Ту или иную работу выполняют обычно столько, сколько времени имеется в распоряжении. Едва ли не каждый деловой человек жалуется на слишком затяжные и малорезультативные переговоры. Обсуждать следует все, что угодно, но не более часа. Этого времени вполне должно хватить для того, чтобы выслушать все точки зрения и принять основные решения. Порой деловые встречи превращаются в говорильню, где шуму много, а толку мало. Чаще всего деловые встречи назначают на 10 часов утра, и длятся подобные переговоры до обеда. Между тем, если переговоры назначать на 11 часов утра, то они также непременно закончатся к обеду, причем результат их будет не только не хуже, а возможно и лучше. Итак, следует устанавливать жесткие временные рамки при проведении переговоров, совещаний и т. п. Время — деньги, и если последние постоянно просчитываются, то затраты времени, в конечном итоге тоже имеющие свое денежное выражение, учитываются крайне редко.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел. Принять решение – значит установить приоритетность.
Ключ к успеху: ежедневно делать следующее:
Перепроверяйте относительную значимость предстоящих задач, принимайте решения о приоритетах, составьте их список, отразите его в плане дня и придерживайтесь его. Если вы убедитесь в ценности этой системы, передайте ее дальше своим сотрудникам. Испытывайте ее столь долго, сколько сочтет нужным, а затем выпишите мне чек на сумму, которой, по вашему мнению, эта система стоит. Спустя несколько недель президент прислал советнику чек на 25 000 долларов.
Установить приоритетность – означает принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение.
ПРИНЦИП ПАРЕТО
Был сформулирован итальянским экономистом (1848 – 1923), неоднократно получал подтверждение на практике в самых различных сферах.
Перенесение закономерности Парето на деятельность руководителя означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.
Применительно к повседневной работе это означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразясь с их значением и важностью.
Сначала – немногие жизненно важные проблемы, а уже потом – многочисленные второстепенные.
Установление приоритетов с помощью анализа АБВ
С помощью анализа АБВ вы обеспечивает упорядочение задач по их значимости и ориентацию результатов работы на достижение нужного эффекта.
С помощью букв А, Б и В отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно в соответствиис их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей. Многие руководители уже работают по этому принципу, и к важнейшим задачам они приступают в первую очередь.
Используйте анализ АБВ, чтобы дополнить свой опыт путем систематического планирования и усовершенствовать методику работы!
—> Планируйте время в соответствии со значением и важностью задач, а неих удельным весом в общем количестве дел!
Анализ АБВ основывается на следующих трех закономерностях, подтвержденных опытом:
1.Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15 % количествавсех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65 %.
2.На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % общего числа и также 20 % значимости задач и дел руководителя.
3.Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную долю —порядка 15 % в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер.