Система использования персонала в организации. Оценка эффективности использования персонала основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.
Л.Н. Зудина отмечает: «необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью [9, c. 76]. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему: - уточнению целей и задач исследуемой области; - определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения; - установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей; - нахождению средств и методов для действенного контроля за сроками реализации намеченных целей и задач на всех уровнях». Н.В. Самоукина определяет необходимость оценки эффективности использования персонала для того, чтобы [26, c. 292]: - улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность; - определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом; - помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей фирмы.
Оценка эффективности использования персонала может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса.
Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.
Т. Бойдел для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта предлагает объединить, в процессе анализа эффективности использования персонала, наиболее значимые экономические показатели в один интегральный показатель [3, c. 30]. С.В. Шекшня оценку эффективности использования персонала предлагает осуществлять несколькими методами [33, c. 18]: - оценка достижения целей; - метод оценки компетенций; - оценка мотивации; - изучение статистики человеческих ресурсов; - оценка издержек.
Оценка эффективности использования персонала производится по большей мере субъективно.
Это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход мы видим у В.В. Томиловой [22, c. 116], оставляя в стороне «человеческий фактор». В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель.
Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление. Формирование (становление) персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия.
От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Таким образом, цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.
Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи [31, с. 81]: - установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом; - обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда; - оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.
Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности [18, с. 26]: - планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат; - набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям; - отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора; - определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала; - профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку; - обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения; - оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника; - повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма; - подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе, разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров; - трудовые отношения - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров; - занятость - разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми. Между целями и функциями существуют определенные различия.
Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет.
Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля [15, с. 38]. Сбор, изучение и систематизация данных, характеризующих систему управления, отдельные ее подсистемы или работников, проводятся на информационном этапе.
Источником информации является следующая документация: планы и годовые отчеты работы организации, положения о подразделениях аппарата управления, должностные инструкции, стандарты, штатное расписание, схемы управления организацией и ее подразделениями, данные бухгалтерской отчетности и т.д. Изучение данных включает [7, с. 93]: - описание состава и содержания выполняемых функций объекта анализа; - уяснение сущности объекта анализа и характера процессов выработки, обоснование, принятие и реализация управленческих решений; - характеристику кадров управления, применяемых технических средств, информации, используемой объектом в своей работе; организационной структуры и методов управления; - изучение внедряемых или планируемых мероприятий по совершенствованию управления; - изучение передового опыта в организациях- аналогах; - подготовку информации для определения затрат на выполнение управленческих функций на основе нормативной документации и экспертного опроса, а также в результате изучения форм статистической отчетности и штатного расписания; - построение функционально-целевой модели системы управления организацией или ее отдельной частью, где приводится состав функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем и взаимосвязей между ними. Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми.
Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия.
Оценка труда дает возможность оценить [19, с. 64]: - количество; - качество; - интенсивность труда.
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.
Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.
Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри. 2 Организационно-экономическая характеристика МУП «Теплоэнерго» 2.1