Отбор кадров

Отбор кадров. Современный уровень развития теории управления персоналом позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности. 1. Набор персонала При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию.

Точно так же менеджеры стремятся реализовать цели организации и свои цели, отбирая кандидата. Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. В практической деятельности часто используют упрощенные модели рабочего места. Например: «Срочно требуется экономист – женщина, образование высшее, выпускник ВНУ, возраст до 35 лет, опыт работы вЧП». Вместе с тем для качественного подбора персонала используют полные модели.

Один из вариантов модели разработан проф. А.П. Егоршиным и включает 15 элементов, представляющих собой качест¬венные и количественные характеристики рабочего места (схема 1.) Исходя из моделей рабочих мест, решение проблемы подбора персонала включает следующие этапы: • разработку концепции модели рабочего места персонала, ее элементов, характе¬ристик и весовых коэффициентов; • разработку типовых моделей рабочих мест по должностям персонала; • методику комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов; • технологию работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в цент¬рах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на ва¬кантные должности; • технологию работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров). 2. Источники найма персонала Определив требования к кандидату, кадровый менеджмент ресурсов может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последую¬щего отбора.

Главными ограничителями на данном этапе выступает бюджет, который организация может израсходовать при реализации процедур найма, человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кан¬дидатов и время, требуемое для реализации указанных процедур.

Перед организацией воз¬никают три вопроса: где искать потенциальных работников (источ¬ники), как их известить об имеющихся вакансиях и каким образом провести отбор наиболее подходящих работников для конкретного рабочего места (методы). Различают две группы источников: внутренние (из работни¬ков предприятия) и внешние (из людей, до того никак не связанных с предприятием) источники.

Невозможно однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних источников найма.

Существуют разные способы поиска персонала:  Поиск внутри организации.  Подбор с помощью неформальных контактов сотрудников. и «кумовства».  Самопроявившиеся кандидаты. Объявления в средствах массовой информации – на те¬левидении, радио, в прессе.  Контакты с университетами и другими учебными заведениями.  Государственные агентства занятости.  Частные агентства по подбору персонала.  В качестве источника могут выступать также сотрудники, ушедшие из организации.  Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандида¬тов.  «Охота за головами» – переманивание лучших работников из других организаций.

Используются различные способы привлечения высококлассных специалистов, например: - высокая зарплата; - возможность быстрого роста, продвижения по служебной лестнице; - хороший психологический климат в коллективе; - дополнительные льготы (бесплатное питание, предоставление служебного автомобиля, средств связи, медицинское страхование и т.п.) Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами: 1) всегда проводить поиск кандидатов внутри организации; 2) использовать по меньшей мере два метода привле¬чения кандидатов со стороны. 1.3. Отбор персонала в организацию Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруд¬нику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании канди¬датов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, куль¬туры компании и относительной важности данной должности для орга¬низации.

Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие: 1) анкетирование; 2) тестирование или испытание; 3) графологический анализ (экспертиза почер¬ка и анализ стиля изложения); 4) морфологический анализ и близкий по смыслу – анализ по фотографии. Стадия первичного отбора, независимо от применяемых мето¬дов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наи¬более соответствующих требованиям организации. Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью). К собеседованию обычно допускается 20 30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора.

Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др. По структуре собеседование состоит из нескольких стадий: подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть), заключения, оценки. Предварительная подготовка.

Сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен детально изучить досье кандидата, то есть те данные о нем, которыми располагает организация При подготовке собеседования следует заранее подготовить вопросы, которые позволят получить наиболее важную информацию от кандидата. «Создание атмосферы доверия». Для этого можно начать собеседование с вопро¬сов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией, которая дает воз¬можность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории.

В ходе собеседования иногда используются небольшие тесты. Например, предлагается на листе бумаги нарисовать одну из пяти фигур (круг, квадрат, прямоугольник, треугольник или зигзаг) или указать на любимый цвет. Обработка результатов проводится незамедлительно.

Результаты собеседования фиксируются документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключе¬ние проводившего собеседование сотрудника передается руково¬дителю подразделения, располагающего вакансией, который и прини¬мает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата. Следующим этапом отбора кадров является сбор информации о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профес¬сиональные и личные качества кандидата организации, можно обратить¬ся за информацией к людям и организациям, знающим кандидата по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д. В заключении, подавляющее большинство авторов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи.

Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. 2. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА 2.1.