ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА. Основные типы мотивационного поведения персонала и соответствующие им формы стимулирования эффективности труда Для более продуктивного воздействия на персонал организации с целью повышения эффективности его труда необходимо применение самых разнообразных систем стимулирования и мотивации.

При этом необходимо учитывать то, к какому классу типов мотивационного поведения можно отнести трудовое поведение сотрудников организации. Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение сотрудника в организации. Мотивационные типы можно разделить на два класса: 1) класс избегательной мотивации – человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения; 2) класс достижительной мотивации – человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится.

Теперь детализируем представления о мотивационных типах. Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Различают следующие "чистые" типы мотивации: • люмпенизированный (избегательный класс); • инструментальный (достижительный класс); • профессиональный (достижительный класс); • патриотический (достижительный класс); • хозяйский (достижительный класс). Каждый сотрудник с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов.

Рисунок 2.1 – Сочетание мотивационных типов персонала организации Таблица 2.1 – Характеристика чистых мотивационных типов работников Тип Характеристика Избегательный класс мотивации Люмпенизированный - все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; - согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше; - низкая квалификация; - не стремится повысить квалификацию, противодействует этому; - низкая активность и выступление против активности других; - низкая ответственность, стремление переложить ее на других; - стремление к минимизации усилий.

Достижительный класс мотивации Инструментальный - интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации); - важна обоснованность цены, не желает "подачек"; - важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно. Профессиональный - интересует содержание работы; - не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили; - интересуют трудные задания – возможность самовыражения; - считает важной свободу в оперативных действиях; - важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип - необходима идея, которая будет им двигать; - важно общественное признание участия в успехе; - главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме. Хозяйский тип - добровольно принимает на себя ответственность; - характеризуется обостренным требованием свободы действий; - не терпит контроля.

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования: 1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы. 2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок. 3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др. 4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны 5. Патернализм (забота о работнике) – дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр. 6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация. 7. Привлечение к совладению и участию в управлении. Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула.

Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть: - положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось; - нейтральной; - отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается. Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования.

Формы стим-ния Мотивационный тип Инстр-ный Профес-ный Патриотический Хозяйский Люмп-ный Негативные Нейтральна Запрещена Применима Запрещена Базовая Денежные Базовая Применима Нейтральна Применима Нейтральна Натуральные Применима Нейтральна Применима Нейтральна Базовая Моральные Запрещена Применима Базовая Нейтральна Нейтральна Патернализм Запрещена Запрещена Применима Запрещена Базовая Орган-ные Нейтральна Базовая Нейтральна Применима Запрещена Участие в управлении Нейтральна Применима Применима Базовая Запрещена Таблица 2.2 – Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования Примечание: - "базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации; - "применима" - данная форма стимулирования может быть использована; - "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на сотрудника и он будет продолжать действовать как прежде; - "запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Описанная модель "Мотивация-стимул" может применяться при формировании политики стимулирования персонала.

Путем разработки и применения системы стимулирования она позволяет сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом.

Тем самым, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации. 2.2. Системы мотивации и стимулирования эффективности труда государственных служащих Государственная гражданская служба в РФ рассматривается как профессиональная служебная деятельность граждан по реализации исполнения властных полномочий государственных органов управления, требующая высокого уровня компетентности в рамках осуществляемых полномочий и государственного уровня ответственности за результаты деятельности.

От количественных и качественных характеристик кадров, уровня образования, профессионального опыта, деловых и нравственных качеств государственных служащих зависит возможность и способность государства обеспечить эффективную взаимосвязь властных структур и общества, осуществлять управленческие функции, соблюдать интересы, права и свободы граждан в РФ. Система мотивации эффективности труда государственных служащих будет рассмотрена нами через мотивацию государственных служащих к повышению уровня своего профессионализма и компетентности, так как именно эти качества специалистов во многом определяет эффективность и качество выполняемой работы. Профессионализм государственных служащих – это способность государственных служащих систематически, эффективно и надёжно исполнять служебную деятельность различной сложности, а также успешно решать профессиональные задачи.

Принцип профессионализма и компетентности в соответствии с новой концепцией государственной кадровой политики в РФ определён как один из основных принципов организации государственной службы.

Современная стратегия управления персоналом государственной службы должна быть направлена на более полное и эффективное использование потенциала государственных служащих, т.е. его способностей и возможностей как личности на основе стимулирования его всестороннего развития.

Для того, чтобы добиться должного уровня профессионализма от государственных служащих необходимо учитывать те основные мотивы, которые движут ими в процессе выполнения профессиональной деятельности, а также применять соответствующие системы стимулов, направленные на реализацию мотивов. Рисунок 2.2 – Система мотивов и стимулов повышения профессионализма государственных гражданских служащих Изучение зарубежного опыта прохождения государственной службы позволяет выделить 4 типа личных целей у служащих: - стремление к безопасности; - стремление к власти; - забота об укреплении престижа; - стремление к повышению жизненного уровня.

Эти 4 типа охватываются единым понятием «продвижение по службе», или желанием сделать карьеру. Изучение зарубежного опыта мотивации государственных служащих позволяет провести сравнение с мотивационными установками государственных гражданских служащих в РФ, выявить факторы, способствующие их профессиональному развитию.

Диагностика мотивации профессионального развития позволяет использовать имеющиеся способы и средства для профессионального самосовершенствования всех сотрудников, создавать соответствующие психологические и организационные условия для поддержания стабильных и высоких результатов профессиональной деятельности гражданских служащих. Теперь рассмотрим основные методы стимулирования эффективности труда государственных служащих через систему мероприятий по стимулированию повышения их профессионализма. 1. Установление требований к уровню образования.

Повышение профессионализма служащих и эффективности служебной деятельности происходит через повышение «входных» требований к уровню профессиональной подготовки государственных гражданских служащих. В соответствии с Федеральным законом «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. № 79 – ФЗ, к числу важнейших квалификационных требований к должностям гражданской службы большинства категорий входит наличие высшего профессионального образования. 2. Использование технологий оценки профессиональной компетенции.

Для получения достоверных выводов о профессиональной компетентности государственных гражданских служащих и их потенциале кадровые службы используют различные технологии оценки персонала: аттестации, квалификационные экзамены и конкурсы. Все эти мероприятия призваны укреплять связь между продвижением по службе и уровнем профессионализма. 3. Формирование системы сопровождения карьеры.

Система сопровождения карьеры государственного служащего, начиная с приёма на работу вплоть до увольнения также является важнейшим стимулирующим фактором профессионального развития. По мнению Ф.Герцберга, содержание труда и хорошие шансы продвижения по службе служат «мотиваторами» повышения эффективности деятельности персонала и делают работу более привлекательной. 4.Разработка программ обогащения труда (используется за рубежом). К ним относятся: - постановка служащим новых, более сложных задач; - моделирование ситуаций, которые требуют от них овладения новыми знаниями, принятия самостоятельных инновационных решений; - изменение характера и содержания труда чиновника. 5. Стимулирование условий оплаты труда.

Зарплата является важным материальным стимулом государственного служащего для надлежащего выполнения им своих обязанностей и для профессионально-квалификационного роста и продвижения, она должна напрямую зависеть от уровня образования чиновника, его квалификации.

Денежное содержание служащего, в соответствии с Федеральным Законом № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» включает не только должностной оклад, но и многочисленные надбавки и доплаты, которые повышают уровень доходов, связывают их с результатами деятельности и уровнем квалификации служащего. 6. Следование принципу стабильности кадров государственной службы.

Уверенность в завтрашнем дне позволяет государственному гражданскому служащему действовать с расчётом не перспективу, сосредоточиться на совершенствовании уровня профессионализма и компетентности, что положительно скажется на результатах работы всей организации. 7. Профессиональная подготовка (переподготовка) и повышение квалификации. В качестве форм и методов переподготовки и повышения квалификации могут быть курсы, семинары, тренинги, стажировки и т.д. Прямое назначение системы подготовки и переподготовки кадров – обеспечить развитие кадрового потенциала служащих, его поддержание на необходимом профессиональном уровне.

Эффективность таких мероприятий становится выше, если государственный служащий видит прямую зависимость перспективы между своим профессиональным ростом и объёмом полученных и, что особенно важно, практически применяемых им в своей деятельности знаний. Все меры, приёмы и технологии по обеспечению профессионального развития государственных гражданских служащих должны применяться на практике не фрагментарно и время от времени, а действовать постоянно, системно как в отношении всего коллектива, так и его групп и каждого сотрудника.

Таким образом, для повышения эффективности государственной гражданской службы важно, чтобы служащие были мотивированы на получение максимально возможного результата. Мотивированный служащий лучше использует свои способности, новые возможности и технические средства, что приводит к получению желаемого результата и более эффективной работе всей организации. 2.3 Зарубежный и российский опыт стимулирования эффективности труда персонала Переход экономической системы нашей страны к рыночным отношениям произвёл изменения существующих систем мотивации и стимулирования эффективности труда персонала.

При этом стоит отметить, что сложнее всего оказалось сформировать у работников предприятия новую систему стимулов труда. При этом, в процессе формирования систем стимулирования и мотивации были допущены ряд ошибок.

Руководителя предприятий при изменении форм собственности организаций стали использовать преимущественно материальные стимулы эффективности труда при полном или существенном сужении методов нематериального стимулирования. Доминирующую роль в мотивации эффективности труда на предприятиях советского союза играли социально-психологические методы управления персоналом, а именно – формирование трудового коллектива и его развитие, социальная профилактика и социальная защита работников, установление моральных санкций и поощрений.

В результате, многие работники бывших советских предприятий так и не смоги перестроить свою трудовую деятельность в соответствие с новыми условиями работы. Впоследствии практика разработки систем стимулирования эффективности труда показала, что влияние материальных стимулов сильно переоценено, а нематериальных – недооценено. Руководители организаций стали восстанавливать систему социально-психологических методов управления персоналом.

Параллельно с этим шёл процесс формирования трудового законодательства в РФ, одним из составляющих которого выступает упорядочение и законодательное оформление административных методов. Доктор социологических наук Захаров Н.Л. в ходе социологических исследований выявил следующие особенности мотивационной сферы российских работников : 1.Для российских работников характерна аттрактивность (от лат. attractio – притяжение, влечение). Аттрактивно мыслящий человек действует по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится». В противоположность рациональному западноевропейцу или американцу нас влечет результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, то есть мы не проводим расчет способов достижения этой цели и оценку наличных ресурсов. 2. Российский работник нерационален и неиндивидуалистичен. Индивидуалистический стимул не мотивирует российского работника к самоответственности, а наоборот побуждает его уклониться от норм (технологических, этических и т.д.) выполнения работы и ориентирует достичь не ожидаемый руководителем, давшим задание, результат, а получить описанные руководителем такие признаки результата, которые можно проконтролировать. 3. Россиян мотивируют чувство гордости за свое предприятие и льготы, распространяющиеся в той или иной степени на большинство членов коллектива. К числу льгот, являющихся «фундаментом» мотивации относятся: возможность пользоваться средствами (техническими, коммуникационными, ресурсными и т.п.) предприятия; «бесплатно» пользоваться продукцией предприятия, либо приобретать ее по льготной цене; «понимание начальства»: способность прямого руководителя «понять» проблемы отдельного работника и «пойти ему на встречу», нарушив регламент; способность руководства предприятия удовлетворить желания коллектива, отступив от привычного регламента. Таким образом, как мы можем заметить, особенности мотивационной сферы работников российских предприятий лежат в системе нематериальных мотивирующих факторов.

На сегодняшний день для повышения эффективности труда работников и специалистов современных российских организаций используются следующие мероприятия: - периодическая аттестация и оценка персонала; - информирование и внутренний PR компании, демонстрация производственных достижений компании и сотрудников, подчеркивающие стабильность и перспективность компании; - конкурсы профессионального мастерства, конкурс трудовых династий, демонстрирующие сотрудникам значимость профессии и принадлежность к профессии и коллективу с богатыми трудовыми традициями; - четкие, прозрачные, одинаковые для всех процедуры карьерного и профессионального роста; - наставничество, как возможность передать профессиональный опыт; - руководство проектными группами, которая дает возможность реализовать лидерский потенциал, выступить экспертом. Стоит отметить, что современные системы мотивации и стимулирования эффективности труда персонала на российских предприятиях выстраиваются с учётом использования опыта зарубежный развитых государств и используемых в них моделей управления персоналом.

Мы можем выделить 3 основные модели мотивации и стимулирования персонала зарубежных государств: Американская модель.

Японская модель.

Европейская модель.

Рассмотрим их поподробнее. Американская модель.

Одними из главных достоинств данной модели является использование достаточно эффективной системы материального стимулирования.

В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит прежде всего от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента: - дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде; - дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников). Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности (не всегда можно зафиксировать ее итоги, довольно часто они имеют форму задела для дальнейшей работы), что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления.

Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график.

Для стимулирования талантливых специалистов применяется система ”двух направлений в карьере”: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей.

Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров. Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний.

Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций.

Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года. На некоторых американских предприятиях уровень заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система ”оплаты за квалификацию” охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе.

При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Японская модель. В основе кадровой политики Японии лежит система пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье.

В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе. Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности.

Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее квалификации и конкурентоспособности.

Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе работника через два-три года на новое место за ним закрепилась репутация инициативного и порядочного человека. Решающая роль в обеспечении эффективности работы предприятий и организаций отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение.

Действенная система мотивации персонала (и прежде всего оплаты труда) обеспечивает высокую результативность труда. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании. В 70-х годах в Японии предпринимались попытки внедрить американскую систему тарифных ставок, учитывающую квалификацию и результативность труда, однако они не увенчались успехом.

Распространение получила синтезированная система, базирующаяся на использовании двух ставок: основной личной (ступень, определяемая на основе стажа и возраста сотрудников) и трудовой (разряд, соответствующий должности/квалификации работника, устанавливаемый в зависимости от квалификации и результативности труда). В типовых сетках оплаты труда 11 градаций и 32 ступени.

Кроме того, большое значение придается дополнительным выплатам (пособия - семейное, транспортное, региональное, за особые условия труда). Два-три раза в год работники получают несколько должностных окладов в виде бонусов по результатам труда. Ежегодно Управление по делам персонала – особая правительственная структура, функционирующая на правах министерства и занимающаяся всей технической и методической деятельностью госслужбы, анализирует уровень оплаты труда служащих госсектора.

Затем этот показатель сравнивается с заработками работников производственного (частного) сектора, поскольку уровень оплаты труда в госсекторе ставится в прямую зависимость от оплаты труда в производственном (частном) секторе. Рост зарплаты в производственной сфере влечет за собой улучшение макроэкономических показателей, экономический рост, высокие заработки и достойный уровень жизни населения. Таким образом, для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы – за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система ”плавающих окладов”, в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер). Западноевропейская модель.

Стоит отметить, что Западноевропейская модель состоит из нескольких подмоделей стимулирования эффективности труда персонала, распространённых в различных странах западноевропейского региона.

Для западноевропейских компаний характерны три подмодели стимулирования труда: - беспремиальная – функции стимулирования труда выполняет заработная плата); - премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; - премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Каждая из них имеет свои особенности систем стимулирования и мотивации эффективности труда. Таким образом после периода перехода экономики на рыночный путь хозяйствования, в результате которого менеджерами по управлению персоналом были допущены ряд системных ошибок, выраженных в частичном или полном отказе от использования нематериальных стимулов эффективности труда, а также повсеместном нарушении трудового законодательства, система стимулирования и мотивации эффективности труда персонала начала формироваться с учётом опыта построения подобных систем в зарубежных государствах, включающих в себя как систему материальных, так и нематериальных стимулов. При этом стоит отметить, что на сегодняшний день во многих сферах общественного производства и управления большое значение придаётся не столько административным и материальным методам стимулирования эффективности труда, сколько социально-психологическим методам, таким как формирование трудового коллектива, социальная защита работников и т.д. А в сфере государственного управления большое значение также отводится стимулированию повышения квалификации и профессионализма государственных служащих, что рассматривается как необходимое условие эффективности деятельности государственных органов.

А при том, что основой мотивации государственных служащих является их «продвижение по службе», то и служебное положение государственного служащего ставится в прямую зависимость от уровня его профессионализма.

В результате это создаёт стимул всячески повышать свой уровень профессионализма, образования и овладевать дополнительными специальностями.