Это решение, связанное с рассмотрением существующей альтернативы: производить самостоятельно отдельные компоненты продукции (комплектующие, детали) или покупать их у внешних поставщиков.
Анализ для принятия такого решения предусматривает:
- определение релевантной производственной себестоимости компонента;
- дифференциальный анализ затрат;
- учет качественных факторов.
Пример: Компания производит сложную деталь А, которую использует для производства основной продукции. Годовая потребность компании – 20 000 шт. деталей А. Расчет себестоимость производства приведен в таблице 7.4. столбцы 1 и 2. Поставщик предлагает деталь А по цене 50 грн. Стоит ли принимать предложение? Результаты анализа см. в таблице 7.4 столбцы 3, 4, 5, 6.
Если компания не имеет другой альтернативы для использования площади и оборудования, которые освободятся вследствие прекращения производства детали А, тогда возможные затраты равны 0 и выгоднее производить деталь А, чем покупать ее у другого предприятия.
Но если кампания может сдать свободную площадь в аренду или использовать ее для производства другой продукции, тогда следует учитывать выгоду в виде арендной платы или маржинального дохода, которую потеряет кампания, продолжая производство детали вместо ее приобретения.
Таблица 7.4. Анализ для принятия решения «Производить или покупать» деталь А.
| Показатель | Затраты на ед., грн | Релевантные затраты на единицу, грн. | Общие релевантные затраты, грн. | ||
| Производить | Покупать | Производить | Покупать | ||
| Прямые материалы | - | 360 000 | - | ||
| Прямая зарплата | - | 240 000 | - | ||
| Переменные накладные расходы | - | 80 000 | - | ||
| Амортизация специального оборудования | - | - | - | - | |
| Общепроизводствен- ные расходы | - | - | - | - | |
| Стоимость покупки детали | - | - | |||
| Всего (1 вариант): | 680 000 | 1 000 000 | |||
| Дифференциальные затраты (1 вариант) | 320 000 | ||||
| Стоимость утраченной возможности | 360 000 | ||||
| Всего (2 вариант): | 1 040 000 | 1 000 000 | |||
| Дифференциальные затраты (2 вариант) | 40 000 |
Итак, для принятия управленческого решения
|
|
|
= +
Если в случае прекращения производства детали А компания может сдать свободную производственную площадь в аренду за 30 000 грн. в месяц, то при продолжении производства детали А, она утратит возможность получать годовую арендную плату 30000*12=360 000 грн. В этом случае выгоднее покупать деталь А.
Но окончательное решение следует принимать с учетом не только количественных показателей, но и качественных факторов. Качественные релевантные факторы делятся на 2 группы: внешние и внутренние.
Внешние качественные факторы:
- надежность поставщика;
- контроль качества поставщика;
- взаимоотношения рабочих и администрации в компании поставщика (не будет перебоев с поставками);
- стабильность цены поставщика;
- время, необходимое для возобновления производства деталей, если поставщик не выполняет обязательств.
Взвесив эти факторы, компания может отказаться от предложения поставщика даже в случае наличия положительных дифференциальных затрат, если она не имеет гарантий своевременного получения качественной продукции по стабильным ценам.
Внутренние качественные факторы:
- наличие производственной мощности;
- ноу-хау;
- загруженность персонала;
- технологические изменения.
Желание сохранить секреты производства или квалифицированные кадры может вынудить компанию отказаться от выгодного предложения покупать детали А.