Зачастую сбор необходимой информации становится камнем преткновения для многих менеджеров, принимающих решения, поскольку:
– имеется слишком много информации, и человек не знает, как начать её «просеивать»;
– нужная информация отсутствует, и он не может приступить к её сбору.
Многие менеджеры начинают с тех данных, которые у них уже есть, хотя в первую очередь следует определить, какая именно информация нужна. Она разделяется на две категории: первая — информация, необходимая для принятия решения; вторая — сведения, которые желательно знать для уверенности в нем. К первой категории относятся критически важные параметры, но и во второй должны быть полезные сведения. Правильное распределение фактов по категориям дает возможность принять верное решение, даже не прибегая к сведениям, которые «хотелось бы знать».
Распространенной ошибкой является попытка принять решение, когда не хватает самой необходимой информации. Но в реальном мире вы можете рассчитывать на то, что соберете около 80% нужных вам фактов. Имейте в виду, что если сведения из вашего списка правильно структурированы, вы можете принять верное решение без данных из категории «вообще-то хотелось бы знать».
При сборе информации существует ряд ловушек, в которые по неосторожности можно угодить:
– ненадёжная информация. При опенке надежности любых данных необходимо задавать себе вопрос: почему был подготовлен данный документ? Вам придется самому решать, на какие данные можно полагаться, и критичность данного показателя ( возможно, вам нужна только приблизительная оценка),
– предпосылки. Их очень легко делать, даже не отдавая себе в этом отчет. Многие менеджеры попадают в ловушку, полагая, что они знают больше, чем на самом деле. Необходимо проверять свои предпосылки, иначе можно допустить серьезную ошибку;
– восприятие оценок в качестве фактов. Многие вводные параметры являются лишь приблизительными, поэтому необходимо оценивать вероятность определенного результата и учитывать эту информацию при принятии решений;
– поиск несуществующей информации. Даже в наш электронный век существуют данные, которые никогда и нигде не были отражены, а даже если и были, на их поиск (причем зачастую безуспешный) у вас уйдет масса времени и сил. Чем раньше вы признаете, что информация недоступна, тем скорее найдете ей альтернативу.
Оценка и проверка фактов.Если у вас нет четкого представления о том, что вы ищете, имеет смысл сначала выяснить, что именно вы исследуете:
– какого рода эти факты. В целом факты можно разделить на три категории: реальные факты; количественные данные; мнения и точки зрения;
– для кого они предназначены. Здесь нужно определить не пользователя информации, а ее конечного потребителя, т.е. того, кому адресуется отчет, предложение или презентация (если факты нужны для принятия решения, то вы пользователь и конечный потребитель одновременно);
–их предположительная стоимость;
– объем данных, с которыми вы сможете справиться.
Старайтесь использовать разные способы поиска информации. Иногда лишь один телефонный звонок знающему человеку дает возможность сэкономить много времени и усилий.
Собранные факты необходимо тщательно проверить. Например, информацию, размещаемую в Интернете, фактически никто не контролирует. Чтобы быстро проверить данные, вы можете брать сведения из нескольких различных источников, при наличии времени уточнить их по телефону у авторитетного эксперта в данной области или проверить сайт, с которого вы скачали информацию.
Прежде чем включить какие-то сведения в документ, вы должны убедиться в том, что при необходимости сможете их подтвердить. В противном случае либо откажитесь от них, либо сопроводите соответствующими оговорками. Если у вас есть выбор между разными источниками информации, отдайте предпочтение самому надежному. Если вам не удалось «добыть» нужные данные, проанализируйте обоснованность аргумента, который они должны были подкреплять.
Консультации.Умение прислушиваться к мнению окружающих – не очень распространенное качество топ-менеджеров. Однако консультации с другими людьми позволяют, во-первых, получить от сотрудников вклад в виде мнений и идей, во-вторых, почувствовать им свою сопричастность и важность. Кроме того, «не надо все взваливать на одного себя. Ведь существует множество квалифицированных консультантов, которые в состоянии нам помочь, если только мы их об этом попросим».
Обращаться за консультациями следует к людям, которые могут сообщить что-то полезное по интересующему вас вопросу: вашим коллегам, внешним экспертам, вашей команде, высшим менеджерам, клиентам и т. д. Подумайте о том, кто может располагать нужными данными, причем ищите не только факты, но и их интерпретацию.
Если ваше решение относительно несущественно и не затрагивает чьих-либо интересов, консультирование не вызывает проблем – чаще всего достаточно телефонного звонка. Но если оно может оказать серьезное воздействие на чью-то работу, полезно провести обсуждение, например:
– согласовать время и место, чтобы обсудить вопрос при личной встрече:
– предупредить об этом как можно раньше;
– поговорить наедине.
Чем больше времени будет у людей для подготовки, тем более удовлетворенными они будут себя ощущать, понимая, что имели возможность должным образом представить вам свое мнение. Элемент формальности дает возможность продемонстрировать серьезность вашего отношения к их мнению.
То, что вы выслушаете чей-то совет, вовсе не означает, что вы должны ему следовать. Это ваше решение, а не вопрос для голосования. Вы единственный обладатель всей необходимой информации и знаете, что именно сказали люди, с которыми вы консультировались. Помните, чем с большим количеством мнений вы ознакомились, тем сильнее они будут «конфликтовать» между собой, поэтому не доводите до ситуации, когда будете просто сбиты с толку избытком информации.
Информация и коммуникация – различные, но связанные между собой понятия.
Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это передается. Коммуникация может быть определена как передача значения и смысла с помощью символов. Коммуникационная сеть включает потоки посланий и сигналов между двумя и более индивидами. Тип коммуникационной сети может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных (от начальника к подчиненным), горизонтальных (между равными по уровням индивидами) и диагональных (связи с другими начальниками и с другими подчиненными) связей. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети (если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте), деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.