Индивидуальные стили принятия решений

 

Для принятия правильного решения необходимо сначала обдумать проблему или задачу. Однако руководители, как правило, лишены возможности использовать аналитический подход, т.к. на них давит необходимость срочно принять решение.

Вот несколько препятствий, мешающих хорошо обдумать ситуацию:

– нервное напряжение (ясно, что руководитель должен быть озабочен решением проблемы, но при этом чтобы трезво мыслить, важно уметь владеть своими эмоциями);

– недостаток времени (из-за спешки можно принять неверное решение). Поэтому, если проблем много, лучше решить, какие из них требуют решения в первую очередь, и сосредоточить на них основное внимание;

– давление со стороны (от руководителя окружающие ждут решительных и быстрых действий, но, будучи решительным, необходимо принимать правильные решения, тщательно взвешивая обстоятельства, а это требует времени).

Прежде чем принять решение, руководителю необходимо какое-то время посвятить аналитическим размышлениям.

В зависимости от соотношения времени, уделяемого каждому их двух главных частей управленческого решения – этапу формирования гипотез (Ф) и этапу анализа, коррекции и контроля (К), выделяют пять основных типов, или стилей принятия решений.

Инертные решения (Ф<<К) характеризуются неуверенным и предельно осторожным поиском вариантов. Гипотезы уточняются крайне медленно. В таких решениях контрольные и уточняющие действия резко преобладают над генерированием идей, поэтому в них трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Такой тип решений наиболее эффективен при установившемся процессе управленческой деятельности и хорошей поддержке со стороны руководителей всех уровней.

Осторожные решения (Ф<К) характеризуются тщательностью оценки гипотез. Им присуща упреждающая оценка, ибо осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок. Они эффективны в решении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания. Чаще всего такие решения принимаются при исключительной важности полученного дела, когда нельзя ошибиться, а также при наличии в прошлом неудачного опыта.

Уравновешенные решения (Ф=К) принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание руководителя. Подобная тактика принятия решений считается наиболее продуктивной. Прежде чем приступить к принятию решения, они уже, как правило, имеют сформулированную исходную идею. Уравновешенные решения могут быть и не самыми продуктивными. Но они охотнее используются и приносят лучшие результаты.

Рискованные решения (Ф>К) принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Человек легче и быстрее выдвигает альтернативные варианты, чем их контролирует и корректирует. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных, такие решения свойственны азартным людям-игрокам. И действительно, максимальный результат могут обеспечить лишь решения, содержащие определенный риск: если его нет, результат может быть получен более гарантировано, но на меньшем уровне достижения.

Как показывает практика, отсутствие решения может нанести больший ущерб, чем даже плохое, но оперативно принятое решение. Поэтому повод для принятия рискованных решений есть всегда.

Решения такого типа эффективны тогда, когда возможная неудача существенно не ухудшает материального и социального состояния коллектива.

Импульсивные решения (Ф>>К) основаны на неожиданном озарении руководителя, стечении обстоятельств, сильном нервном возбуждении как руководителя, так и подчиненных. Они характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Поэтому решения оказываются недостаточно обоснованными и надежными, наиболее рискованными и наименее эффективными. Решения такого типа характерны для людей с высокой самооценкой. Тенденция к их принятию усиливается под влиянием эмоциональных факторов.

Импульсивные решения эффективны тогда, когда у руководителей достаточно высок личностный и профессиональный авторитет среди подчиненных.