Современная концепция кадровых служб

Современная концепция кадровых служб. В последнее время методы и формы работы кадровых служб на предприятиях претерпевают существенные преобразования, связанные, прежде всего с широким внедрением электронно-вычеслиительной техники.

Изменилась роль и место этих служб в управлении производством узко специализированные функции сменились управленческими, методы руководства стали более гибкими, углубился анализ внутрифирменных связей.

Мировой опыт показывает, что главное в совершенствовании управления производством - это совершенствование управления персоналом.

Создание конкурентно способного предприятия всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы, формы и методы работы играют важную роль, но реализации всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей.

Управление персоналом приобретает все большее значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочности развития организации. Отличие современного подхода от традиционного УП - по критериям эффективности более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат - по признаку контроля самоконтроль, а не внешний контроль - по предпочтительной форме организации гибкая, а не централизованная бюрократическая форма организации Характерная черта современной концепции - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсии.

Традиционно подразделения по управлению персоналом выполняли функции учёта личного состава. Малочисленные кадровые службы укомплектовывались преимущественно конторскими служащими. Сегодня кадровые подразделения выполняют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственным и другим подразделениям.

Их интеграция свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Руководители многих фирм пересматривают свои взгляды на положение службы кадров в рамках фирмы. Работники этих служб должны иметь право участвовать в реализации политики использования трудовых ресурсов на предприятии, в анализе человеческих проблем, предвидеть будущие потребности в новых рабочих местах, изучать новые тенденции, происходящие в обществе из-за экономических, социальных и политических процессов.

Руководитель кадровой службы должен быть управленцем, многосторонним специалистом, который может вести дело в интересах всего предприятия. В последнее время большое внимание уделяется подготовке специалистов кадровых служб. В настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений направлены на совершенствование трудовых отношений, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития.

Таким образом, всё больше преобладают не учётные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень кадровиков. В их состав теперь входят психологи, социологи, специалисты по кадрам. В последние годы во внутрифирменном управлении выделяют ряд новых профессий, в том числе специалисты по набору рекруйтеры, интервьюеры психологи, проводящие собеседование с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры.

Средний размер кадровой службы - один специалист на 135 занятых на фирме. В настоящее время многие кадровые функции для компании выполняют специализированные консультационные организации, учебные центры, фирмы по подбору персонала, фирмы кадрового обеспечения. Итак, выделим наиболее характерные черты кадровых служб на современном этапе. Кадровая служба, получив новые функции в сложившихся условиях, рассматривается в качестве серьёзной профессиональной службы, т.к. для реализации этих функций нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения.

Учитывая многообразие функций кадровой службы, на крупных предприятиях происходит специализация подразделений внутри этой службы. Развитие кадровой службы происходит одновременно с развитием предприятия, социального законодательства, изменений отношений с профсоюзными организациями и т.д. На крупных фирмах наблюдается централизация кадровых служб.

Глава 3. Оценка результативности системы управления персоналом организации. Нет необходимости доказывать, что в рыночных условиях эффективность хозяйственной деятельности в огромной степени зависит от качества работы службы управления персоналом, результативности принимаемых ими решений. Поэтому трудно переоценить значение своевременного, объективного, всестороннего анализа деятельности службы УП. Такой анализ может дать необходимые сведения для коренных изменений в характере и эффективности деятельности любого предприятия.

Эффективность организации в целом зависит от уровня эффективности внутренней, т.е. от того на насколько правильно создаются нужные вещи. Внутренне эффективная организация рационально использует все виды ресурсов, в том числе и трудовые ресурсы. При этом продукция или услуги производятся с минимальными затратами и высоким качеством. Следовательно, эффективное управление организацией возможно только при наличии эффективной системы управления.

Для того чтобы оценить уровень эффективности необходимо провести тщательный анализ системы. Оценка результативности труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы кадровиком, подразделением. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. Как уже отмечалось, всякую работу и деятельность осуществляют конкретные люди в нашем случае работники службы УП , и поэтому в данной главе будет изложена оценка результативности труда как подразделения в целом, так и его работников, а также оценка экономической эффективности совершенствования системы УП. На показатели конечных результатов труда влияет ряд факторов -етественно-биологические пол, возраст, умственные и физические способности человека -социально-экономические состояние экономики, уровень жизни, социальная защищённость -технико-организационные характер решаемых задач, условия и сложность труда - социально-психологические отношение к труду, психологический климат в коллективе - рыночные конкуренция, инфляция, акционирование предприятий. Учёт всех этих фактов необходим при комплексной оценке результативности, т.к. это повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценки.

В общем, виде результат труда характеризуется достижением поставленной цели при наименьших затратах.

При проведении оценки результативности необходимо определить количественные и качественные критерии, отражающие конечные цели организации или подразделения.

К ним относится качество выполняемой работы, её количество, ценностная оценка результатов. При выборе критериев следует учитывать 1 цели проведения оценки. Они могут быть административные например, для повышения или понижения по службе информационные информирование работников об уровне их работы мотивационные для разработки систем стимулирования . 2 для какой категории и должности работника устанавливаются критерии, т.к. работники разных категорий вносят свой вклад в управленческий процесс.

Например, в критерии оценки результативности труда руководителя службы УП входят производительность труда и её динамика, показатель текучести кадров, количество вакантных мест и число претендентов на них, показатели по обучению и повышению квалификации, затраты на персонал и прочее, т.е. показатели отражают итоги управленческой деятельности. Тогда как результат труда специалистов менеджер по кадрам определяется исходя из объёма, полноты, качества, своевременности выполнения закреплённых за ним должностных обязанностей. Различают прямые количественные и косвенные показатели.

К первым относят оперативность работы, напряжённость и интенсивность труда, его качество. Косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи этим. Для оценки чаще всего используют бальную систему. Процедура оценки результативности будет более эффективной, если - установлены стандарты результатов и критериев их оценки - разработана процедура проведения оценки где, когда, кем проводится, её методы - предоставление полной и достоверной информации оценщику - обсуждение результатов оценки с работниками.

В настоящее время решается проблема комплексной оценки персонала, т.е. его профессиональных, личных и деловых качеств.

Это необходимо для оценки эффективности деятельности работника. При этом следует иметь в виду, что под эффективность понимается результативность труда, т.е. соотношение достигнутого результата с заранее запланированному. Чем ближе это соотношение к 1, тем выше эффективность труда работника. Под эффективностью также понимается соотношение затрат рабочего времени на единицу продукции или определённого вида работ. Эффективность деятельности руководителя оценивается по результатам работы возглавляемого им коллектива, выполнения ими плановых заданий или договорных обязательств, а также состояние социально- психологического климата. 3.1 Экономическая эффективность системы управления.

Критерии эффективности. Как уже отмечалось, эффективное управление невозможно без эффективной системы УП. Система управления должна эффективно координировать движение всех составных частей организационной системы. Необходимо создать такую систему управления, которая ликвидировала бы конфликт между формальной и неформальной ассоциированная группа людей сторонами организации.

Экономическая эффектность зависит в первую очередь от производительности труда персонала. Здесь и далее будет идти речь только о персонале службы управления персоналом. Производительность следует рассматривать двояко индивидуальная производительность и производительность организационно технических средств. Следовательно, под системой управления организацией в целом следует понимать наличие двух взаимосвязанных подсистем система управления персоналом и система управления организационно- техническими средствами.

Эффективная система управления персоналом должна функционировать по законам эффективной мотивации, в то время как эффективная система управления организационно- техническими средствами по законам эффективной организации труда с учётом вертикальных и горизонтальных его разделения и на основе используемых технологий. Система управления персоналом должна быть автономна, базироваться на эффективном механизме мотивации и легко адаптироваться к любым организационным изменениям.

Создание эффективной системы управления персоналом, прямая и непосредственная функция, которая состоит в обеспечении максимально высокого уровня индивидуальной производительности труда на каждом рабочем месте в иерархической структуре организации независимо от её размеров. Система управления персоналом является эффективной, если в любых производственных ситуациях она позволяет руководителям максимально эффективно управлять каждым работником организации.

Внедрение и функционирование система управления персоналом, созданной в соответствии с данным критерием, позволяет руководителям всех уровней управления заниматься исключительно координацией усилий подчинённых, начисто забыв о принуждении, убеждении и прочем подобном. Такая система покоится на эффективном механизме мотивации, который позволяет обеспечить личную заинтересованность каждого работника в высоких результатах его труда и тем самым способствовать росту индивидуальной производительности труда.

Эффективная система УП должна представлять собой мыслящую систему, при функционировании которой может быть синхронно и в масштабе всей организации обеспечен правильный персональный подход к каждому работнику с практически мгновенным реагированием на малейшие изменения размеров его трудового вклада. Итак, рассмотрим основные показатели, характеризующие эффективное управление персоналом Экономический потенциал производственно-коммерческой деятельности предприятия Кэп, показывающий отношение экономического, социального, организационного, технического потенциала Эп к суммарным приведённым затратам на производство и реализацию продукции Зс. Эп Кэп Зс Значение Кэп 1 показывают эффективную работу аппарата управления предприятия если Кэп 1, это озачает, что управление осуществляется неэффективно Экономическая результативность управленческой деятельности показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение дохода Д к общей сумме издержек на производство и реализацию продукции за год Зпр Д К эр Зпр Коэффициент Кзу характеризует долю затрат на управление и представляет отношение общей суммы управленческих затрат Заз к общей сумме затрат на производство за год Заз Кзу Зпр - Соотношение численности аппарата управления Чау к численности промышленно производственного персонала Чппп показывает коэффициент Кз Чау Кз Чппп - О соотношении линейного Чал и функционального Чаф персонала аппарата управления свидетельствует коэффициент Клф Чал Клф Чаф - Экономическая эффективность управленческой деятельности Кэа, рассчитываемая как отношение прибыли П к численности аппарата управления П Кэа Чау - Коэффициент Кдо показывает динамику оплаты труда управленческого персонала в виде отношения средней оплаты труда одного работающего ОТс к его выработке Вс ОТс Кдо Вс Целесообразно определять обобщённые, комплексные коэффициенты Кок, позволяющие учесть влияние отдельных показателей на конечные результаты работы, по формуле i 1 где mi - количество показателей, приятых для оценки вида управленчсекой деятельности, q? коэффициент весомости показателя он устанавливается экспертным методом по характеру влияния на результат работы при этом сумма должна равняться 1 , а Аi - количество баллов по пятибалльной шкале, оценивающий определённый вид деятельности руководства предприятием.

Кок 1 показывает компетентность, эффективность управленческой деятельности.

При создании эффективной системы управления персоналом в России необходимо учитывать следующее В обществе, которое трансформируется, процесс обучения кадровиков и освоение ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным Российские кадровики обязаны знать социокультурные особенности среды, в которой они работают, и то, чем она отличается от остального мира Отечественные специалисты по кадрам должны владеть основами зарубежной теории и практики управления и уметь соотносить их с реалиями российской культуры Ценя свой накопленный опыт, российские кадровики должны адаптировать его к имеющимся экономическим условиям с учётом новой западной технологии Не следует механически копировать зарубежные методы управления персоналом.

Оценка деятельности подразделений управления персоналом.

Оценка деятельности подразделений УП - это систематический, чётко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций. Оценка деятельности кадровой службы базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Количественная оценка эффективности деятельности службы УП предполагает обязательной определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации.

При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

К основным расходам относятся заработная плата сдельная и повременная, оклады штатных сотрудников, выплаты совместителям, прочие расходы. Дополнительные расходы включают в себя расходы на основании тарифов и законодательства отчисления в различные социальные фонды, оплата отпусков, больничных, премирование и т.п. социальные расходы обучение и повышение квалификации, оплата транспортных расходов, медицинских услуг и т.п Стоимостная оценка результативности представляет собой соотношение оценок значения для фирмы результатов труда могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. 3.2 Оценка экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом. Разработка и внедрение программ совершенствования системы УП требует определённых инвестиций, поэтому необходим тщательный анализ экономической эффективности проекте, который рекомендуется проводить по методическим рекомендациям по оценке эффективности инвестиционных проектов.

Этот метод предусматривает три вида эффективности 1. финансовая эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников 2. бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для бюджета организации 3. народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиций и допускающие стоимостное измерение.

Коммерческая эффективность определяется соотношением затрат результатов, обеспечивающих норму доходности.

В качестве эффекта на t -м шаге Эt выступает поток реальных денег Ф t, который является разностью между притоком Пi t и оттоком Оi t денежных средств от инвестиционной деятельности на каждом шаге расчёта Ф t Пi t - Оi t П1 t - О2 t Ф1 t Ф t Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы бюджета.

Основным показателем бюджетной эффективности является бюджетный эффект Вt. Для каждого шага осуществления проекта определяется превышение доходов бюджета Дt над расходами Рt в связи с осуществлением данного проекта Вt Дt - Рt Показатели народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также для участников осуществления проекта инвесторы, отрасль, предприятие. В показатели включаются в стоимостном выражении следующее конечные производственные результаты социальные и экологические результаты прямые финансовые результаты кредиты и займы от иностранных государств, банков, фирм, и т.п. Расчёт затрат, связанных с совершенствованием системы управления персоналом.

Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие.

Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом. Единовременные затраты совершенствование системы управления персоналом включают в себя Ку Ку1 Ку2 Ку3 Ку4, где Ку1- предпроизводственные затраты затраты на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию системы УП Ку2- капитальные вложения на управление, связанные с внедрением мероприятия затраты на приобретение вычислительной техники, покупку производственно хозяйственного оборудования и инвентаря и их наладку, строительство и реконструкцию зданий, затраты на подготовку и повышение квалификации, на пополнение оборотных средств у3- сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятия капитальные вложения в производственные здания, сооружения и передаточные устройства, машины и оборудование и т.п. Ку4- сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведённой после осуществления мероприятия.

Годовые текущие затраты, связанные совершенствованием управления персоналом Зу определяются так Зу З1 З2 З3 З4 З5 З6 З7 З8 З9 З10 З11, где З1- основная и дополнительная зарплата З2- отчисления на социальное страхование З3- расходы на командировки З4- расходы на служебные разъезды З5- расходы на содержание легкового транспорта З6- канцелярские и типографские расходы З7- почтовые, телеграфные и телефонные расходы З8- расходы на содержание, эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря З9-расходы на содержание оргтехники и ЭВМ З10- расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров З11- прочие управленческие расходы Текущие затраты на совершенствование управления рассчитываются отдельно по каждой статье, расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путём приведения дисконтирования их ценности в начальном периоде.

Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта Е , равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

Техническое п 1 Lt 1 E t Где t- номер шага расчёта t 0,1,2 T T- горизонт расчёта, равный номеру шага расчёта, на котором прекращается действие оргпроекта. 3.3 Функционально-стоимостной анализ.

Функционально-стоимостной анализ ФСА системы управления персоналом, как универсальный метод, позволяет при его проведении использовать систему методов. ФСА включает следующие этапы подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий. На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляют рабочий план проведения анализа и приказ о проведении ФСА. Здесь используют методы само обследования, интервьюирование, фотография рабочего дня, анкетирования и т.п. На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отельные её подсистемы, а также данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоёмким. На нём осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализируются функциональные взаимосвязи между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций.

Здесь определяется уровень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций.

Выявляются излишние, несвойственные, вредные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На творческом этапе осуществляется выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирование на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего варианта путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы творческих совещаний коллективного блокнота, контрольных вопросов, 6-5-3 , морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется, исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе управления.

На исследовательском этапе производится подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организацинно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации.

На данном этапе разрабатывается проект совершенствования системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависят трудоёмкость и длительность разработки проекта. На рекомендательном этапе осуществляется утверждение проекта системы управления персоналом, разработанного с помощью ФСА, принимается решение о порядке его внедрения. На этапе внедрения реализуется новая структура управления персоналом, осуществляют переподготовку персонала, используют систему материального стимулирования внедрения проекта, даётся оценка экономической эффективности его реализации.

Для проведения ФСА создаются специальные подразделения. Состав группы аналитиков состоит из работников, имеющих инженерную подготовку, и специалистов, пошедших специальную подготовку на курсах по ФСА. А также в состав группы входят работники различных подразделений фирмы.

Для проведения ФСА используют информацию из финансовых документов предприятия. Впервые метод ФСА был применён в США в 50-е годы. В настоящее время ФСА является всеобъемлющим инструментом оценки концепций и процессов при их разработке, что определило содержание новой важной составляющей этого метода - функциональное конструирование. В перспективе понятие функциональное конструирование расширяется до понятия функциональное управление, которое объединит всю деятельность по ФСА, начиная от разработки и заканчивая Практическая часть.

Опыт построения системы управления персоналом на примере РАО Газпром. В настоящее время РАО Газпром использует традиционную функциональную структуру управления. Она характерна для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции, и типична для сырьевой промышленности Преимущества функциональной структуры - Чёткое разделение труда, иерархическая соподчинённость сотрудников и органов управления, упорядоченная система правил и стандартов, определяющих функционирование организации Стимулирование деловой и профессиональной специализации Сокращение в основном дублирования в функциональных областях.

К потенциальным недостаткам можно отнести - Жёсткую заданность поведения, трудности связи внутри организации, недостаточную гибкость Слишком длинную цепь команд от руководителя до исполнителя. С учётом преимуществ и недостатков РАО Газпром осуществляет постоянную реорганизацию и совершенствование систем управления.

Особое внимание уделяется работе с кадрами. Концепция кадровой политики РАО Газпром состоит в следующем 1 Цель -Создание в газовой промышленности системы управления кадрами, базирующейся преимущественно на экономических стимулах и социальных гарантиях, сближение интересов работника с интересами предприятия, для достижения высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов предприятиями и отраслью в целом. 2 Основные направления кадровой политики -Разработка единых принципов стратегического управления и развитие персонала отрасли Исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала активные формы обучения Интеграция кадровой политики и стратегического планирования предприятия и реализация деловой политики предприятия с учётом кадровой работы на всех уровнях управления Проведение скоординированной единой тарифной политики оплаты труда Разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий Работа с представителями профсоюзов, разработка тарифных соглашений Проведение научно исследовательских работ и разработка нормативных и методических материалов по управлению кадрами Количественное и качественное кадровое планирование Занятость маркетинг персонала, сокращение штатов Обучение персонала Кадровый контроль Информационная коммуникационная политика - Содействие деятельности предприятия общественной и экономической - Социальная политика.

В РАО Газпром используется единая отраслевая автоматизированная система управления персоналом ЕОАСУП . Она включает шесть основных функций деятельности службы кадров на производстве - Кадровое делопроизводство - Формирование и ведение резерва - Обучение - Аттестацию - Награды - Социальное развитие.

Функция формирования и ведения резерва, в свою очередь, имеет три составляющих - Стадию формирования и ведения списка резерва - Анализ данных, характеризующих кандидатов, и их сравнительная оценка - Получение необходимой информации для принятия решения.

Следует отметить, что все три составляющих жёстоко связаны между собой Программа является прогрессивным методом ведения работы с персоналом РАО Газпром. За последние годы, для исполнения ряда постановлений РАО Газпром по совершенствованию работы с кадрами, проделана большая работа по созданию нормативных и методических материалов по различным вопросам начиная от оплаты и условий труда и заканчивая вопросами социального и психологического обеспечения работы кадров.

Разработаны автоматизированные средства оценки психологических качеств работников, а также автоматизированные обучающие системы по технологическим вопросам, вопросам общения, диагностики личных качеств и основам социологии на промышленном предприятии.

Лаборатории Отраслевого научно учебного тренажёрного центра ОНУТЦ в городе Калининград выполнила большую часть работы в отрасли по разработке необходимых материалов обеспечения работы по оценке профессиональной деятельности, по внедрению этих материалов, по отбору и адаптации к условиям в отрасли, по обучению определённых категорий руководителей и специалистов.

В РАО Газпром создана и действует система непрерывного фирменного профессионального обучения, которая охватывает все категории работников независимо от вида их деятельности. Принятая система обучения направлена на развитие кадрового потенциала и мотивации к труду и обеспечивает подготовку персонала от найма до увольнения.

Имея в своём распоряжении сеть учебных центров, курсов, комбинатов и других учебных заведений РАО Газпром позволяет ежегодно обучать тысячи специалистов и рабочих с использованием новейших учебных и компьютерных технологий.