием акционеров, которое собирается один раз и год. Роль Совета директоров в крупных международных компаниях в современных условиях заметно возросла.

Это связано прежде всего с дальнейшей интернационализацией производства и капитала, усилением плановых начал в управлении, углублением связей и взаимозависимости промышленных компаний, банков и других кредитных учреждений, ростом межфирменных экономических связей. Принимаемые им решения служат основой для оперативной деятельности Правления. Руководящая роль Совета директоров усиливается тем, что в его состав нередко входят члены Правления, т.е. работники оперативного звена управления. Обычно Советы директоров сами решения не разрабатывают.

Они лишь обсуждают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений развития фирмы, на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализированных Комитетах, создаваемых при Совете директоров. В зависимости от выполняемых функций Комитеты могут быть общеуправленческие исполнительный, финансовый, ревизионный, по разработке политики, функциональные, информационные.

Целевой подход, практикуемый в руководящих органах ТНК при принятии решений, предъявляет высокие требования к уровню организации деятельности фирмы по их реализации. В этой связи особое значение приобретает усиление роли лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего управленческого персонала компании - Главного администратора или Главного руководителя. В распределении между Правлением и Главным администратором функций применительно к различным компаниям имеется много как общих черт, так и особенностей.

В литературе описывается, что непосредственное управление компанией в США возлагается обычно на Главного администратора Chief executive officer, в Британии - на директора-распорядителя Managing director, которые входят в состав Совета директоров. В американских компаниях этим же занимается своего рода коллегия Officers, состоящая из ведущих должностных лиц, отвечающих за крупные функциональные подразделения, производственные группы и отделения.

В компаниях западноевропейских стран конкретным оперативным звеном управления выступает Правление. Так, в компаниях Германии текущее руководство осуществляет Правление Vorstand, назначаемое Наблюдательным советом, контролирующим его деятельность. Правление возглавляется Председателем Vorsitzende, который выполняет в текущем руководстве функции Главного администратора. Особенностью германских фирм является то, что Председатель Правления не может входить в Наблюдательный совет, так же как и члены последнего не могут одновременно быть членами Правления.

В германских компаниях оно обычно состоит из 8-10 человек, хотя бывает и более многочисленным например, у Сименс достигает 22 человек. В компаниях Франции функции оперативного управления выполняет Директор Directoire, назначаемый Наблюдательным советом, а ответственность за текущее руководство несет президент - Генеральный директор President - directoire - general - PDG , который одновременно является Председателем Правления.

Совершенствование на современном этапе деятельности оперативного звена управления дополняется формированием иерархии распорядителей, которые конкретизируют оперативное руководство в соответствии с принципом специализации отдельных функций. Речь идет о вице-президентах, входящих в состав Правления и наделенных правами и обязанностями. В крупных компаниях обычно насчитывается 15-20 вице-президентов, причем в зависимости от полномочий в возложенной на них ответственности они именуются ведущими, старшими, распорядителями, просто вице-президентами и т.д. Обычно ведущие вице-президенты осуществляют руководство группами, объединяющими производственные отделения, ведают вопросами финансов, руководят центральными службами.

Особо выделяется функция, связанная с осуществлением международных операций. Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масштабов и усложнением производства обусловило появление у главного оперативного руководителя фирмы двух-четырех помощников, ответственных за определенные виды работ.

Это привело к созданию нового органа коллективного управления текущими операциями, который именуется в зависимости от того, кто им руководит, Группой президента или Группой высшего руководителя 4-5 членов. Центральные службы Staffs. С расширением масштабов международных операций промышленных фирм возросла потребность в обеспечении более тесных функциональных связей между их отдельными подразделениями, в усилении координации действий последних, направленных на обеспечение прибыли для компании в целом.

С этим непосредственно связано повышение значения функциональных служб на общекорпоративном уровне, именуемых Центральными службами или отделами. Из чисто совещательных и консультативных они превратились в органы, осуществляющие важнейшие функции управления маркетинг, планирование, координация, учет и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно-сбытовой деятельности в масштабах всей фирмы.

С усилением централизации производства на уровне высшего звена расширяется применение в управлении программно-целевого метода, при котором фирма рассматривается как сложное единое целое, где производственное отделение выступает как взаимозависимая составная часть, главной задачей которой является обеспечение интересов фирмы в целом. Это составляет важнейшую принципиальную особенность современной структуры аппарата управления ТНК, вытекающую из сочетания в управлении принципов централизации и децентрализации. Производственные отделения Divisions. Современная крупная диверсифицированная компания состоит обычно из значительного числа производственных отделений, которые могут включать более мелкие подразделения - отделы, секторы.

Во главе отделений обычно стоят управляющие managers, которые обладают полной самостоятельностью в решении оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений. Производственно-хозяйственные группы стратегические центры хозяйствования. Важной формой управления ТНК является групповой уровень управления, выступающий как бы связующим звеном между производственными отделениями, с одной стороны, и высшим эвеном управления фирмы, с другой См. Герчикова И.Н. Указ. соч С. 89-90 Групповой уровень управления представлен производственно-хозяйственными группами, объединяющими два или несколько производственных отделения, цель которых - координация деятельности входящих в них производственных отделений.

Отличительная особенность организации группового уровня управления в некоторых американских компаниях - наделение производственно-хозяйственных групп финансовой самостоятельностью и превращение их в так называемые стратегические центры хозяйствования Strategic business units. В таких случаях группа выступает как самостоятельный производственно-хозяйственный комплекс - центр прибыли и имеет в своем составе наряду с производственными подразделениями различные функциональные службы.

Стратегический центр хозяйствования СЦХ - это организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности.

Первой такую структурную единицу ввела американская компания Дженерал электрик. Образование дополнительного связующего звена управления - группового, хотя и приобретает различные формы и имеет определенные особенности у отдельных компаний, составляет принципиальное новшество в развитии централизованного управления деятельностью ТНК. Наряду с многими общими чертами американские, западноевропейские и японские ТНК имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают прежде всего из исторических условий разных стран.

Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов, поэтому в таких компаниях, как, например, Дженерал моторс , Крайслер , Форд мотор, промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности.

Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят. В компаниях западноевропейских стран и в Японии производственные отделения играют несколько иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью.

При этом дочерние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрами ответственности. Последнее означает, что они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт. Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими производственный характер, западноевропейские концерны в особенности, германские, французские, шведские обычно именуются промышленными группами или просто группами независимо от того, возглавляются они оперативно-производственными компаниями или холдинговыми.

Наличие в составе большинства германских концернов большого числа юридически независимых дочерних компаний, обладающих высокой степенью оперативной самостоятельности, территориально разобщенных и в то же время узкоспециализированных на выпуске закрепленной за ними продукции, требует координации их деятельности через функции централизованного управления, обеспечивающие единое и комплексное руководство деятельностью дочерних компаний и подчинение их единой цели, поставленной высшей администрацией.

Характерной чертой предпринимательской деятельности американских компаний в современных условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур как результат усиления процесса поглощений и слияний. В качестве целей таких реорганизаций выдвигаются следующие дальнейшая диверсификация производства путем поглощения фирмы, накопившей значительный научно-технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу стремление повысить эффективность научно-технического комплекса посредством интеграции специализированных фирм, способных оптимизировать структуру материнской компании изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышения гибкости в оперативной деятельности фирмы. Следует заметить также, что американский стиль управления существенно отличается от японского.

Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена, и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений.

Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании.

В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК - это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100 участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании. Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления См. Опыт лучших японских фирм Пер. с англ М. Прогресс, 1990 Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские.

Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает участие в выработке решений не только руководителей, но и всего персонала соблюдение принципа единогласия в принятии решений отсутствие четких должностных инструкций использование специфической системы управления персоналом, основанной на пожизненном найме и выслуге лет постоянное совершенствование искусства управления. Японские ТНК наибольшее внимание концентрируют на функционировании материнской компании, однако отличаются тенденцией усиления внимания к деятельности корпорации как целого.

Примечательно, что японцы переносят свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующиеся в Японии.

Так, находящиеся в Японии дочерние компании американских корпораций ИБМ , Ксерокс используют японский стиль и опыт управления, контроль качества продукции. Это обеспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно владеют английским языком, знают, как использовать японский стиль управления, и отличаются высокой компетентностью. Для многих стран именно японская, а не американская система организации управления стала эталоном.

Япония создает уникальную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, является лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда обогнала все другие страны. Итак, аппарат управления ТНК включает три уровня высший, средний и низовой. На высшем уровне основные руководящие функции выполняют Совет директоров, Правление, Главный администратор, вице-президенты. В управлении современными ТНК сочетаются принципы централизации и децентрализации, расширяется применение программно-целевого метода, при котором обеспечивается реализация интересов фирмы в целом и ее подразделений. Важной особенностью современных ТНК является групповой уровень управления, в том числе создание СЦХ стратегических центров хозяйствования, что вызвано необходимостью более четкой координации деятельности отдельных производственных подразделений в условиях усложнения всех видов и уровней связей транснациональных корпораций и увеличения масштабов их деятельности.

Американские, японские и западноевропейские ТНК имеют в организации управления специфические особенности, определяемые историческими условиями и национальной спецификой.

При этом японские компании более централизованы, чем американские и западноевропейские, однако вместе с тем японский стиль управления базируется на принятии групповых решений и принципах согласования действий.