Нормативный учет и анализ отклонений.

 

Нормативный метод учет затрат и калькулирования себестоимости

характеризуется тем, что на предприятии по каждому виду изделия

составляется предварительная нормативная калькуляция, т.е. калькуляция

себестоимости, исчисленная по действующим на начало месяца нормам

расхода материалов и трудовых затрат.

Норма – это заранее установленное числовое выражение результатов

хозяйственной деятельности в условиях прогрессивной технологии и

организации производства.

Нормативная калькуляция используется для определения фактической

себестоимости продукции, оценки брака в производстве и размеров

незавершенного производства. Все изменения действующих норм

отражаются в течение месяца в нормативных калькуляциях. Нормы могут

изменяться, как правило, снижаться, по мере освоения производства и

улучшения использования материальных и трудовых ресурсов.

Учет организуется таким образом, чтобы все текущие затраты

подразделить на расход по нормам и отклонения от норм.

Система нормативных (стандартных) затрат служит для оценки

деятельности отдельных работников и компании в целом, подготовки

бюджетов и прогнозов, помогает принять решение об установлении

реальных цен.

Тема 5: «Бюджеты и стандарты как инструмент планирования и

контроля»

5.1. Основы планирования в организации.

5.2. Понятие и характеристика бюджетов.

5.3. Типы бюджетов и их основные функции.

5.4. Основной бюджет и учет по центрам ответственности.

5.5. Гибкие бюджеты.

Под бюджетированием в управленческом учете понимается

процесс планирования.

Планирование наряду с контролем является одной из важнейших

функций управления и представляет собой процесс определения

действий, которые должны быть выполнены в будущем.

В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой

финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация,

необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе

бухгалтерского учета.

Планирование и контроль являются необходимыми атрибутами

управления предприятием. При этом под управлением понимается

процесс обеспечения деятельности предприятия для достижения его

целей в соответствии с намеченными планами.

Планы могут классифицироваться следующим образом:

- оперативные планы;

- административные планы;

- стратегические планы.

В управленческом учете как самостоятельной подсистеме учета в

западных странах, термин «бюджет» используется как «смета».

Бюджет– количественное выражение плана, инструмент

координации и контроля за его выполнением. Его часто называют

финансовым планом действий.

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так

и для его подразделений.

Основной бюджет (master budget) охватывает производство,

реализацию, распределение и финансирование. Здесь в количественном

выражении рассматриваются будущая прибыль, денежный поток и

поддерживающие планы. Это итог многочисленных обсуждений и

решений о будущем предприятия.

Бюджет может иметь неограниченное количество форм и видов.

Его структура зависит от того, что является предметом составления

бюджета; размера организации; степени квалификации и опыта

разработчиков. В отличие от формализированных отчета о прибылях и

убытках и бухгалтерского баланса бюджет не имеет

стандартизированных форм, которые следует строго соблюдать.

Бюджет должен представлять информацию просто и ясно, так,

чтобы его содержание было понятно пользователю.

Детализированные бюджеты чаще всего составляются на

ограниченный период, обычно не более, чем на год, с подразделением на

более короткие периоды: кварталы, месяцы.

В случаях существенных изменений (например, выпуска нового

продукта, внедрения новых технологий и оборудования), которые

требуют дополнительных капиталовложений, бюджеты

разрабатываются на пять и более лет.

Основные функции бюджета состоят в следующем:

- планирование операций, обеспечивающих достижение целей

организации;

- координирование различных видов деятельности и подразделений,

- согласование интересов отдельных работников и групп в целом по

организации;

- стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей

своих подразделений;

- контроль текущей деятельности, обеспечение плановой

дисциплины;

- основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и

их руководителей;

- средство обучения руководителей.

Процесс составления организацией бюджета называется

бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:

- планирование, с участием руководителей всех центров

ответственности, деятельности организации в целом, а также ее

структурных подразделений;

- определение показателей, которые будут использоваться при

оценке деятельности;

- обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой

ситуацией;

- корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

Основной (общий) бюджет может быть представлен в качестве

плановой модели деятельности организации. Как только бюджет

подготовлен, начинается его корректировка в связи с изменением

внешних и внутренних условий и необходимостью просчета

эффективности различных управленческих решений. Применение

компьютера позволяет резко сократить трудоемкость этих операций.

Таким образом, планирование деятельности организации является

одной из важнейших функций управления. Бюджеты используются как

средство подготовки и координации планов, доведения этих планов до

ответственных за их выполнение лиц, стимулирования менеджеров на

всех уровнях организации, в качестве средства контроля текущей

деятельности, а также в качестве нормативной базы для последующего

сравнения с фактическими показателями в целях контроля затрат и

управления ими.

Основной бюджет представляет собой скоординированный по всем

подразделениям и функциям план работы для организации в целом.

Состоит из двух основных бюджетов – оперативного и финансового.

Отправной точкой подготовки основного бюджета является бюджет

продаж. Большая часть других бюджетов базируется на информации,

зафиксированной в этом бюджете.

Смета (бюджет) денежных средств трансформирует доходы и

расходы в поступления и выплаты наличных средств, облегчая тем

самым финансовое планирование и формируя данные для подготовки

прогнозных финансовых отчетов.

Гибкий бюджет– это бюджет, который составляется не для

конкретного уровня деловой активности, а для определенного его

диапазона, т.е. им предусматривается несколько альтернативных

вариантов объема реализации.

Для каждого возможного уровня реализации здесь определена

соответствующая сумма затрат. Таким образом, гибкий бюджет

учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня

реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения

достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на

переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты

планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.

 

Тема 6: «Система внутрихозяйственной управленческой

отчетности»

6.1. Основные принципы формирования управленческой

отчетности.

6.2. Пользователи внутрихозяйственной отчетности и периоды ее

представления.

6.3. Виды и назначение управленческих отчетов.

В общем случае отчетность представляет собой систему

взаимосвязанных показателей, характеризующих условия и результаты

деятельности предприятия за истекший период.

Составление отчетности – завершающий этап учетного процесса,

поэтому она состоит из обобщающих итоговых показателей, который

получают в конце отчетного периода путем соответствующей обработки

(группировки, обобщения и т.д.) данных текущего учета.

Отчетность может содержать как количественные, так и

качественные показатели, как в стоимостном, так и в натуральном

выражении.

Цель составления внутренней отчетности, охватывающей все

предприятие снизу доверху, - удовлетворение информационных

потребностей управленческого персонала путем предоставления

стоимостных и натуральных данных (показателей), позволяющих

оценивать и контролировать, прогнозировать и планировать

деятельность структурных подразделений предприятия, а также

конкретных менеджеров.

Цель составления внутренней отчетности обуславливает ее

периодичность и формы, а также набор показателей. Точность и объем

приводимых данных должны варьировать в зависимости от

организационно-технологических и экономических особенностей,

присущих конкретному предприятию и конкретному объекту

управленческого учета, цели управления применительно к данному

объекту учета, содержанию полномочий и ответственности, которые

делегированы конкретному структурному подразделению и его

менеджеру. В связи с этим разработка внутренней отчетности является

прерогативой предприятия. Содержание, формы, сроки и обязанности

представления этой отчетности, а также пользователи изменяются в

зависимости от условий хозяйствования на конкретном предприятии.

В зависимости от уровней управления, различают следующие виды

отчетов:

- отчет об исполнении сметы затрат;

- отчет центра прибыли;

- отчет центра инвестиций.

 

В зависимости от объемов деятельности, выделяют отчетность об

отраслевых и территориальных сегментах бизнеса.

Основными пользователями внутренней отчетности являются, во-

первых, менеджеры всех уровней предприятия, во-вторых, - персонал

предприятия. Сам факт ведения учета и составления отчетности по

центрам ответственности повышает дисциплину и ответственность

менеджера. Но главное – информация внутренней отчетности

необходима для принятия управленческих решений по таким вопросам,

как оценка деятельности центров ответственности менеджерами

вышестоящих уровней, выявление тенденций развития, недостатков и

положительных моментов в их деятельности. Внутренняя отчетность

является информационным обеспечением управленческих решений по

оптимизации деятельности предприятия в целом. Так, отчетность по

центрам прибыли и инвестиций позволяет составить прогноз о динамике

прибыли предприятия или оценить риск новых капитальных вложений.

В то же время, ознакомление персонала с данными отчетности

улучшает отношения в коллективе, формирует уверенность работников

в своем положении, т. е. активизирует человеческий фактор

производства.

Основную группу пользователей отчетности сегментов составляют

финансовые аналитики. Они работают по найму потенциальных

инвесторов, партнеров и кредиторов и должны представлять заказчикам

информацию о прогнозе развития конкретных сегментов, о сравнении

прибыльности по отдельным сегментам, о риске вложения капитала в

данный сегмент.

Периодичность составления внутренней отчетности – вопрос

индивидуальный. Можно сформулировать лишь общий критерий

выбора периодов составления отчетности. Им является своевременность

принятия по данным отчетности управленческих решений, т.е. когда

управленческие решения способны в начальной стадии предотвратить

развитие негативных тенденций или, наоборот, содействовать развитию

позитивных тенденций. Поскольку на нижних уровнях роль

оперативности принятия управленческих решений выше, чем на

верхних, периоды представления отчетности на нижних уровнях

значительно короче.

Конкретно же периоды составления внутренней отчетности

определяет само предприятие для каждой однородной группы центров

ответственности и сегментов индивидуально, при этом важно иметь и

соблюдать четкий график представления отчетности заинтересованным

пользователям.

Тема 7: «Принятие управленческих решений»

7.1. Анализ безубыточности производства.

7.2. Планирование ассортимента продукции, предназначенной для

продажи.

7.3.Принятие решений по ценообразованию.

7.4. Решение о реструктуризации бизнеса.

7.5. Решение о капиталовложениях.

Одной из важных задач бухгалтерского управленческого учета

является сбор и обобщение информации, полезной для принятия

менеджерами и высшим руководством предприятия правильных

управленческих решений.

Процесс принятия решения начинается с определения цели и задач,

стоящих перед предприятием. От этого зависит отбор исходной

управленческой информации и избранный алгоритм решения.

Управленческий учет обладает богатым набором приемов и методов,

позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

На практике принятие решения предполагает сравнительную оценку

ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в

наибольшей степени отвечающего целям предприятия.

На базе информации управленческого учета решаются:

- оперативные задачи:

- определение точки безубыточности;

- планирование ассортимента продукции (товаров),

предназначенных для продажи;

- определение структуры продукции с учетом лимитирующего

фактора;

- отказ или привлечение дополнительных заказов;

- принятие решений по ценообразованию (имеет для предприятий

особое значение в условиях конкуренции);

- задачи перспективного характера, имеющие долгосрочное

стратегическое значение:

- о капиталовложениях;

о реструктуризации бизнеса;

о целесообразности освоения новых видов продукции.

Решение подобных задач предполагает долгосрочное отвлечение

собственных средств из оборота, в ряде случаев требует долгосрочного

привлечения заемных ресурсов, а потому заслуживает особого

внимания.

Цель анализа безубыточности состоит в том, чтобы установить, что

произойдет с финансовыми результатами при изменении уровня

производственной деятельности (деловой активности) организации.

 

Анализ безубыточности основан на зависимости между доходами от

продаж, расходами и прибылью в течение краткосрочного периода.

По существу анализ сводится к определению точки безубыточности

(критической, «мертвой» точки) такого объема производства (продаж),

который обеспечивает организации нулевой финансовый результат, то

есть предприятие не несет убытков, но еще не имеет и прибылей.

Перед предприятиями, выпускающими несколько видов продукции,

нередко стоит задача планирования ассортимента продукции (товаров),

подлежащих продаже. При формировании производственной программы

в условиях ограниченных производственных мощностей, например

человеко-часов или машино-часов, часто приходится выбирать

определенные виды продукции, которые приносят наибольшую

прибыль. Для определения, какой продукт производить (продавать) с

целью максимизации прибыли, также полезно использовать

маржинальный подход, при котором сначала необходимо определить

маржинальную прибыль по каждому виду продукции, а затем

маржинальную прибыль на единицу производственной мощности или

другого ограниченного ресурса. Завершив этот этап анализа руководство

должно изучить рынок по этому виду продукта, чтобы определить

верхние пределы спроса на этот наиболее выгодный продукт, после чего

принять окончательное решение.

Близко связанной с анализом оптимального ассортимента

продукции является проблема элиминирования неприбыльной

производственной линии, услуги или целого подразделения

предприятия. Хотя в обеих задачах может использоваться

маржинальный подход, цели их анализа различны. Если в первом случае

цель – максимизация прибыли в условиях ограниченных ресурсов, то во

втором акцент переносится на исключение неприбыльной

производственной линии или сегмента предприятия.

Кроме этого, особое значение среди целей управленческого учета

имеет установление цены на производимую продукцию или

оказываемые услуги.

Процесс определения цены заключается в возможности u1086 осознания

положения на рынке положения в целом и в предсказании реакции

потребителя на предлагаемый товар и его цену.

Устанавливая цену, менеджер в первую очередь задумывается о

том, будет ли спрос на его продукцию по предлагаемой цене. Если

высока вероятность отрицательного ответа, то цена будет снижена до

уровня, удовлетворяющего покупателя, с одновременным снижением

издержек по производству данного продукта (работы, услуги).

В последние годы в России многие промышленные предприятия

попали в тяжелейшее финансовое положение. Причин тому много – как

объективных, так и субъективных. Отечественная продукция в ряде

случаев не выдерживает конкуренции со стороны западных фирм:

низкие потребительские свойства, неоправданно высокие цены и, как

следствие, отсутствие рынков сбыта ведет к затовариванию и остановке

производства. Умелым руководителям в отдельных случаях удается

перепрофилировать имеющиеся производственные мощности на выпуск

конкурентоспособной продукции с привлечением, как правило,

западных инвесторов. Однако данный процесс возможен только при

наличии продуманной стратегии. Для определения стратегии бизнеса,

его реструктуризации, способной вывести предприятие на качественно

иной уровень, необходимо знание приемов и методов управленческого

учета.

Вопрос о капиталовложениях обычно является наиболее сложным

для любой организации, поскольку инвестиционные затраты могут

принести доходы только в будущем. Поэтому, при решении подобного

вопроса, организации необходимо оценить прежде всего экономическую

привлекательность предложений о капиталовложениях, постараться

получить наиболее точный прогноз о процессе, в который вовлекается,

как правило, довольно значительная доля свободных денежных средств

предприятия. Часто источником капитальных затрат являются заемные

средства, и тогда предприятию необходим детальный расчет их

окупаемости, с тем, чтобы убедить инвестора в целесообразности

подобных вложений.