Организационно-экономическая характеристика предприятия

Организационно-экономическая характеристика предприятия. ЗАО Тюменский машиностроительный завод основан в 1960 году. В октябре 1992 года преобразован в акционерное общество открытого типа. В своей деятельности ЗАО Тюменский машиностроительный завод как юридическое лицо имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своими наименованиями, товарный знак, расчетный, валютные счета.

Юридический и почтовый адрес 625017, Россия, г. Тюмень, ул. Авторемонтная, 12. За прошедшие годы продукция завода неоднократно удостаивалась международных наград в 1975 году диплом и большая золотая медаль на международной ярмарке в Лейпциге, в 1977 году диплом и золотая медаль на выставке в Брно, в 1994 году Золотая звезда Арка Европы в Мадриде, в 1995 году Международная бриллиантовая звезда за качество в Мехико и Факел Бирмингема в Нью-Йорке. Основными видами деятельности ЗАО Тюменский машиностроительный завод являются - производство и реализация продукции электромашиностроения - производство товаров народного потребления - торгово-посреднические операции. Отдельными видами деятельности, согласно Федерального закона РФ от 8 августа 2001 года 128-ФЗ О лицензировании отдельных видов деятельности Общество занимается на основании специального разрешения лицензии. Основной вид деятельности - производство электрических машин, синхронных и асинхронных электродвигателей мощностью от 30 до 1000 кВт, синхронных генераторов переменного тока мощностью свыше 100 кВт, электроводонагревателей, вентиляторов, дымососов.

Осуществляется также сервисное обслуживание поставляемой продукции ремонт электродвигателей переменного тока, металлообрабатывающего и грузоподъемного оборудования У ЗАО Тюменский машиностроительный завод есть все необходимое для производства качественной конкурентоспособной продукции современное технологическое оборудование, хорошо развитое инструментальное хозяйство, а главное - опытные специалисты.

Продукция ЗАО Тюменский машиностроительный завод характеризуется высокой надежностью и долговечностью, их изделия успешно работают на разных континентах, в самых разных отраслях промышленности.

Организационная структура предприятия сформировалась в полном соответствии с идеей делегирования ответственности.

После того, как по-крупному были разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня, возникла острая необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде должностных инструкций. Должностные инструкции в проектно-матричной структуре управления, курс на которую взяло ЗАО Тюменский машиностроительный завод играют следующую роль определяют статус руководителя и сотрудника закрепляют иерархическую подчиненность определяют диапазоны ответственности сотрудников, определяют горизонтальные взаимодействия руководителей и сотрудников.

Цеха ЗАО Тюменский машиностроительный завод оснащены современным высокопроизводительным технологическим оборудованием. Самый важный элемент технической политики ЗАО Тюменский машиностроительный завод - качество и надежность изготавливаемой продукции.

В ЗАО разработана и внедрена система управления качеством, требования которой регламентированы международными стандартами серии ИСО 9001. ЗАО Тюменский машиностроительный завод является организацией, приносящей прибыль, о чем свидетельствуют данные таблицы 2.1 Таблица 2.1 На размер прибыли ЗАО Тюменский машиностроительный завод влияние оказывают следующие факторы, которые можно разделить на внешние и внутренние - к внешним относятся такие, как изменение оптовых цен на продукцию потребляемое сырье и материалы и др. внутренние факторы отражают трудовые усилия работников и эффективность производственных ресурсов. уровню его рентабельности, который отражен в таблице 2.2 Таблица 2.2 Уровень рентабельности ЗАО Тюменский машиностроительный завод находится в зависимости от объема производства продукции работ, услуг и их себестоимости, рационального использования основных и оборотных средств организации.

На основании показателя рентабельности Тюменский машиностроительный завод можно сделать вывод, что к 2007 г. он снизился в два раза и составил 1,9 , тогда, как в 2005 и 2006 г.г. он составил 4,9 и 2,3 соответственно. 2.2 Анализ конкурентных преимуществ ЗАО Тюменский машиностроительный завод Видение организации - это образное представление смысла деятельности и будущего организации. Видение организации отвечает на следующие вопросы что представляет собой организация, какой организация должна стать.

В ЗАО Тюменский машиностроительный завод существует следующее видение К компонентам внешней среды, которые оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования ЗАО Тюменский машиностроительный завод, относятся те, на которые организация не может воздействовать, которыми она не управляет.

Эти компоненты влияют на организацию напрямую налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др либо косвенно политическая, экономическая и другие сферы страны. Этот анализ рассматривает влияние на деятельность предприятия политико-правовых, экономических, социо-культурных и технологических факторов.

Проанализируем факторы внешней среды, влияющие на конкурентоспособность ЗАО Тюменский машиностроительный завод и соответствующие результаты представим в следующей таблице 2.3 Таблица 2.3 Следующим этапом проанализируем влияние вышеперечисленных факторов на деятельность ЗАО Тюменский машиностроительный завод. Соответствующие результаты представим в следующей таблице 2.4. Это приводит к обширному многообразию условий производства работ.

Процесс производства в ЗАО Тюменский машиностроительный завод занимает различный период времени. Производство состоит из множества разнообразных видов работ. Таблица 2.4 Анализ влияния факторов внешней среды на деятельность ЗАО Тюменский машиностроительный завод Проанализируем портрет отрасли, в которой ведет хозяйственную деятельность ЗАО Тюменский машиностроительный завод, по характеристикам. В таблице 2.5 приведены данные по стратегической возможности отдельных экономических характеристик Таблица 2.5 Портрет отрасли, в которой ведет хозяйственную деятельность ЗАО Тюменский машиностроительный завод Проанализируем конкурентные силы, действующие на ЗАО Тюменский машиностроительный завод с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться предприятие в отрасли модель пяти сил Портера рис. 2.1 . Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.

Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Рис. 2.1 Анализ влияния на отрасль 5 сил Портера Обозначим следующие силы Портера II. Соперничество существующих в отрасли кампаний. Конкуренция в отрасли, в торой ведет хозяйственную деятельность ЗАО Тюменский машиностроительный завод очень высокая, это складывается из-за III. Возможность покупателей торговаться. Она предоставляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе.

Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. IV. Давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемых услуг, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. V. Угроза появления заменяющих товаров работ, услуг. Существование полностью заменяющих услуг составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.

У продукции ЗАО Тюменский машиностроительный завод заменители на рынке отсутствуют. Таким образом, на основании вышеизложенного, можно сделать вывод, Проанализируем конкурентов ЗАО Тюменский машиностроительный следующей таблице 2.6 Таблица 2.6 Анализ конкурентов ЗАО Тюменский машиностроительный завод Из таблицы видно, что предприятия имеют различные позиции на Наиболее сильными конкурентами ЗАО Тюменский машиностроительный завод в отрасли являются следующие предприятия В ЗАО Тюменский машиностроительный завод постоянно проводится мониторинг за деятельностью конкурентов.

Это делается с целью предупреждения атак со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отражению. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли. В процессе стратегического анализа по выделенным ключевым факторам успеха отрасли разрабатываем мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.

Анализируется работа предприятия, накладывается работа конкурентов и определяется местоположение предприятия по отношению к рынку. Проанализируем местоположение и конкурентные преимущества ЗАО Тюменский машиностроительный завод по отношению к основным конкурентам и соответствующие результаты представим на следующем рис. 2.2 Качество продукции Ценовой фактор Рис. 2.2 Позиционирование ЗАО Тюменский машиностроительный завод Продуктом сегментации рынка, соответственно сегмента, является всесторонние знания о нем и стратегия маркетингового воздействия.

Процесс сегментирования рынка проводим в два этапа Выявление сегментов базируется на тех взаимоотношениях, которые строятся между участниками рынка и факторов, которые влияют на деятельность этой группы. На базе опроса определяется вид деятельности, который является основным потребителем данного продукта. Выбор сегментов для обслуживания, производится путем определения ряда критериев и их определенной комбинацией.

Типовыми критериями привлекательности являются Для расчета комплексной оценки привлекательности сегментов используют механизм, схожий с вычислением конкурентоспособности. Однако есть ряд отличий. Поскольку привлекательность сегмента не зависит от стабильности положения на нем предприятия, то она не оценивается для конкурентов. Кроме того, все сегменты оцениваются по единой системе критериев. Таким образом, обеспечивается наибольшая непредвзятость по отношению к ним. завод и соответствующие результаты представим в следующей таблице 2.7 Таблица 2.7 Критериальная оценка сегментов потребителей Для наглядного отображения результатов подобного анализа используют 2-мерный график, оси которого соответствуют избранным критериям, а сегменты отображаются кружками.

График по каждой из осей делят на несколько зон. В зависимости от зоны попадания сегмента к нему применяют определенную стратегию. Подобные графики, разбитые на несколько зон, называют матрицей.

Размером кружка отображают дополнительные характеристики сегмента долю приходящегося на него оборота компании, прибыль и т.п которые получаются на этапе анализа доходности и прибыльности, с которых начинается аудит маркетинга. Directional Policy Matrix DPM рис. 2.3 Рис. 2.3 Матричная модель DPM ЗАО Тюменский машиностроительный завод На основании этих данных определяется стратегия разработки сегмента. Наиболее приемлемой для ЗАО Тюменский машиностроительный завод является стратегия к диверсификации - обслуживание выбранных сегментов с учетом их ранжирования по степени важности для предприятия.

На основании всестороннего изучения рыночной ситуации, приведенной таблица 2.8 . Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таблица 2.8 Анализ сильных и слабых сторон ЗАО Тюменский машиностроительный завод В заключении обозначим основные параметры конкурентных преимуществ ЗАО Тюменский машиностроительный завод в следующей таблице 2.9 Таблица 2.9 Оценка конкурентных преимуществ ЗАО Тюменский машиностроительный завод На основании данных таблицы можно сделать вывод ЗАО Тюменский машиностроительный завод присущ механистический тип организационной системы, так как ключевые концептуальные положения этого типа организационной системы таковы Главные понятия механистического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Механистические структуры управления показали свою эффективность, особенно в организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов.

Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. 2.3