Методы разрешения конфликтов

Методы разрешения конфликтов. Во-первых менеджеру следует заниматься профилактикой конфликтов – работая с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Профилактика предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфронтационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов в отношении которого и возникает конфликт.

В основе ее – изменение законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

Признаки зарождающегося конфликта весьма неопределенны. Меняется сама атмосфера в коллективе, появляется ощущение дискомфорта, напряженности, взаимоотношения обременяются негативными оценками действий оппонентов, появляются предвзятые мнения, неожиданные недоразумения, мелкие инциденты. «Процесс пошел», но еще не вышел из под контроля.

Руководитель должен ощущать и распознавать сигналы дискомфорта, быстро реагировать на них и зачастую может предотвратить возникновение кризиса. Первый шаг в искусстве разрешения конфликтов – это способность воспринимать конфликт, как нераскрытую возможность и следить за появлением сигналов конфликта.

Такой подход относится к убеждению, что конфликты являются необходимым условием развития организации и что все новые идеи могут воплощаться в жизнь только путем конфликтов. Конфликт может выявить разнообразие точек зрения, позволит получить новую информацию, выявить большое количество альтернативных вариантов решения возникших проблем. Обсуждение спорных вопросов дает людям возможность выразить свою точку зрения и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и признании. С другой стороны, памятуя о дезорганизующей роли конфликтов, менеджеру дается множество различных советов.

Менеджер не должен вмешиваться в конфликт, поддерживая ту либо иную сторону и таким образом невольно выступая в качестве одной из конфликтующих сторон. Он должен управлять ситуацией иногда там, где это уместно, в качестве третьей стороны. Но так как в основе конфликта лежит столкновение интересов, то роль менеджера как третьей стороны заключается в том, чтобы все-таки согласовать эти интересы или подчинить их целям организации. Это и является почвой для примирения конфликтующих сторон.

Одновременно в задачу менеджера входит снизить или снять социальное напряжение в коллективе [2]. Если конфликт носит организационный характер, то естественной и конструктивной позицией менеджера является стремление направить его на организационное совершенствование системы. Одним из способов улаживания конфликта является процедура его разбора. Как правило, это происходит в форме переговоров, совещаний.

Можно игнорировать конфликтную ситуацию, стараясь уйти от нее без решения возникших проблем. Политика ухода от конфликта может быть разумной, если он не затрагивает принципиальных сторон деятельности организации и если не вовлеченность в него руководителя не отразится на развитии событий. Эта тактика может быть оправдана, если важно сохранить добрые отношения любой ценой и если конфронтация по незначительному поводу может привести к стрессовой ситуации во взаимоотношениях.

Конфликты, особенно развивающиеся «по горизонтали», иногда сами разрешаются только за счет того, что удалось сохранить дружеские отношения. Другим вариантом решения конфликта может служить тактика компромисса, изменение своей позиции, урегулирование разногласий путем взаимных уступок. Это решение обычно принимается при условии дефицита времени, тем более если аргументы оппонентов достаточно убедительны и лучше поступиться малым, чем потерять все. Однако искусство управления рекомендует применять еще один метод, который сложен в реализации, требует опыта, требует именно искусства: превратить противника в партнера, соратника.

Следует подумать и реализовать следующие этапы контакта с оппонентом: четко и объективно установить причины конфликта (что стоит за поступками другой стороны?). Далее необходимо разработать и ясно аргументировать новые варианты решений, которые могли бы удовлетворить обе стороны. И наконец, вместе с оппонентом разобрать, продумать эти решения, относясь с уважением к мнению другой стороны, и показать этим, что вы не противники, а партнеры.

Подготовленность, продуманность позиции, авторитет, обаяние опытного руководителя гарантируют успех этой линии поведения. К сожалению, бывают ситуации, когда конфликт возник из-за аморальных, безнравственных отношений в коллективе (воровство, взяточничество, злоупотребление алкоголем и т.п.). В этом случае не избежать открытой борьбы за свои принципы, упорного отстаивания своей позиции. Высокая нравственность руководителя, его несомненная правота и авторитет помогут справедливо, и к общей пользе разрешить конфликтную ситуацию [2]. Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ [5], здесь невозможно обойтись краткими советами-таблетками.

В разрешении конфликтных ситуаций менеджеру может помочь знание психологии и опыт. 4. Специфика управления на фирме «Дверь в будущее» Практическая часть данной курсовой работы будет основана на анализе деятельности конкретной производственной фирмы, занимающейся выпуском мебели, дверей, а также окон и других изделий, изготовляемых на ее производстве из дерева и иных пиломатериалов.

Анализ будет основан на рассмотрении проблем, связанных с управлением персоналом, производственного процесса и ее деятельности в целом в условиях рынка несовершенной конкуренции. Фирма «Дверь в будущее» была основана в начале 2000 года одним из крупных бизнесменов Латвии в центре города Рига на приобретенной им земле и в построенных на ней зданиях.

Надо сказать, что фирма «Дверь в будущее» не являлась его единственной фирмой и была не самой крупной из имеющихся у этого бизнесмена. Поэтому сам бизнесмен не занимался ее каждодневным руководством, и даже не являлся ее официальным директором. Официальным директором был оформлен близкий друг и коллега бизнесмена. Это было сделано по причине экономии на налогах, так как по Латвийскому законодательству налоги возрастают, если у одного человека имеется количество фирм превышающих определенный лимит.

Но и официальный директор не должен был заниматься ее каждодневным руководством, так как был человеком занятым и имел много других дел помимо «Двери в будущее». По первоначальной идее «Дверь в будущее» должна была обеспечивать мебелью, барными стойками, дверьми и тому подобными вещами остальные фирмы бизнесмена и к тому же выполнять заказы клиентов, принося доход и таким образом.

Был найден человек, на которого были возложены обязанности руководителя, он также должен был заниматься обеспечением «Двери в будущее» материалами, инструментами и заказами. Следует отметить, что управляющий был выбран не случайно, он имел собственную лесопилку и обладал, вероятно, наибольшими знаниями, среди бизнесмена и директора, в области деятельности фирмы, кроме того он мог снабжать ее пиломатериалами по более выгодным для «Двери в будущее» ценам. По причине наибольших знаний приобретение станков доверили управляющему, на выделенные бизнесменом средства.

Площади, количество оборудования и работников «Двери в будущее» являлись довольно скромными: производственный цех имел пять рабочих мест, оборудованных верстаками; станки для деревообработки; слесарную мастерскую с несколькими станками для заточки используемого инструмента, металлообработки; и сушильную камеру для сушки древесного материала. Кроме того, имелся небольшой внутренний двор и еще одно помещение, используемое как складское и фирмой «Дверь в будущее» и остальными фирмами бизнесмена.

Производственный цех был расположен внутри двора, а другой стороной он выходил на одну из центральных улиц Риги, – в этой части был расположен магазин, которым заведовал нанятый управляющий, и там же принимались заказы от клиентов. Были наняты работники, и фирма приступила к своей деятельности с пятью мастерами, выполняющими заказы, одним слесарем-электриком и управляющим. Таким образом, под руководством этого управляющего фирма проработала два года, выполняя заказы бизнесмена и в основном живя на его дотации, так как, особенно в первый год от бизнесмена поступало такое количество заказов, что выполнять другие «Двери в будущее» не позволяли производственные мощности.

Мастерам, выполняющих заказы бизнесмена и слесарю был назначен постоянный оклад. Стала намечаться тенденция текучести кадров и злоупотребления алкоголем на рабочем месте. Спустя два года управляющий решил покинуть свое место работы, как по причине недостаточного денежного довольствия, так и по причине появившейся возможности развития собственного бизнеса. На его место была найдена замена, и фирма продолжила работать под руководством нового управляющего.

Подходило к завершению строительство дома бизнесмена и его заказы на тот период были в основном для этого крупного объекта. На выполнение заказов бизнесмена работало всего два мастера, а остальные изготавливали заказы клиентов на условиях сдельной заработной платы.

Примерно с этого момента бизнесмен решил постепенно отпускать «Дверь в будущее» в «свободное плавание»; т.е. новому управляющему дали указание зарабатывать и развиваться собственными силами, но, в случае необходимости, бизнесмен продолжал финансировать предприятие, однако финансовые вливания становились все скуднее. Мастера, работавшие на выполнение заказов бизнесмена продолжали получать оклад и, кроме выполнения его заказов, у них также успешно выполнялись и заказы, поступающие конкретно им, производились они из материалов фирмы, и что примечательно – обходя стороной кассу «Дверей в будущее». Кроме этого, поступали заказы от официального директора, которые «Дверям в будущее» приходилось выполнять за свой счет. В период руководства второго управляющего текучесть кадров продолжала набирать темпы, а вместе с этим стали пропадать инструменты как самой фирмы, так и лично работников, продолжалось злоупотребление алкоголем на рабочем месте.

Совокупность всех этих факторов в большой степени усугубляло моральную обстановку в коллективе.

Под руководством второго управляющего фирма просуществовала также два года, по истечению которых он покинул свою должность по собственному желанию. Освободившаяся вакансия вскоре была занята очередным управляющим, взвалившим на свои плечи эту тяжелую ношу. На тот момент заказы бизнесмена продолжали поступать, но финансирование организации бизнесменом было полностью прекращено, единственными его затратами являлась заработная плата мастеров выполняющих его заказы, и покупка для них пиломатериалов.

Новый управляющий решил покончить с творившимся беспределом. Придерживаясь этого курса, он уволил троих старых работников, и нанял новых мастеров, соответствующих его требованиям. Управляющий стал строже контролировать ход дел в цеху, перестал принимать заказы от директора, или договаривался с ним об их оплате. Под его руководством расширился магазин «Дверей в будущее», в нем была выставлена на продажу мягкая мебель и секции, закупаемые у крупных оптовых производителей.

Еще одним улучшением стало оборудование лакокрасочной камеры в помещении, используемом до этого как складское. Это был особенно тяжелый период для «Дверей в будущее». Как уже упоминалось, финансовые вливания со стороны бизнесмена были прекращены, управляющему приходилось выплачивать долги оставленные предшествующими коллегами, а репутация фирмы была совершенно неблестящей; так как выпускаемая прежде продукция отличалась плачевным качеством.

В 2007 году заказы от бизнесмена были прекращены, работники, изготавлившие их, были уволены, на их место наняты новые и таким образом фирма продолжила работать с совершенно новым составом рабочего коллектива. Главной проблемой было отсутствие крупных заказов. Управляющим было принято решение ориентировать производство на выпуск дверей и секций из натурального дерева. В соответствии с этой стратегией было изготовлено несколько образцов продукции отменного качества и выставлено в магазине для демонстрации заказчикам. Однако это не дало существенных результатов; для привлечения клиентов «Дверям в будущее» приходилось идти на очень большие скидки, а иногда и продавать свою продукцию по себестоимости.

Такое ведение дел вызывало у работников негодование, так как низкие цены отражались на их заработке (все они к тому времени работали на условиях сдельной заработной платы, исключая слесаря-электрика). Бизнесмен хотел видеть прибыль и получать дивиденды с вложенных в «Двери в будущее» инвестиций, а об этом не могло быть и речи, так как порой не хватало средств даже на оплату коммунальных услуг.

В результате, в конце 2008 года третьего управляющего сняли с занимаемой должности. Четвертый управляющий был назначен на его место, на этот раз управляющим стал один из мастеров, работавших при третьем управляющем. Бизнесмен по- прежнему не хотел больше вкладывать никаких средств в фирму, но был найден компромисс, и в результате переговоров от бизнесмена удалось добиться необходимой суммы. На эту выделенную дотацию управляющим была организована реклама в прессе, закуплено самое необходимое оборудование, и заменено некоторое из устаревшего, что позволило ускорить темпы производства продукции, нанять еще одного мастера, повысить доход фирмы и заработок работников.

Помимо этого был уволен слесарь-электрик, сделан ремонт в магазине и одна его часть переоборудована в салон, где было выставлено множество образцов продукции различного типа, был нанят продавец-консультант. Но при этом надо отметить, что новый управляющий настаивал на продленном рабочем дне и шестидневной рабочей неделе, даже семидневная рабочая неделя не являлась при четвертом управляющим необычным явлением.

Конечно же такое управление нарушало все нормы психофизиологии и социологии труда, сильно осложняло личную жизнь работников, к тому же приводя к прогрессирующей утомляемости работающих. Этот управляющий и поныне руководит фирмой «Дверь в будущее». Внимательно изучив историю фирмы «Дверь в будущее», описание ее деятельности и вспоминая множество моментов, которые автор не упомянул в тексте, можно перейти к анализу проблем фирмы, с которыми она сталкивалась в течение своей деятельности.

Первое, что хочется отметить, – это очевидная незаинтересованность бизнесмена делами фирмы. К сожалению, автору не известна степень заинтересованности бизнесмена деятельностью организации в первые годы ее существования, но достаточно и имеющейся информации: при третьем управляющем бизнесмен появлялся в фирме или вызывал управляющего к себе не чаще одного раза в два, а то и в три месяца.

Все, что при этом можно было ожидать это выражение недовольства по поводу хода дел и советов типа «работайте в две смены» при ситуации острой нехватки заказов. Причиной этому, вероятно, служит незначимость «Двери в будущее» среди остальных его более крупных и более прибыльных организаций. К тому же становится очевидной безграмотность бизнесмена в сфере деятельности предприятия, что подтверждает уровень профессионализма действовавших управляющих.

Управляющие, назначаемые бизнесменом, имели вполне смутное представление и о процессе, которым им предстояло руководить, и об экономических законах. К чему может привести такое руководство – К издержкам и убыткам. Непрофессионализм первого управляющего привел к закупке фирмой оборудования и станков, не соответствующих потребностям фирмы, что вылилось в очень значительные экономические и бухгалтерские издержки.

Деятельность сменившего его руководителя оказалась также неуспешной. Работники имели возможность изготавливать из закупленного фирмой материала продукцию для собственных нужд, что приводило к прямым издержкам, злоупотребление алкоголем вело к травматизму и тем же издержкам. Хотя при третьем управляющем этого удалось избежать, появились другие проблемы – конфликты между персоналом и руководством, практически полное отсутствие любого вида мотивации. Вероятно, эти проблемы существовали и раньше, но были не столь заметны на фоне более крупных.

Вполне вероятно, что все эти факторы являются причиной вполне четко прослеживаемой тенденции спада заинтересованности бизнесмена в ходе дел фирмы. Также причиной этому может являться выполнение фирмой цели, ради которой она была создана – обеспечение нуждающихся объектов мебелью, дверьми и тому подобными вещами. Следующий по значимости блок проблем автор работы видит в недостаточном количестве производственной площади, станков, оборудования, инструмента и квалифицированных работников.

Разумеется, все это требует внушительных затрат, но мы видим явную тенденцию увеличения прибыли при вложении средств четвертым управляющим в приобретение новых станков и рекламу. При четко просчитанном вложении средств, квалифицированном персонале и грамотном организационном труде можно обойтись и без рекламы, хорошая репутация сделает то же дело. Но, видимо, в конкретном случае проблема состоит в том, что бизнесмен как раз не хотел вкладывать большие средства, а надеялся «одним выстрелом убить двух зайцев», сэкономив на покупке всех необходимых ему вещей типа мебели и дверей произведя их на своей фирме, получить прибыль с этой организации, и к тому же не вкладывая больших средств в приобретение станков.

Можно привести описание рабочих условий, чтобы подтвердить это: станки, на которых работали мастера можно условно разделить на два типа: А) иностранного производства, довольно новые, но с несоответствующей потребностям производительностью, их постоянная эксплуатация приводила к быстрому износу деталей, ремонтам и вынужденным простоям.

Б) старые советские станки, некоторые из которых были куплены в неработающем состоянии, и по идее бизнесмена должны были быть починены слесарем-электриком, что он и сделал, но в соответствии со своим низким окладом. В производственном цеху работать одновременно более пяти-шести человек не могло по причине недостаточной площади и рабочих мест. Какие советы можно дать управляющему, занимающему этот пост сейчас? Безусловно, необходимо мотивировать людей на более продуктивную деятельность, вкладывать зарабатываемые средства в замену оборудования, станков, приобретение нового современного инструмента и расширение производства.

На наш взгляд следует ввести демократический стиль руководства и увеличивать причастность персонала к принятию решений. Это будет иметь положительный эффект – в организации появится атмосфера творчества, стимулирует желание проявлять инициативу.

Методы этой линии управления, по мнению автора, будут особо эффективными в виду небольшого размера компании. Следует стимулировать работников цеха на развитие своих талантов и художественного видения своих задач, возможно, до этого не проявляющих свои способности. Если выявление художественных способностей даст положительные результаты, управляющему следовало бы определить, какие работы и у какого мастера получаются более успешно и с согласия клиента поручать его заказ определенному мастеру со своим отличительным стилем изготовления.

Такого типа способности можно развивать и в специализированных школах. Этот подход был бы эффективным по причине дифференциации производимых изделий, позволил бы стать «Двери в будущее» определенного рода монополистом на конкурентном рынке и назначать цену на свою продукцию относительно независимо от конкурентов, что несомненно могло бы повысить финансовый доход фирмы.