Адвокат дьявола – официально выбранный человек, который постоянно отстаивает отличную от общей точку зрения при групповом методе принятия управленческих решений, что позволят избежать проявления эффекта группового мышления.
Альтернатива – один из возможных вариантов решений проблемы.
Альтернатива лучшая – альтернатива с максимальными положительными или минимальными отрицательными последствиями.
Альтернатива пустая – альтернатива, не предусматривающая никаких действий.
Внезапность – неспособность или неподготовленность конкурентов к немедленным адекватным ответным мерам.
Группа – совокупность людей, объединенных общими интересами, целью, деятельностью.
Группа интерактивная – группа, члены которой непосредственно взаимодействуют друг с другом при обсуждении проблем и принятии решений.
Группа номинальная – группа, члены которой действуют сравнительно изолированно друг от друга, но на промежуточных стадиях принятия решения могут обеспечиваться информацией о чужих действиях и менять свое мнение.
Дезинформация – метод повышения эффективности управленческого решения, предусматривающий распространение заведомо ложных сведений с целью снижения вероятности раскрытия истинной тайны конкурентами.
Имитация тайны – метод повышения эффективности управленческого решения, предусматривающий демонстрацию ложных признаков тайны при ее отсутствии.
Качество управленческого решения – совокупность свойств, обеспечивающих успешное выполнение управленческого решения и получение определенного эффекта.
Контроль последующий – одна из разновидностей контроля, применяемая для проверки эффективности принятия управленческого решения.
Контроль предварительный – одна из разновидностей контроля, служащая для более глубокого обоснования принимаемого управленческого решения.
Контроль текущий – одна из разновидностей контроля, предназначенная для внесения корректив в процесс исполнения принятого управленческого решения.
Краткосрочное решение – решение, принимаемое, как правило, без предварительной подготовки и имеющее срок реализации менее года.
Критерии достаточные – желательные характеристики, с помощью которых можно выбрать то, что подходит в наибольшей степени. Они дают возможность сделать выбор лучшего варианта решений из оставшихся.
Критерии необходимые – стандарты, имеющие характер жестких ограничений, с помощью которых принимаемые решения отделяются от абсолютно неприемлемых.
Критерий Вальда – см. правило максимина.
Критерий выбора – показатель (стандарт), на основе которого производится сравнение альтернатив и выбор оптимального решения.
Критерий Сэвиджа – см. правило минимакса.
Метод «мозговой атаки» - метод группового принятия управленческих решений, основанный на гипотезе, что среди большого числа выдвигаемых идей есть по крайней мере несколько ценных.
Метод «Ринги» - метод группового принятия управленческих решений, при котором менеджер нижнего уровня предлагает свое решение проблемы, согласовывает его с заинтересованными лицами, передает на более высокие уровни управления. Поднимаясь по иерархической лестнице, согласованное на всех уровнях решение, доходит до руководителя, после одобрения которого решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.
Метод Дельфи – метод группового принятия управленческих решений, заключающийся в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по предлагаемой проблеме.
Метод дневников – метод группового принятия управленческих решений, требующий значительного напряжения творческих усилий в течение длительного периода, при котором каждый участник группы записывает свои наблюдения в дневники и формулирует выводы по поводу возможного решения задачи.
Метод комиссий – метод группового принятия управленческих решений, предполагающий регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по возникшей проблеме и выработке в ходе обсуждения согласованного решения.
Метод номинальной группы – метод группового принятия управленческих решений, который заключается в том, что каждый участник излагает свое мнение по проблемной ситуации, группа обсуждает идеи и после проведения тайного голосования принимается решение, собравшее наибольшее количество голосов.
Метод синектики – метод группового принятия управленческих решений, основанный на том, что основную альтернативу предлагает лидер, а участники творческой группы его дополняют, излагая свои соображения по поводу возможного способа решения проблемы.
Метод сценариев – метод группового принятия управленческих решений, предусматривающий участие в разработке сценариев возможного последовательного развития во времени и пространстве событий специалистов различного профиля.
Модель Врума-Джаго-Йеттона – модель, позволяющая оценить целесообразность привлечения подчиненных к разработке управленческого решения в каждом конкретном случае.
Неопределенность объективная – неопределенность, не зависящая от руководителя или подчиненного, разрабатывающего и реализующего управленческое решение.
Неопределенность субъективная – неопределенность, возникающая из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности, сложности задания или недостатка времени.
Правило компромиссное с использованием критерия Гуревича – правило, предусматривающее компромисс между рисковым правилом максимакса и осторожным правилом максимина.
Правило максимакса – правило принятия организационных решений в условиях неопределенности, предусматривающее максимализацию максимума доходов, не принимающее во внимание никакой возможный результат, кроме самого лучшего.
Правило максимина – правило, предусматривающее максимализацию минимального дохода, ориентирующееся на лучший из худших результатов.
Правило минимакса – правило, ориентирующееся не столько на минимизацию потерь, сколько на минимизацию сожалений по поводу упущенной прибыли.
Правило наименьшего вреда – правило, при котором определяются худшие возможные последствия для каждой альтернативы и выбирается альтернатива с лучшим из плохих значений.
Правило, с использованием критерия Лапласса – правило, при котором для каждой альтернативы рассматриваются средние значения и выбирается та из них, которая имеет наилучшее среднее значение.
Принцип практической уверенности – правило заключающееся в том, что если вероятность события мала, то следует считать, что в однократном опыте – в данном конкретном случае – это событие не произойдет. И, наоборот, при большей вероятности событие следует ожидать.
Проблемная ситуация – момент в жизни организации, когда расхождение между желаемым и действительным положением дел в ней может быть ликвидировано принятием и реализацией удачного управленческого решения.
Процесс принятия решения – последовательность действий субъекта управления, направленная на разрешение проблем организации и заключается в анализе ситуации, разработке альтернатив, их оценке, выборе лучшей альтернативы, организации ее реализации и контроля исполнения.
Релевантная информация – информация, относящаяся к данной определенной проблеме.
Решение – выбор альтернативы.
Решение большинства – решение, принимаемое таким числом членов группы, которое превышает некий порог( как правило , половину участников).
Решение диктатора – решение, когда в качестве группового решения принимается выбор одного лица, как правило, формального лидера, при этом совершенно не учитываются предпочтения других членов группы.
Решение директивное – решение, обязательное для исполнения, принимаемое высшими уровнями управления по отношению к низшим относительно наиболее важных для организации проблем.
Решение долгосрочное – решение, имеющее прогнозный характер и срок реализации более пяти лет.
Решение единоличное управленческое – решение, принимаемое одним человеком, как правило, руководителем организации.
Решение запрограммированное – результат определенной последовательности шагов или действий, предпринятых в стандартной ситуации
Решение импульсивное – решение, основанное на неожиданном озарении руководителя, который легко генерирует альтернативные варианты, но не заботится об их оценке. При этом решение, как правило, оказывается недостаточно обоснованным и надежным, наиболее рискованным и наименее эффективным.
Решение инертное – решение, характеризующееся очень неуверенным и предельно осторожным поиском вариантов.
Решение интуитивное – решение, не требующее анализа ситуации. Это выбор, сделанный только на основании того, что он правильный.
Решение коллегиальное – управленческое решение, при котором единоличному решению предшествует обсуждение проблем со специалистами.
Решение коллективное управленческое – решение, в принятии которого кроме руководителя организации участвуют и другие члены организации
Решение компромиссное – решение, при котором участники, занимающие противоположные позиции, никак не могут договориться, и в итоге принимается решение, которое не удовлетворяет ни ту ни другую сторону полностью.
Решение консультативное коллективное управленческое – решение, предполагающее, что тот, кто принимает решение, советуется при принятии решения с подчиненными и экспертами, а затем, на основе полученных рекомендаций, делает собственный выбор.
Решение контролирующее – решение, которое служит для оценки и внесения корректив в действие подчиненных
Решение незапрограммированное (уникальное) – альтернатива, принимаемая в нестандартных ситуациях, возникающих впервые, внутренне не структурированных и связанных с неизвестными факторами, требующая индивидуального, творческого подхода, опыта, специальных исследований
Решение оптимальное – альтернатива, при которой самый важный показатель имеет максимальное (если мы стремимся его увеличить) или минимальное (если мы стремимся его уменьшить) значение, а остальные показатели ограничиваются.
Решение организационное – выбор альтернативы, осуществленной руководителем внутри формальных рамок официальной власти и авторитета, т.е. в рамках выполнения своих должностных обязанностей и направленный на достижение целей организации.
Решение осторожное – решение, которому присуща упреждающая оценка, позволяющая избегать ошибок
Решение парламентское коллективное управленческое – решение, основанное на том, что все причастные к нему лица выражают с ним свое согласие.
Решение правильное – альтернатива, позволяющая достичь поставленной цели. В отличии от оптимального решения, правильных решений может быть несколько.
Решение рациональное – решение, основанное на объективном анализе условий, в которых организация действует в настоящий момент и принимаемое согласно определенной процедуре в несколько этапов, в которые входят: идентификация проблемы; определение цели; формирование ограничений и критериев принятия решений; разработка альтернативных решений; их оценка; выбор лучшей альтернативы; согласование основных положений решения с исполнителем и заинтересованными лицами; утверждение решения у руководителя организации; управление реализацией решения; контроль исполнения решения и оценка результатов.
Решение регулирующее – решение, предписывающее способы осуществления действий в конкретной ситуации и зафиксированное в разного рода инструкциях, регламентациях, приказах и т.д.
Решение рискованное – решение, при котором лицо, делающее выбор, легко и быстро выдвигает альтернативные варианты, но практически не обращает внимания на их коррекцию и контроль.
Решение совместное коллективное управленческое – решение, принимаемое в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося при его подготовке.
Решение стратегическое – решение на перспективу, определяющее основные пути развития организации.
Решение тактическое – решение, показывающее способы продвижения по основным путям развития организации, которые указаны стратегическими решениями.
Решение управленческое – средство разрешения проблемы, представляющее собой предписание действия, перечень мер, способных привести систему в требуемое состояние или же изменить само требуемое состояние.
Решение уравновешенное – решение, при котором этапу выдвижения гипотез и этапу анализа, коррекции и контроля отводится одинаковое количество времени.
Решение, основанное на суждениях – решение, при котором лицо, принимающее решение, использует знания о том, что случалось в аналогичных ситуациях ранее для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации.
Решение, принимаемое в условиях неопределенности – решение, при разработке которого невозможно оценить вероятность возможных результатов из-за их новизны, сложность проблемы, недостаточность информации, ее неточности, неясности, поэтому вероятность возможной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.
Решение, принимаемое в условиях определенности – управленческое решение, характеризующееся наличием полной и достоверной информации о проблемной ситуации, цели, ограничениях и последствиях реализации решения.
Решение, принимаемое в условиях риска (измеряемой неопределенности) – управленческое решение, результат которого не является определенным, но вероятность каждого результат либо известна, либо ее можно рассчитать.
Стратегия минимизации отклонений – стратегия, применяемая для оценки альтернатив, заключающаяся в том, чтобы выбрать ту альтернативу, у которой максимальных отклонений от лучших показателей было бы как можно меньше.
Стратегия суммирования рангов – стратегия, применяемая для оценки альтернатив, заключающаяся в том, что прежде всего производится ранжировка, при которой каждому показателю каждой альтернативы присваивается определенное место в соответствии с его предпочтительностью, затем все показатели суммируются и предпочтение отдается той альтернативе, которая набрала наименьшую сумму рангов.
Страхование риска – способ компенсации вероятных потерь, заключающийся в создании специальных денежных фондов, формирующихся за счет страховых взносов.
Уровень принятия решений адаптационный – уровень принятия управленческого решения, при котором руководитель решает старую проблему новыми методами, вырабатывая творческие решения.
Уровень принятия решений инновационный – наиболее сложный уровень принятия решения, при котором проблемная ситуация не может быть преодолена каким-либо известным путем и требуется создание принципиально нового способа ее решения.
Уровень принятия решений рутинный – наиболее простой уровень принятия решений, при котором решение сводится к распознаванию проблемы и преодолению ее хорошо известным способом.
Уровень принятия решений селективный – уровень принятия управленческого решения, при котором руководитель оценивает достоинства нескольких возможных решений и выбирает то, которое является наиболее эффективным и экономичным.
Феномен избегания лидерства – эффект, возникающий при принятии группового управленческого решения, в соответствии с которым лидер в ситуации выбора и под влиянием связанной с ним ответственности, стремится переложить свои функции по выработке решений на стоящих ниже в иерархии членов группы, используя принцип делегирования полномочий.
Эффект группового мышления – эффект, возникающий при принятии группового управленческого решения, заключающийся в том, что у членов группы, работающих вместе, стремление к единодушию преобладает над реальной оценкой альтернатив, и они не желают возражать друг другу, в результате чего отсутствует разнообразие мнений и, следовательно, разнообразие альтернатив.
Эффект диффузии ответственности – эффект, возникающий при принятии группового управленческого решения, проявляющийся в том, что ответственность за результат решения распределяется между членами группы и для каждого становится значительно меньшей, что побуждает принимать более рискованные решения.
Эффект поляризации риска – эффект, возникающий при принятии группового управленческого решения, проявляющийся в том, что рядовые члены группы максимизируют риск, а руководитель, на которого в конечном итоге возложена ответственность за решение, минимизирует его.
Эффект сдвига риска – эффект, возникающий при принятии группового управленческого решения, проявляющийся в том, что группа идет на уровень риска, предлагаемый самым рискованным ее членом.