В |
настоящее время уже ни для кого не секрет, что хорошо проработанный бюджет обеспечивает успешность деятельности фирмы. Существуют банки, которые выдают кредиты по грамотно разработанным бизнес-планам.
Бюджетирование – термин уже хорошо известный в России. Хотя следует отметить, что при отсутствии такого термина бюджетирование в России существовало уже очень давно. Но, конечно же, новое время наполняет новым содержанием старые термины и иногда выдвигает другие, кажущиеся более подходящими для описания определенных процессов.
Целью бюджетирования является привести в соответствие все факторы, влияющие на успешность бизнеса. Бюджетирование позволяет компании определить свою позицию на рынке, задействовать свободные ресурсы, усилить мотивацию персонала на высокоэффективный труд.
К факторам, влияющим на выработку управленческих решений, относятся:
· условия производства;
· технологические особенности производства;
· конкурентоспособность продукта деятельности;
· уровень риска при производстве и продаже продукта;
· ограниченность производственных мощностей;
· ассортимент продукции;
· политика ценообразования;
· оборачиваемость активов;
· количество и качество запасов в целом;
· наличие и стоимость сырья;
· тенденции положения на рынке;
· количество работающих и их профессиональный уровень;
· экономические и политические аспекты.
Бюджетирование выявляет роль каждого из факторов в достижении корпоративных целей.
Бюджетирование – это, по сути дела, планирование. Чаще под словом «бюджетирование» понимают краткосрочное планирование.
Планирование представляет собой основополагающую функцию управления деятельностью организации. Это творческий процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Это – оценка альтернативных стратегий, тактики и любых действий для достижения намеченного результата.
Процесс планирования неразрывно связан с контролем.
Функцией планирования является повышение качества принимаемых решений путем тщательного анализа всех релевантных[1] факторов и обеспечение принятия оптимальных решений.
В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации.
Различают следующие виды планирования.
3. По срокам:
4. Текущее.
5. Среднесрочное (тактическое).
6. Перспективное (стратегическое).
Перспективное (стратегическое) планирование – это планы генерального развития бизнеса на долгое время (на сроки 3, 5 и более лет). Стратегии организации пересматриваются только при необходимости (при внедрении новых технологий, появлении новых конкурентов, резком изменении потребительского спроса и т.д.).
Административное (среднесрочное) планирование (рассчитано на 1 – 3 года) представляет собой тактические планы развития и поддержания организационной структуры. Их целью является создание организации, в которой могут быть достигнуты наилучшие результаты деятельности. Такие планы пересматриваются, как правило, ежегодно. Они являются среднесрочными.
Текущее, или оперативное, планирование прямо связано с достижением цели организации. Это – планы производства (годовые или квартальные бюджеты).
7. По детализации:
8. общее и
9. частное планирование.
Общее планирование касается деятельности всей организации в целом. Это – генеральный план развития организации, то есть генеральный, или сводный, бюджет (мастер-бюджет).
Частные планы составляются для различных подразделений, участков, центров ответственности.
10. По функциям затрат в планировании деятельности:
11. капитальное и
12. текущее планирование.
Капитальное планирование дает организации бюджет капитальных затрат.
Текущее планирование представляет бюджет текущих затрат.
13. По методам разработки:
14. от нуля;
15. от достигнутого.
Планирование «от нуля» – это планирование, основанное на инженерном исследовании. При инженерном исследовании создаются научно обоснованные нормативы, на основе спецификации материалов, труда и оборудования осуществляется пристальное наблюдение за ходом каждой операции.
Планирование «от достигнутого» – это планирование на основе записей прошлых лет. В этом случае существует опасность, что нормативы будут отражать прошлую неэффективность производства. При данном методе не выбирается лучшая комбинация ресурсов, производственных методов и качества продукта.
16. По возможности контроля:
17. статичное (стабильное) планирование;
18. гибкое планирование.
Статичным (постоянным, жестким) планированием называют формирование бюджета, основанного только на одном уровне активности (т.е. только для одного объема производства и/или продаж).
Гибкое планирование адаптирует первоначальную смету к реальному объему производства.
Статичный (фиксированный) бюджет – это бюджет, рассчитанный на запланированный уровень деловой активности организации (объем продаж, объем выпуска продукции и т.д.). Главный бюджет всегда статичный.
В основе составления гибкого бюджета лежит деление затрат на переменные и постоянные. Показатели в гибком бюджете рассчитываются на фактический объем реализации на основе размера удельных переменных затрат.
Формула статичного (постоянного) бюджета:
ПБ = ∑НПЕРуд * НКОЛ + НПОСТ.
Гибкий (переменный) бюджет – это бюджет, составленный для фактического диапазона деловой активности.
Формула гибкого бюджета:
ГБ = ∑НПЕРуд * ФКОЛ + НПОСТ,
Где ПБ – статичный (постоянный) бюджет,
ГБ – гибкий бюджет,
НПЕР – нормативные переменные затраты,
НКОЛ – нормативное количество,
ФКОЛ – фактическое количество,
НПОСТ – нормативные постоянные затраты.
Рассмотрим пример гибкого бюджета.
Параметр | Исходный бюджет | Факт | Гибкий бюджет | Отклонения (+ перерасход – экономия) |
Кол-во штук | 1 000 | 1 200 | ||
Материалы | 5 000 | 6 100 | ||
Прямой труд | 9 000 | 10 500 | ||
Пост. затраты | 8 000 | 8 200 | ||
Итого | 22 000 | 24 800 |
Фактические затраты сравниваются с гибким бюджетом. Разница показывает интересующие управленцев отклонения.
Бюджетирование (сметное планирование) – процесс оперативного планирования деятельности компании и отдельных ее сегментов. Бюджетирование позволяет распределить ресурсы подразделений, включая оборудование и персонал, произвести необходимую замену работников, составить расписание работ и оперативно контролировать деятельность компании.
Бюджеты отражают цели и задачи каждого подразделения, а также центра ответственности.
От бюджетирования следует отличать прогнозирование, которое является процессом выбора основных направлений деятельности, приблизительного объема ресурсов, а также условий, в которых будет развиваться бизнес. В процессе прогнозирования на основе анализа наличия ресурсов и оценки влияния факторов внешней среды определяется наиболее вероятный ход событий.
Алгоритм управления организацией
Миссия | |||||
Прогнозы | |||||
Стратегии | Частные бюджеты | ||||
Мастер-Бюджет | |||||
Анализ | Действие | ||||
Контроль |
Прогнозирование позволяет определить совокупность событий и является важной стадией бюджетирования.