Агрессивный рекрутинг

АГРЕССИВНЫЙ РЕКРУТИНГ Партизанские методы побора персонала Впервые термин и методы «агрессивного рекрутинга» (АР) был применен в работе американских компаний Cisco Systems и FirstMerit Bank в 1990-х годах.Для большинства западных компаний их методы до сих пор еще остаются слишком «агрессивными». Основные отличия агрессивного подхода к подбору персонала: 1. Рекрутинг – это борьба. Хотя теперь только и слышишь модные фразы «война за таланты», «битва за персонал» и т.п в АР не ограничиваются пустой болтовней.

В АР действуют как на настоящей войне, используя боевые методы и военные термины. Образно говоря, большинство «обычных» корпоративных рекрутеров прогуливаются в бизнес-джунглях, вооружившись только луком и стрелами. Партизаны АР вооружены до зубов современным оружием. 2. Рекрутинг, как конкурентное преимущество. Большинство отделов персонала просто делают свою работу, подбирают нужных людей в нужное время.Они часто работают без особой связи с конкурентной стратегией компании, не обращая внимание на то, что происходит на рынке.

АР рассматривает борьбу за талантливых сотрудников, как важнейший элемент борьбы с конкурентами.Они прослеживают действия конкурентов и опережают их в борьбе за лучшие умы. Вот основные элементы стратегии Агрессивного рекрутинга. 1. Успешный АР должен напрямую влиять на финансовые результаты компании. Привлекаемых профессионалов рассматривают, как дополнительный актив, приносящих дополнительный доход.

Конечно, с учетом «убитых и раненых», т.е. потерь, понесенных от набегов конкурентов. 2. Корпоративная рекрутинговая культура. Поиском и привлечением талантов занимается не только HR-департамент.В этот процесс прямо или косвенно вовлечены все сотрудники компании. 3. Военная тактика привлечения сотрудников. В процессе ведется подсчет «пленных» и «погибших»: сколько талантливых сотрудников удалось переманить у конкурентов, сколько «мозгов утекло» к конкурентам. 4. Большое значение уделяется «системе управления талантами» и новым, нестандартным методам мотивации. Работа ведется с максимально большим количеством потенциально интересных кандидатов, а не только с кандидатами на открытые вакансии.

Отношения с перспективными специалистами на стороне выстраиваются заблаговременно, еще до того, как в них появляется потребность. 5. Фокус на «кадровом браконьерстве». 100% усилий рекрутеров сосредоточены на вербовке успешно работающих, хорошо подготовленных, т.н. «пассивных» на рынке труда кандидатах. 6. Стимулирование всевозможных рекомендателей, в т.ч. и материальное. 7. Внутренний рекрутинг. Поиск и выдвижение лучших специалистов внутри компании является ключевым элементом корпоративной культуры.

Использование аутсорсинга и услуг рекрутинговых агентств не входит в стратегию, например FirstMerit Bank. Некоторые методы и приемы работы «агрессивных» рекрутеров. 1.Выбирай момент. Обращайся к интересующим тебя кандидатам в значимые для них дни, когда они переосмысливают свою жизнь или имеют возможность спокойно обдумать Ваше предложение.

Это может быть день рождения, Новый год, юбилей, отпуск. В такие периоды кандидаты более восприимчивы к новым предложениям и позитивно реагируют на телефонные звонки рекрутеров.Естественно, чтобы знать такие моменты, нужно постоянно собирать информацию о потенциальных кандидатах (и их семьях). 2.Играй на их поле. Внедряй информаторов, посещай при возможности мероприятия и семинары, проводимые конкурентами; фиксируй всех присутствующих, знакомься с ними, записывай, кто насколько активен и умен 3.«Купи себе новую работу». Этот прием заключается в том, что FirstMeritBank, например, обязывает всех финальных кандидатов подготовить и предоставить им- новому работодателю по 3 имени и телефона самых лучших специалистов из числа их бывших коллег.

Такова цена за получение самого привлекательного компенсационного пакета.

Информация о коллегах должны быть предоставлена еще до получения кандидатом «Job offer». Таким образом, дается понять, что в этой компании рекрутингом профессионалов занимаются все, 24 часа в сутки и 7 дней в неделю. 4.Вербовка целых отделов или команд. «Группа переманивания» работает по принципу «дай им все» в отношении лучших сотрудников филиалов и отделений конкурентов.Считается, что в деле, когда убиваешь 2-х зайцев одновременно: получаешь готовых профессионалов и обескровливаешь соперника, не стоит скупиться.

С помощью «холодных звонков», рекомендателей и заблаговременного построения отношений FirstMerit Bank умудрялся переманить персонал целого банковского отделения конкурентов всего за пару недель. Кадровое рейдерство особенно эффективно в период кризиса, спада или перемен у компании-конкурента.Это могут быть слияния и поглощения, массовые сокращения, смена руководства, изменения схемы стимулирования или просто сезонный спад на рынке.

Рекрутеры проводят дни напролет с телефоном в руках, вычисляя, кто где и чем недоволен, разочарован или обижен. Это самые продуктивные периоды для пополнения баз данных агрессоров. 5.«Разведка боем» или найм без интервью. Команда рекрутеров готовит список самых желанных менеджеров, работающих у конкурентов.Разведка собирает информацию, рекрутеры продумывают схему «перемотивации». Они проводят предварительные беседы по телефону с каждым из “most wanted” и сообщают, насколько они желаемы в новой компании.

Затем каждому из этих людей без какого-либо собеседования или предупреждения отправляется предложение о работе с сопроводительным письмом, что они могут приступить к работе на новом месте уже через 2 недели! Все приглашенные, естественно, перезванивают и интересуются, все ли так на самом деле? Им отвечают, что предложение абсолютно серьезное.Каждый из пятерки “most wanted” удивленно вопрошает, почему не было проведено даже необходимое в таких случаях интервью? На что наш рекрутер отвечает: что, мол, если они так хотят, то можно встретиться и пообщаться… Неудивительно, что каждый из приглашенных просто настаивал на интервью для принятия «такого серьезного решения». Что и требовалось ожидать.

Затем рекрутер договаривался о времени, месте встречи и спрашивал, с кем именно они хотели бы встретиться (превосходный вопрос для ТОПов, подчеркивающий их значимость). Плюсом такой тактики было то, что весь процесс как бы инициировался самими кандидатами, ранее, кстати «пассивными» в поиске работы.

Если бы им напрямую ранее предложили встретиться и обсудить новые возможности в карьере, они, скорее всего, отказались бы… Такой прием был успешно опробован в FirstMerit Bank в тех случаях, когда все стандартные методы оказались бесполезны. 6.Союз конкурентной разведки и отдела персонала.Регулярно проводятся совместные совещания этих департаментов, обмен информацией и опытом, идентификация наиболее талантливых специалистов на рынке.

Проводятся также «круглые столы» для HR-менеджеров отрасли, в процессе которых выявляются лучшие рекрутеры, которых затем приглашают в свою команду… 7. Береги патроны.Рекрутеры FirstMerit оценила реальную эффективность разных источников информации о перспективных кандидатах и обнаружила, что самыми результативными являются: рекомендации ТОП-кандидатов, построение «рекрутинговой сети» и построение отношений с людьми, которые являются «центрами влияния» в своих организациях.

FirstMerit практически отказалась от публикации объявлений в СМИ, хотя большинство банков широко применяют такой метод.АР говорят «лучше ловить на яме крупную рыбу, чем ставить сеть на мелководье». Давать объявления о вакансиях, все равно, что ставить сеть на Миссисипи: что-то вы поймаете в любом случае, но, прежде всего – кучу мусора…(Наверное, как и в Днепре…) Другим высокоточным оружием в FirstMerit считают прямые «холодные звонки», результатом которых чаще всего бывает встреча с кандидатом за ланчем. 8. Охота в торговых центрах.

Стратегия найма персонала в отделы продаж FirstMeritBankа основана на предпосылке, что талантливый продавец талантлив в любой сфере бизнеса, и их можно и нужно привлекать из розничной торговли и сферы услуг. Для выявления лучших продавцов FirstMerit регулярно проводит собственные акции «Таинственный покупатель» в торговых точках.Рекрутеры отправляются в поход по магазинам и торговым центрам, чтобы понаблюдать, кто обслуживает клиентов лучше всех и больше всех продает.

Они донимают продавцов, провоцируют их на скандал, иногда даже что-нибудь покупают, а потом возвращают, наблюдая за реакцией. FirstMerit нанимает много людей, прошедших школу розничной торговли, поскольку считает такой опыт очень ценным. Многим хорошим продавцам в торговле явно недоплачивают, и они заслуживают большего.Кроме того, продавцы сами охотно соглашаются продолжить карьеру в более престижной банковской сфере. 9. «Свой среди чужих». FirstMerit проводит регулярные акции «Таинственный покупатель» в других банках.

Он засылает своих сотрудников в другие банки под видом клиентов, чтобы открыть счет. Шпионы прослеживают процедуру, как менеджер общается с клиентом, как отвечает на телефонные звонки, как реагирует на каверзные вопросы, проводит ли кросс-продажи после открытия счета… Лучшие работники затем получают приглашение в FirstMerit. 10. «Рыбалка» как Интернет в связке с телефоном.В FirstMerit используют «работные» сайты, как непрямой путь, чтобы выйти на целевых кандидатов.

Для поиска менеджеров среднего звена они выходят вначале на их потенциальных подчиненных и получают рекомендации. Например, если они хотят найти лучших кредитных инспекторов в новое отделение, то вместо объявления «требуется кредитный инспектор…» они размещают объявления о поиске ассистента/ помощника кредитного инспектора.Почему? Во-первых, менеджеры по кредитам, как правило, более удовлетворены своей работой (в Америке :-)); во-вторых, их просто значительно меньше, чем других сотрудников рангом ниже, поэтому вероятность отклика на объявление невелика.И третье, самое главное: младший банковский персонал более разговорчив и очень общителен. Им просто нечего терять… В процессе общения с откликнувшимися на объявления задача рекрутера – узнать имена лучших кредитных инспекторов того или иного банка.

Или вообще информацию о лучших руководителях, с кем приходилось работать соискателю.Далее – дело техники.

Такой косвенный путь оказался более эффективен, поскольку обнаружилось, что хорошие кредитные инспекторы не имеют привычки рассылать или размещать свои резюме в Интернет. Все эти методы найма персонала основаны на тезисах, что: 1. Подбор персонала в наше время – это настоящая «война за таланты» и оружие должно использоваться соответствующее (конечно, интеллектуальное, а не огнестрельное :-). 2. Переманивание персонала у конкурентов – важнейший инструмент конкурентной борьбы.Их девиз: «если мы постоянно переманиваем клиентов других банков, почему бы нам не заняться их лучшими сотрудниками?» Структура и приоритеты «агрессивного» отдела персонала: 1. В составе HR-отдела выделена группа «внутреннего прямого поиска». Группа специализируется на поиске талантливых руководителей внутри компании: в сети филиалов по стране мониторятся кадры и оцениваются результаты работы сотрудников, отличившихся менеджеров стимулируют продвигаться по служебной лестнице.

Результат: тысячи долларов, сэкономленные на внешнем поиске и гонорарах рекрутинговым агентствам, поиск происходит быстрее и эффективнее. 2. Прогнозирование и планирование.

Разработан долговременный план потребности в талантливых сотрудниках на 6 месяцев и более.Он основан, прежде всего, на карьерных планах своих сотрудников, а также на прогнозе роста компании. 3. HR-отдел заключает письменные соглашения с внутренними клиентами, другими отделами и филиалами о качестве обслуживания и порядке взаимодействия. Цель – уточнение потребностей, улучшение сервиса для внутренних клиентов, оптимизация ресурсов.

Все расписано до мелочей.Например, рекрутеры обязуются отвечать на любой запрос в течение 24 часов; делать предложения выбранным кандидатам в течение 2-х часов после получения такого решения и многое другое… Линейные менеджеры же, например, обязаны принимать решения по кандидатам в течение 48 часов и т.д. 4. Приоритетность позиций, критичных для миссии компании. Самыми важными считаются должности, связанные с обслуживанием клиентов банка и с доходностью бизнеса. 5. Модель компетенций для рекрутеров.

Была разработана расширенная карта компетенций для внутренних рекрутеров, включающая в себя умение убеждать, принимать решения, самостоятельность, отличные коммуникативные навыки, энергичность, умение продавать. Считается, что Рекрутер – ключевая должность в компании, напрямую влияющая на рост прибыли. 6. Развитие рекрутеров.Руководитель и внутренний тренер периодически прослушивают, как рекрутеры делают «холодные» звонки, как ведут переговоры с кандидатами и рекомендателями.

И рекрутеры знают об этом. После звонка они проводят «разбор полетов» и развивают технику переговоров.Также еженедельно проходят 4-хчасовые тренинги на такие темы, как «пройти секретаря без легенд и вранья», «преодоление возражений кандидата типа «мне не нужна новая работа». Рекрутеров учат, как работать с «пассивными» кандидатами, источниками информации, агентами влияния, как устанавливать долговременные отношения с нужными людьми… 7. Линейных менеджеров обучают технике поведенческого интервью.

Хотя такая методика и принята во многих компаниях, пользуются ей обычно только рекрутеры.Для точности отбора и уменьшения ошибок разработаны специальные опросники для разных отделов банка, а руководителей тренируют ими пользоваться… 8. Особенности базы данных кандидатов: каждый файл о кандидате содержит информацию о «конкурентных преимуществах» кандидата и данные, необходимые для будущей продажи вакансии: возможные мотивы смены работы, критерии принятия решения, кто может повлиять на принятие решения и контакты его «агентов влияния». Как ни странно, выявление и фиксация мотивов принятия решения кандидата – довольно редкое явление в рекрутерской среде… 9. Создание кадрового резерва.

Предварительный поиск еще до открытия вакансии. Для самых горячих позиций поиск кандидатов происходит постоянно, независимо от того, открыта ли вакансия.Так, чтобы в случае внезапного увольнения, болезни или повышения какого-либо сотрудника позиция, в идеале, не была свободна более 24 часов. 10. Пригласи друга.

Как и многие другие корпоративные сайты, они позволяют посетителям сайта переслать интересную вакансию другу или кому угодно.Однако наши «агрессивные» рекрутеры получают контакты и «друга», никакие контакты не теряются, эти рекрутеры сохраняют все е-адреса, чтобы потом самостоятельно продолжить диалог, если «друг» в первый раз почему-то не отзовется… 11. Разница в оценке работы.

Качество работы «агрессивных» рекрутеров измеряется не количеством закрытых вакансий, но, прежде всего, финансовыми результатами найденных ими сотрудников и качеством их работы. 12. Отбор на позиции рекрутеров происходит по методу Ассессмента. Одним из заданий является проверка в деле: необходимо сделать выбор 2 –х финальных из шести предложенных кандидатов на реальную должность.Таким образом убиваются 2 зайца: отбираются эффективные рекрутеры и закрываются вакансии… 13. Взаимоотношения с кандидатами.

Учрежден т.н. «Билль о правах кандидатов», которым письменно установлены стандарты отношений со всеми потенциальными претендентами. 14. $25 за отказ. Кандидаты, получившие отказ на собеседовании, в качестве компенсации получают сертификат на 25 долларов, который активируется, если кандидат откроет счет в этом банке. Такая мера смягчает негативный эффект от отказа и превращает возможных недовольных кандидатов в потенциальных клиентов банка.Считается, что все кандидаты на работу, кроме этого, являются и возможными клиентами банка.

И если обращаться с ними грамотно, они еще принесут банку прибыль… Итоги и результаты. Иметь уникальные методы рекрутинга недостаточно. Они не имеют смысла, если не создают компании конкурентного преимущества, не дают измеримых результатов и не увеличивают прибыль компании.Поскольку война за талантливых сотрудников усиливается с каждым месяцем, успех будет за теми компаниями, которые исповедуют новые, активные и даже агрессивные методы рекрутинга….