Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала

Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала. Говоря о использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ОАО "Жировой комбинат" неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала: • Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; • Развитие системы управления конфликтами; • Формирование и развитие организационной культуры.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать. Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов.

Управленческому персоналу ОАО "Жировой комбинат" при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Для выхода из конфликта необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов: • ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив; • методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.); • методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д. Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ОАО "Жировой комбинат": • поведение руководителя.

Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных; • обучение персонала; • критерии отбора в организацию.

Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций; • организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка; • широкое внедрение корпоративной символики.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации: 1) развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм); 2) система участия работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества; 3) обслуживание персонала – все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам; 4) привлечение персонала к принятию решений: согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе; 5) "Job" – факторы: мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности; 6) Организация рабочего места; 7) Информирование работников, доведение необходимых сведений о делах предприятия [5, c. 8]. По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании.

Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы.

Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

В предложенной же для ОАО "Жировой комбинат" улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.