Вводное занятие. Предмет и задачи курса Теория управления . Тема 2: Управление как целенаправленный процесс

Вводное занятие. Предмет и задачи курса «Теория управления».

Тема 2: Управление как целенаправленный процесс.

Деятельность человека - потребность в управлении. Общее понятие об управлении. Управление как целенаправленный процесс. Понятийное поле теории управления. Управление как отношение. Объект и субъект управленческого воздействия, их роли в процессе управления. Прямые и обратные связи в управлении. Специфика отношений управляющей и управляемой подсистем в социальном управлении. Управление как воздействие и как взаимодействие. Организационные связи субординации, координации, реординации. Основные характеристики социального управления. Место теории управления в ряду других наук об управлении. Цели и функции теории управления. Общенаучные методы теории управления.

 

Управление –1. это планомерное и систематическое воздействие субъекта на объект управления, задающее движение к поставленной цели. 2. Целенаправленное воздействие, согласующее совместный труд людей. Именно для решения следующих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации.

Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов

1. Получение сырья или ресурсов из внешнего окружения

2. Изготовление продукта

3. Передача продукта во внешнюю среду.

Все эти три процесса являются жизненно важными для организации. Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит управлению. Именно для решения этих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации.

Т.к. управление – многоплановое явление, то его рассмотрение может вестись с различных точек зрения. Наиболее значимыми подходами к рассмотрению управления организацией являются следующие:

1) рассмотрение управления с точки зрения процессов, происходящих внутри организации (позиция управления внутри организации);

2) с т.зр. процессов включения организации во внешнюю среду;

3) с т.зр. процессов осуществления самой этой деятельности.

 

Позиция управления внутри организации.

Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала.

Управление (менеджмент) формирует и изменяет внутреннюю среду организации.

Характеристика внутренней среды организации:

1. структура организации

2. внутриорганизационные процессы (координация, принятие решений, коммуникация)

3. технология

4. кадры

5. организационная культура

Также менеджмент осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации – это 1) управление производством; 2) управление маркетингом; 3) управление финансами; 4) управление персоналом; 5) управление эккаунтингом.

 

Управление как целенаправленный процесс.

Управление организацией можно представить в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей.

Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению действий, с целевой ориентацией различных видов деятельности …

1.В организации имеются ресурсы (трудовые, материальные, финансовые, информационные), определенное положение в среде, динамика развития, стратегия)

2. Целенаправленный процесс управления заключается в: действиях и функциях управления + Процесс создания и реализации продукта.

3. Как результат оцениваем поставленные цели с полученными результатами.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от: типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская), от сферы её деятельности (производство или оказание услуг), от уровня управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления),от функций внутри организации (производство, маркетинг, финансы, кадры).

Однако, можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в 4 основных функции управления: планирования, функции, руководство, контроль

Внутриорганизационные процессы включают в себя три основных подпроцесса: координация, принятие решений, коммуникация.

 

Управление как отношение. Субъект и объект управленческого воздействия, их роли в процессе управления.

Рассматривая управление как отношение, следует выделять субъект и объект управления, управляющую и управляемую подсистемы. Субъект управления – источник воздействия, тот, кто подает управленческие команды. Субъектами управленческих отношений являются все носители управленческой деятельности - организации, производственные коллективы и личности, соучастники в управлении независимо от их положения в структуре управленческой системы. Субъект управления может выступать как объект управления в зависимости от направленности отдельного управленческого воздействия.

Разделение управленческого труда носит горизонтальный (формирование специализированных подразделений в системе управления) и вертикальный (выделение уровней управления) характер. Обычно выделяют три группы уровней управления:

1. руководителей (управляющих) низового звена (технический уровень) или операционных управляющих,

2. руководителей (управляющих) среднего звена (управленческий уровень)

3. руководителей (управляющих) высшего звена (институциональный уровень)

Объект – те, на кого направлены команды, кто подчиняется этим командам. Объект управления – управляемая социальная система, элементами которой являются общества, социальные группы, взаимодействующие между собой по поводу реализации общих и особых интересов. С точки зрения элементо - структурной объект управления – это люди, организации, территориальные общности и другие группы. С функциональной точки зрения объект управления составляет деятельность, поведение человека и социальных групп.

Команды, установки субъекта управления, адресованные объекту управления, есть прямые связи. Обратные связи– это ответная реакция объекта управления на команды субъекта управления. Из наличия прямых и обратных связей, предопределяющих взаимодействие субъекта и объекта, складывается система управления.

 

Характеристика управленческого взаимодействия

В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия,существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй — в позиции объекта управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами:

• субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функциони­ровать в дальнейшем объект управления (регламентируются те аспекты функционирования объекта управления, которые вхо­дят в сферу управленческого воздействия субъекта управления). Данные импульсы будем называть управленческими командами;

• объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реаль­но существующем только в случае, если объект управления выполняет команды субъекта управления. Соответственно, только тогда можно говорить о том, что осуществляется управление. Для того чтобы это выполнялось, необходимо,

ü во-первых, наличие у субъекта управления потребности (готовности) и возможности управлятьобъектом управления, вырабатывая для этого соответствующие управленческие команды,

ü во-вторых, наличие у объекта управления готовности и возможности эти команды выполнять.

Данные условия являются необходимыми и достаточными для того, чтобы субъект управления осуществлял управление объектом управления. Нужно смотреть с позиций взаимодействия субъекта и объекта управления, а не односторонней связи.

Когда реализуется управленческое взаимодействие, можно гово­рить, что между двумя субъектами существует управленческая связь,суть которой состоит в том, что один из них заинтересован в определенного вида функционировании второго и генерирует управ­ленческие команды, задающие желательное для него поведение этого второго субъекта, а второй в силу определенных причин ведет себя соответственно управленческим командам первого.

Как уже говорилось, управление определяется не только состоянием потребности субъекта управления управлять, но и наличием у субъекта управления возможности осуществлять управление. Необходимо различать две стороны этой возможности. Первая связана с организационно-техническими аспектами управления. Имеются в виду наличие у работников системы управления, необходимых каналов связи и передачи информации, доступность необходимой техники управления и т.п. Это все исключительно важные условия, определяющие возможность субъекта управления осуществлять управление. Второй стороной является наличие у субъекта управления рычагов воздействия на объект управления, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды.

 

Для того чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаи­модействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления.Суть данных отношений состоит в том, что они являются основой возможности осуществления управ­ления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять.

Отношения управления не являются изначальными отношения­ми, а базируются на более глубинных отношениях, таких, как эконо­мические либо морально-этические отношения. Можно выделить несколько различных видов отношений управления, к определен­ным уровням и объектам управления наблюдается доминирование отдельных видов отношений управления. Наблюдается также и смена во времени взаимных позиций отношений управления различ­ных видов.

В хозяйственной системе наиболее распространены отношения управления, базирующиеся на экономических отношениях. Для уп­равления наиболее принципиальными являются два типа отноше­ний: отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников, и отношения найма (возмездные отношения), воз­никающие между собственниками и пользователями средств про­изводства.

В случае, когда основу отношений управления составляют отно­шения найма, возможность осуществления управленческих команд и готовность их исполнения заключается в отчуждении пользователя средств производства от средств производства. Собственник получа­ет возможность командовать в связи с тем, что он, открывая произ­водителю доступ к средствам производства, выступает в роли хозяи­на и нанимателя производителя. Производитель же готов выполнять команды, так как за это выполнение по условиям найма он получает вознаграждение. В данном случае также осуществляется координа­ция совместной деятельности для достижения наилучшего результа­та. Однако в конечном результате непосредственно заинтересован только собственник.

В том случае, когда цели управ­ления (желаемое состояние объекта или желаемый результат его функционирования) совпадают с целями, преследуемыми субъектом управления, последний ориентирован на наиболее эффективное уп­равление. Для того чтобы это существовало, необходимо соблюдение двух условий. Первое: субъект управления не должен иметь возмож­ности достижения своих целей за счет управленческой деятельности в независимости от достижения целей управления. Второе: степень достижения субъектом управления своих целей за счет управленчес­кой деятельности должна находиться в прямой зависимости от сте­пени достижения целей управления.

Полная привязка потребности субъекта управления управлять к результатам функционирования объекта управления наблюдается в том случае, когда субъектом управления является субъект собственности. Более того, эта потребность зачастую связана со стремлением субъекта управления удовлетворять свои исходные потребности, используя управление, но не ориентируясь при этом на конечные результаты, а в определенных случаях и во вред конечным резуль­татам.

 

Прямые и обратные связи в управлении.

Связь – выражение отношений, а не каких –либо действий. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей.

В организации выделяют различные типы связей, все зависит от того, по какому критерию брать:

1. Вертикальные и горизонтальные

2. Линейные (в форме приказов, распоряжений, указаний) и функциональные (совещания, брифинги)

3. Формальные (регламент, должностные инструкции) и неформальные

4. Прямые, обратные

Прямая связь = прямое воздействие субъекта управления на объект управления. Обратная же предполагает степень усвоения и эффективности воздействия на объект.

Обратная связь, несущая информацию о состоянии объекта и его реакции на управляющие решения, служит базой, т.е. основой формирования последующего воздействия на объект управления. Иначе говоря, информация, поступающая от объекта управления к субъекту, для последнего является корректирующей. Далее эта информация учитывается и уже в соответствии с ней субъект управления продолжает устраивать продуктивное взаимодействие.

Обратные связи подсказывают наиболее целесообразные пути и средства организации и регулирования деятельности объекта управления. Основные характеристики эффективной обратной связи:

направленность на улучшение действий членов организации, конструктивность и сообщение полезных идей, тенденция к специфичности, незамедлительный характер, изложение того, что (не)/должно быть сделано, полезность члену организации в той мере, в какой ему предоставляются способы улучшения работы, своевременность поступления к работнику, желание и готовность принять информацию со стороны членов организации, четкость выражения, понятность получателю, надежность.

 

Организационные связи субординации, координации, реординации.

Субординация – служебное подчинение младшего по занимаемой должности старшему, исполнение правил служебной дисциплины. Субординация – это тот тип организационных отношений, который упорядочивает структуру организации, организует подчинение одних уровней иерархии другим, сводит все организационные отношения к должному образцу, что в конечном итоге приводит к более эффективному функционированию организации и к достижению поставленных перед ней целей и задач.

Координация – согласование действий, элементов внутри системы управления и внешних связей по отношению к рассматриваемой системе, для достижения внешних целей. Координация обеспечивает целостность и устойчивость системы. Основной результат состоит в экономии их усилий, путем устранения параллелизма и дублирования. Терминкоординация происходит от латинских словсо(n) - вместе и ordinatio - упорядочение, поэтому по своей сути он означает не просто согласование, а согласование, выработанное и установленное совместно несколькими самостоятельно существующими системами.

Чем выше степень распределения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном под­разделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Рвординация [от лат.re... приставка, означает в данном случае противоположное действие] - достаточно новое в теории управления понятие, в буквальном смысле слова означающее обратное упорядочение. Будучи разновидностью обратной связи, реординационные связи необязательно являются реакцией на то или иное управляющее воздействие. Могут возникать независимо от него по инициативе субъекта управляемой деятельности и имеют характер управляющего воздействия. Наиболее распространенный случай - когда подчинённый заявляет о своих намерениях или просьбе, а руководитель обязан реагировать на это соответствующим образом. Если реординационные связи нормированы и эти нормы соблюдаются субъектом управления, они упорядочивают управление, повышают уровень его организации, его эффективность.

К сожалению, в практике организации управления лишь небольшая часть реординационных связей соответствующим образом нормирована: на рапорт подчиненного на­чальник обязан дать ответ, но, скажем, постановочные вопросы и предложения, содержащиеся в отчёте об итогах служебной деятельности за истекший период, сплошь и рядом не получают соответствующей реакции со стороны вышестоящего органа управления.

Субординация, координация и реординация - это основные управленческие отношения, возникающие между различными уровнями иерархии в любой управленческой структуре. Это те отношения, которые присущи любой организации, где осуществляется управленческое взаимодействие.

 

Природа управленческого труда.

Исследования показывают, что управленческая работа принципиально отличается от неуправленческой. Действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением.

Генри Минцберг (амер. исследователь, профессор менеджмента) в работе «Природа управленческого труда» (1973 год) выделил десять ролей, которые принимают на себя руководители. Эти роли определяют объем и содержание работы руководителя независимо от характера конкретной организации. Роль, по определению Минцберга, «набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкр. учреждению или должности».

Десять ролей классифицировал на три категории:

1 - Межличностные (главный руководитель, лидер, связующее звено)

Руководитель формирует отношения внутри и вне организации, мотивирует членов организации на достижение целей, координирует их усилия. Руководитель должен быть лидером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить.

2 - Информационные (получатель информации, распространитель информации, представитель)

Руководитель собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок, и разъясняет политику и основные цели организации. Руководитель выступает в качестве представителя организации.

3 - Роли по принятию решений (устраняющий нарушение, распределитель ресурсов, ведущий переговоры, предприниматель)

Право принятия упр. решений имеет только руководитель. И он же несет ответственность за последствия принятого решения. Важно, что менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении.

 

 

Тема 3. Становление теории управления. Школа научного и административного менеджмента.

Развитие классической школы менеджмента. Анри Файоль и его принципы административной теории. Функции управления. Принципы организации… Периодизация развития науки управления. Историю теории управления можно проследить в хронологическом порядке: 1910-е гг.- школа научного менеджмента (Ф.Тейлор…

Тема 4. Школа «человеческих отношений».

Развитие поведенческих наук. Бихевиористские концепции. Р. Лайкерт. Теория «Х» и «У» Д. Мак-Грегора. Развитие принципов школы “человеческих отношений” в современных условиях. … Школа "человеческих отношений"

Тема 5. Новые парадигмы управления

Современные тенденции эволюции теории управления. “Открытая” и “закрытая” организационные парадигмы менеджмента. Основные положения “закрытой”…   Развитие количественной школы. 1950-наст.время.

Современные направления теоретической мысли.

1. Реинжиниринг, или перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управле­ния. Это и теория, и… 2. Концепция внутренних рынков корпораций (или организационных рынков). Она… 3. Теория альянсов (ассоциативных форм организации и управления). Интеграционные процессы в управлении,…

Тема 6. Цели в управлении организацией.

Сущность стратегического управления. Основные принципы стратегического управления. Постановка задач и выбор миссии. Содержание миссии организации. … Установление целей в организации. Согласование целей. Формирование «дерева…  

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ как метод управления организацией

Управление по целям - это метод, дающий возможность улучшить результаты управленческой деятельности. Выделяют ряд проблем, решение которых… · сосредоточение внимания работников на основных целях организации, · постановка общих для всех целей,

Функция управления - это особый вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами.

Среди основных характеристик функций управления можно выделить следующие:

1) однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления; 2) целевая направленность этих работ; 3) обособленный комплекс выполняемых задач. Функция управления должна иметь четко выраженное содер­жание (набор действий в рамках функции), процесс осуществле­ния (логическую последовательность осуществляемых в рамках функции действий) и структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление.

Выделение функций управления имеет большое значение. Во-первых, функции управления организацией, их распределение по исполнителям определяют структуру и штаты, закрепляют вертикальное разделение труда. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления. Таким образом, выявляется тесная взаимосвязь и взаимообусловленность структуры и функций управления. Во-вторых, выделение функций управления помогает совершенствованию управленческого процесса, обобщению и передаче управ­ленческого опыта. В-третьих, изучение функций управления дает понимание сущности управленческой деятельности.

Анализ функций управления дает возможность систематизи­ровать знания о динамике, темпах и направлениях развития, причинных связях и взаимосвязях функций, резервах совершенствования их организации. Результаты анализа - основа для совершенствования существующей системы управления.

В определении функций получил всеобщее распространение подход, направленный на выделениеобщих и конкретных, или специальных, функций. Первые рассматриваются, как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе, вторые — как функции, отражающие специфику той или иной организационной системы.

 

Общие функции управления.

Состав общих функций управления не зависит от объекта управления, эти функции выполняются по отношению ко всем объектам управления. Тем не менее, можно упорядочить существующие различия в их классификациях: 1) выделяется или нет координация как самостоятельная функция управления;2) выделяются или нет связующие процессы (процесс принятия решений и коммуникаций) или они выступают как процессы реализации функций управления;3) выделяется или нет руководство (лидерство) как самостоя­тельная деятельность; 4) называют разное число категорий, в которое «собираются» функции управления.

Ряд авторов выделяют пять функций: планирование, организацию (или организовывание), координацию, контроль и мотивацию. Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных функций. Однако, по мнению других авторов, каждая функция представляет собой деятельность по координации, которую практически невозможно обособить в ограниченном количестве подразделений.

 

Можно выделить следующие особенности общих функций управления:

1. Общие функции управления всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные его функции могут приобретать доминирующий характер;

2. Общие функции управления не зависят от его объекта, так как: во-первых, они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам. Так, вполне правомерно гово­рить о контроле эксперимента, регулировании уличного движения, учете денежного обращения и т.д.; во-вторых, функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятель­ности. Имеет место, например, понятие организации контроля производственной деятельности, планирования учета товарных запасов и т. д. В этом случае первое понятие характеризует целеполагание, системообразование, второе - содержательный ха­рактер деятельности. Организация контроля предполагает прежде всего, что контроль должен иметь определенные организационные формы, характеризоваться конкретными структурными формами;

3) между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких функций управления, их тесное взаимопереплетение. Вместе с тем во многих практических случаях понимание функций управления как неко­торых «технологических переделов» управленческой деятельнос­ти чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует формирования определенных профессиональных качеств руководителя. Так, профессиональное владение функцией конт­роля требует несколько иных качеств от руководителя, чем орга­низаторская деятельность.;

4) в структуре деятельности руководителей различных уровней функции управления имеют различный удельный вес.

С учетом перечисленных особенностей можно выделить как наиболее обоснованную классификацию, данную М. Месконом. В этой книге принят подход, основанный на объединении существенных видов деятельности в небольшое число категорий, которые сейчас общепринято считать применимыми ко всем организациям. Авторы полагают, что процесс управления состоит из функций: планирования, организации, мотивации, контроля.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, процессы коммуникации и принятия управленческих решений называют связующими процессами.

Планирование — это непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов. Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Функция организации= распределение работы среди персонала, группировка задач логические блоки и создание подразделений (отделов, секторов), координация работы подразделений. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и/или целей организации. Контроль = выявление степени соответствия текущих показателей плановым. Он состоит из установления норм, измерения полученных результатов и проведения необходимых корректирующих мер.

 

Конкретные функции управления

Конкретные функции управления связаны со спецификой объекта управления. Выделение конкретных функций управления необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры.

В качестве объектов управления могут выступать ресурсы, процессы и результаты.

Эта классификация представляет организацию как совокупность входов, выходов и процессов преобразования ресурсов на входе в результаты на выходе. Можно также рассмотреть наложение общих функций управления на функциональные области менеджмента: стратегическое управление, маркетинг, инновационный менеджмент, управление персоналом, финансовый менеджмент, управление производством, которые выделились в процессе разделения труда в управлении в качестве самостоятельных участков работ. Это тоже даст представление о совокупности конкретных функций управления. Применительно к первой классификации конкретных функций управления можно выделить функции управления ресурсами, функции управления процессами и функции управления результатами.

Функции управления ресурсами. Организации в процессе своей деятельности используют материальные, трудовые, финансо­вые, информационные, технологические и другие ресурсы. Соответственно выделяют конкретные функции: • управление запасами; • управление финансами; • управление персоналом и т.д.

Функции управления процессами. В любой организации протекает множество процессов, начиная от самого общего процесса управления, и до более конкретных: процессы реализации общих функций управления, процессы коммуникаций, принятия реше­ний, производственный процесс. Важнейшими частями произ­водственного процесса являются снабжение, производство и сбыт продукции. В соответствии с этим выделяют конкретные функции управления: • управление материально-техническим снабжением; • управление основным производством; • управление вспомогательным производством; • управление обслуживающим производством; • совершенствование управления; • управление сбытом; • управление маркетингом и т.д.

Функции управления результатами. К результатам (выходам/ системы) относят: прибыль, рентабельность, объемы производства и реализации, затраты, качество продукции и т.д. Соответственно выделяют конкретные функции: • управление качеством; • управление производительностью;• управление затратами и т.д.

 

Формирование функциональной структуры управления

Организационная структура –это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить… Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура… Функциональные организационные структуры. Функциональные организационные структуры основаны на функциональной…

Принципы формирования.

Принцип функциональной специализации.

Часто он встречается в виде теорий или принципов административного деления организации на специализированные единицы, которые призваны выполнять отдельные функции. Примером функциональной специализации служит традиционное деление предприятий на отделы производственные, сбыта и финансовые. Принцип функциональной специализации связан с различиями в обязанностях, закрепленных за разными подразделениями или лицами в пределах организаций.

Принципы взаимосвязи:

Линейности и функциональности. Параллельности и последовательности. Распределения и специализации.Оптимальной звенности.Обратной связи.

Принципы взаимодействия

Оперативности и гибкости.Непрерывности и ритмичности.

Распределения и кооперации.Адекватности воздействия

Построение функциональной структуры управления.

/Рис. Функциональная структура управления/ Д- директор; ФН - функциональные начальники; И – исполнители На рис. административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5…

Степень неопределенности в планировании

1) те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следова­тельно, события в таких системах имеют полную… 2)Другой тип систем планирования предполагает недостаток оп­ределенности во… Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными(стохастическими).…

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку». Историческими и культурными корнями системы «елочки» являются комбинация… Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой…

Централизация и децентрализация

Различают высокоцентрализованное и децентрализованное управление. Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение… Если при распределении полномочий приоритет отдается нижним звеньям системы управления, т.е. им передается больше прав…

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Делегирование [от лат. delegare — направление, назначение] полномочий — передача части прав от одних органов власти (инстанций) или должностных лиц… Делегирование полномочий чаще всего проявляется в предоставлении руководителем… Д.п. — важная составная часть стиля руководства, характеризующая степень децентрализации персонифицированного…

ПРЕИМУЩЕСТВА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

- Делегирование помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных задач (например, для собственно управленческих функций). - Делегирование способствует использованию профессиональных знаний и опыта… - Делегирование стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных.

Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы Вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.

Не подлежат делегированию:

— такие функции руководителя, как установление це­лей, принятие решений по выработке политики предприятие, контроль результатов и т. п.;

— руководство сотрудниками, их мотивация;

— задачи высокой степени риска;

— необычные, исключительные дела;

— актуальные, срочные дела, не оставляющие време­ни для объяснения и перепроверки;

— задачи строго доверительного характера.

Делегированию подлежат не все, а лишь часть прав, которы­ми наделен руководитель. Делегированию не подлежат права, ко­торые по действующим нормам должны быть реализованы только самим начальником органа (подразделения) управления.

 

К не делегируемым задачамотносятся: 1) постановка общих целей; 2) долго-, средне- и краткосрочное общее планирование и соответствующие им стратегии; 3) определение организационной структуры предприятия; 4) концепция маркетинга; 5) направ­ления финансовой политики; 6) кадровая и социальная поли­тика; 7) выбор сотрудников, подчиняющихся непосредственно руководству предприятия.

Делегирование задач, компетенции и ответственности может осуществляться только руководителем предприятия.

Что и в какой степени необходимо делегировать на отдельные уровни — зависит от размера предприятий. Чем крупнее организа­ция и сложнее ее структура, тем больше вопросов о делегировании передоверяется нижестоящим руководителям.

 

 

Тема 10: Коммуникация в управлении.

Понятие и сущность коммуникации. Коммуникационный процесс. Этапы коммуникации. Основные виды коммуникаций. Барьеры эффективности коммуникаций и пути их преодоления. Использование обратной связи. Коммуникационные сети, их характеристика. Культура делового общения.

 

Коммуникация — это передача информации от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятии, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно; жесты; поза; тон голоса; тем, что не сказано, и т.д.) с целью получения в ответ желаемой реакции.

«Коммуникация» и «информация» хотя и различные, но взаимосвязанные понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как передается. Для того чтобы акт коммуникации состоялся, необходимо как минимум наличие двух людей. Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников этого акта. Так, каждый из участников должен обладать способностью видеть, слышать, ощущать или трогать, определять запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также определенной степени взаимного понимания.

Термин коммуникация происходит от латинского communis, означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена не просто как передача информации от одного субъекта к другому, а как установление понимания с помощью общих символов. Основная составляющая коммуникативного обмена – обнаружение общего смысла, для этой цели служит механизм обратной связи.

Для руководителей очень важно своевременное получение достоверной, необходимой и достаточной информации. Почему эффективная межличностная коммуникация так важна для успеха в управлении? Каковы основные функции коммуникации в управлении?

Основными функциями коммуникации в организации являются, во-первых, координация действий. Решение многих управленческих задач строится на взаимодействии людей (начальника с подчиненным, подчиненных друг с другом и т. д.) в рамках различных событий.

Так, в компании «Дю Понт» руководители нижнего уровня коммуницируют с точки зрения распределения времени следующим образом: лично и на заседаниях—53%; письменно — 16; чтение — 15; телефонные разговоры — 8; прочее —8%.

Во-вторых, распространение информации. Межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Существует понятие «богатство» информации – это степень, с которой информация может изменить понимание проблемы в рамках определенного периода времени. При этом данные, составляющие информацию, являются продуктом коммуникации. «Богатство» информации определяется не только содержанием данных, но и средствами передачи этой информации.

 

Более глубокое изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение-, этого аспекта взаимодействия людей в организации как процесса, состоящего из этапов и стадий. Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом. Рассмотрим отдельные составляющие и этапы данного процесса.

В коммуникационном процессе выделяют шесть составных частей, этапов: 1) кодирование, 2) передача или послание, 3) среда, 4) прием, 5) декодирование, 6) обратная связь.

Того, кто задумал передать информацию, называют отправителем. Это ключевая роль, выполняемая участником процесса. Она заключается в проектировании и кодировании информации, предназначенной для передачи партнеру по общению; эта роль переходит от одного лица к другому по мере того, как ее выполнение закончено. Выполнение данной роли начинается с идентификации индивидом себя (кто я такой) в рамках данного процесса и формулировании значения или смысла того, почему и что он хочет передать другому участнику. Далее отправитель кодирует свою идею.

Кодирование — это трансформирование передаваемого значения в послание или сигнал, который может быть передан. Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков — носителей информации. Так, носителями могут быть звук, свет, температура, запах, вкус, атмосфер­ное давление и физические действия. Далее носители организуются в определенную форму или формы. Таковыми могут быть речь, текст, рисунок, поступок и т. д. Например, умение говорить, писать, жестикулировать, позировать, изображать мимику или действовать играет важную роль в способности отправителя кодировать передаваемое значение.

Кодирование зависит от навыков отправителя сообщения, связанных с изложением своих мыслей на языке, понятном получателю информации. Это может быть обычный язык, язык формул и знаков, организационный или профессиональный жаргон, понятный только ограниченному кругу лиц, а иногда комбинирование нескольких языков.

В результате формируется послание или то, что пошлет отправитель. Послание содержит данные с определенным значением. Смысл или значение послания представляют собой принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства.

При этом отправитель рассчитывает, что послание будет получено именно с пониманием того значения, которое в него заложено. Чем больше различие между тем, что было передано и что было получено, тем беднее межличностная коммуникация. Так, профессионалы обычно имеют трудности в коммуникации с публикой, так как они кодируют значение в формы, понятные только людям их круга (аббревиатуры инженеров и чиновников, юридические термины, тексты контрактов и анкет и т. п.). Полное различие в переданном и полученном значениях означает отсутствие у участников процесса чего-то общего, так как сами собой вербальные и невербальные носители значения не имеют.

Эффективность среды зависит от выбора средств, которые для этого используются. Различные средства имеют различные результаты. Например, письменный меморандум является очень «скудным» средством. Письменное сообщение пригодно для изложения фактов, статистических данных, но часто не дает возможности оценить его эмоциональную окраску, а иногда понять подтекст сообщения. В телефонных разговорах дополнительную информацию, не содержащуюся в самом тексте, могут дать интонация говорящего, паузы, повторы. В этом смысле более эффективны коммуникации шлицом к лицу», позволяющие расширить объем получаемой информации за счет невербальной составляющей: мимики, жестов, движений и т. п.

Обобщая полученные данные, Ленгел и Дафт утверждают, что для простых и очень доступных сообщений должны использоваться простые средства, если сообщения сложные или непостоянные сложные средства. Например, требование, чтобы сотрудники организации перестали исполь­зовать при сборке механизма деталь определенного типа и заменили ее другой, более дешевой, необходимо передать письменно или по электронной почте, а приглашение на работу ведущего специалиста фирмы-конкурента должно быть сделано «лицом к лицу».

Тот, на кого было направлено послание и кого оно достигло, называется получателем. Это еще одна ключевая роль, выполняемая участником межличностной коммуникации для того, чтобы процесс состоялся. Его роль заключается не только в фиксации получения послания, но и в значительной степени в раскодировании этого послания в понятное и приемлемое для него значение.

Раскодирование включает восприятие (что получил) послания получателем, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял).

Оказывается, получить—еще не значит понять, а понять — еще не значит принять. Известно, что если кто-то вас понял, это не значит, что он с вами согласен. Эффективная коммуникация устраняет причину непринятия. В этом — главная сложность коммуникации. Так, например, направленное начальником предложение подчиненному повысить квалификацию может быть воспринято как обычная кадровая акция, а может и как специальное внимание с его стороны. В случае первого восприятия послание может быть понято как желание руководства впоследствии продвинуть работника в должности, и, естественно, оно будет принято с готовностью. Во втором случае оно может быть истолковано получателем как недовольство его работой со стороны начальства, что значительно снизит вероятность его принятия, хотя подчиненный посетит предписанные занятия.

Оценка или принятие значения послания во многом базируется на той системе критериальных ценностей, которой придерживается получатель. Общий язык помогает раскодированию: «понять с полуслова». Точность коммуникации оценивается по отношению к идеальному состоянию, т. е. когда намерение значения отправителя послания равно интерпретации этого значения получателем. В этом отношении факты близки к идеальному состоянию.

Четыре условия определяют результаты декодирования: 1) навыки, 2) установки, 3) знания и 4) социокультурная система. Результаты декодирования показывают, что разные люди по-разному понимают различные сообщения. Технический и профессиональный жаргоны могут быть непонятны. Необходимо разъяснение терминов, учет культурных различий, перевод с профессиональ­ного языка на доступный для всех.

Возможное искажение в значении послания связано с наличием в процессе коммуникации шума. Шум — это любое вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл послания. Источниками шума, вносящего определенные изменения в значение передаваемого сигнала, могут быть как все те же средства коммуникационного процесса от носителей до оценки принятой информации, используемые уже в этом случае в противоположных целях и намерениях, так и организационные составляющие (многоуровневость, масштаб управляемости, централизация, дифференциация и т. д.), затрудняющие точную передачу сигнала. При наличии среды шум существует априори, т. е. он в определенной степени присутствует всегда. Поэтому необходимо иметь в виду, что на всех этапах процесса коммуникации происходит некоторое искажение значения пере­даваемого послания. Шум влияет на частоту повторения сигнала или на повышение его интенсивности. Эффективный руководитель попытается максимально преодолеть имеющийся шум или снизить его уровень и передать смысл своего послания как можно точнее. Примерами наличия шума могут быть следующие: звуковые ошибки в произношении; наличие более сильного параллельного сигнала; языковые ошибки; искажения в линиях связи; добавление к посланию «своего» на различных уровнях и т. д.

Основная составляющая коммуникационного обмена – обнаружение общего смысла, для этой цели служит механизм обратной связи. Обратная связь — это ответ получателя на послание. Она дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении. Обратная связь появляется в результате обмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем, а отправитель—получателем. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении.

Коммуникация с помощью обратной связи превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамику. При этом обратная связь может быть выражена не обязательно в той же кодовой системе, что и полученное послание. Главное, чтобы кодовая система была известна новому получателю. Так, очень часто на какую-то фразу мы отвечаем кивком головы. Для руководителя, как и для другого лица, обратная связь может быть прямой (непосредственно наблюдаемое изменение поведения) и косвенной (снижение производительности, текучка, прогулы, конфликты и т. п.). И то и другое свидетельствует как об успехе коммуникации, так и о ее неудачах.

Коммуникационные барьеры

В процессе общения важно правильное понимание информации, отсюда проблема интерпретации сообщения.

Коммуникативные барьеры - психологические препятствия на пути адекватной передачи информации между партнерами по общению. Такие барьеры искажают информации, иногда делают ее восприятие практически невозможным.

Выделяют 3 группы коммуникативных барьеров: 1) барьеры непонимания; 2) барьеры, связанные с социокультурными различиями; 3) барьеры отношений.

Барьеры непонимания. 1) барьеры фонематической природы: различие языков, дефекты речи и дикции, искаженный грамматический строй речи, скороговорки.

2) барьеры семантической природы: различия в системах значений участников общения – жаргон, сленг, языки профессиональных групп, возрастных субкультур. Нужно делать на это скидку – терминологический и понятийный аппарат – умение учитывать и переходить на уровень и язык аудитории, в которой работаешь.

Вступая в информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым нами символам относятся слова, жесты и интонации. Именно этими символами обмениваются люди в процессе коммуникации. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов.

Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителя. Например, руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется «адекватным», может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако, подчиненный может декодировать слово «адекватный» в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения.

Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением способов, которыми люди приписывают значение символам. Исследования показали, что рабочие и менеджеры, как и руководители разных уровней. Придают неодинаковые значения таким словам, как стимулы, квота, сотрудничество и бюджет.

Семантические барьеры могут создавать коммуникативные проблемы для кампаний, действующих в многонациональной среде. Например, фирма «Дженерал Моторс», выбросив на латиноамериканский рынок модель «Чеви Нова», не добилась ожидаемого уровня сбыта. Проведя исследования, фирма к своему ужасу установила, что слово «Нова» по-испански означает «она не едет».

3) стилистические барьеры – несоответствие стиля речи коммуникатора ситуации и стилю речи реципиента.

4) логические барьеры – логика рассуждения коммуникатора непонятно, сложна и противоречит логике реципиента. Существует множество логик и логических систем рассуждений в психологическом смысле: рациональная логика, логика мужчины и женщины, логика чувств. Определение логики реципиента – это открытая проблема для коммуникатора.

5) самовосприятие партнера по общению. В партнере фиксируется какой – либо аспект (национальность, пол, возраст) и этот аспект может выступать коммуникативным барьером. (Что умного может сказать женщина, мал еще рассуждать). Здесь проблема повышения авторитета информации, ссылка на авторитетное лицо или ссылка на некое общественное мнение, значимую для реципиента группу.

Социокультурные различия. Такие барьеры возникают при восприятии человека как представителя какой-либо социальной группы, профессиональной, национальной и т.д. Принадлежность к профессии, религии, политической группе накладывает отпечаток на восприятие содержания информации.

Барьеры отношений. Их возникновение связано с формированием негативного отношений к коммуникатору: недоверие, брезгливость.

 

Коммуникационные сети

Коммуникационная сеть — это соединение определенным образом участвующих в данном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Такой подход рассматривает не индивидов как таковых, а коммуникационные отношения между ними. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами и концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако, она может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.

Модель межличностного коммуникационного процесса, представленная на рис. 6.3, построена на вовлечении только двух индивидов. В организации межличностная коммуникация строится в большинстве случаев между многими индивидами и их группами. Руководитель должен соединить информационными потоками много разных людей внутри и вне организации (рис. 6.4).

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства — от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации (между заместителями; между начальниками отделов; между подчиненными). Диагональные связи — это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети в таких группах. Если размер группы увеличивается с арифметической прогрессией, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте. Отсюда коммуникационная сеть в группе из 12 человек более варьированная и сложная, чем в группе из трех человек. В зависимости от того, как построены коммуникационные потоки для группы определенной численности, деятельность группы отличается большей или меньшей эффективностью.

Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп одной и той же или разной численности. На рисунке точками изображены члены группы, а линии — это коммуникационные связи. Так, например, если вы в сети типа «кружок», то вы можете коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с вами. Если же вы в сети типа «колесо», вы можете коммуницировать с членом группы, расположенным в центре. В качестве эксперимента таким группам можно дать для решения одну и ту же проблему, и результаты будут близки к тем, что представлены в таблице.

Характеристика коммуникационных сетей

	Результаты или измеряемые характеристики	Тип коммуникационной сети
		кружок»	«цепочка»	«колесо»
	Скорость	Медленно	Быстро	Быстро
	Точность	Плохая	Хорошая	Хорошая
	Организованность	Слабая	Средняя	Сильная
	Лидерство	Отсутствует	Проявляется	Четко выражено
	Мораль	Очень высокая	Низкая	Очень низкая

В сетях типа «колесо» представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные коммуницируют друг с другом через своего начальника. Объективной основой такой ситуации является то, что лицо, находящееся в центре «колеса», имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы. Он: 1) получает больше посланий, 2) выражает больше удовлетворенности по поводу своей задачи, 3) чаще признается другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские функции, 4) больше оказывает социального влияния на других членов группы, 5) обычно несет большую ответственность за передачу информации, 6) от него больше ожидается окончательное решение проблемы. Аналогичная картина наблюдается в сети типа «V». Такие сети называются централизованными и могут быть эффективны, если решаются простые проблемы. Другой тип властной иерархии представляют сети типа «цепочки». В них уже появляются горизонтальные связи — элемент децентрализации. «Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем. Такой подход называют открытыми коммуникациями.

Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля между работниками в организации. Скрытие или централизация информации под­держивают авторитарные властные отношения.

Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип более эффективной ком­муникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость (хоккей) требует «командного» подхода к построению коммуникационных сетей. Однако сложная сеть может и не решить простую задачу (хорошо атакующая команда, перейдя к обороне, обычно пропускает гол).

Коммуникационные стили

Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с другими. Существует много различных, стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, так же как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести с этим стилем, что можно ожидать от поведения, связанного с ним. Можно взять за основу измерения межличностной коммуникации такие две переменные, как открытость по отношению к другим и адекватность обратной связи. Первое измерение включает открытие или раскрытие себя для других и принятие ответной реакции от других, особенно их реакции в том, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой мы делимся с другими нашими мыслями и чувствами о них. Построив на этой основе матрицу, где по вертикали будет отложено первое измерение, а по горизонтали — второе, можно выделить пять стилей в межличностной коммуникации.

Коммуникационный стиль индивидов в первом квадранте может быть определен как открытие себя. Этот стиль характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи. Открытие себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до максимального. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себе, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. К сожалению, данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающего его индивида. Принимая реакцию других на свое поведение близко к сердцу, использующий данный стиль индивид может проявлять необузданные эмоции, мало способствующие установлению эффективных отношений между коммуницирующими.

Коммуникационный стиль индивида во втором квадранте определяется как реализация себя и характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В этом . случае индивид каждый раз спонтанно регулирует раскрывающую его информацию, обеспечивая конструктивную и незащитную обратную связь. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т. п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, изменить его на другой. При этом многое будет зависеть от стиля, избранного противоположной стороной. Так, если другая сторона не расположена отвечать адекватно, то и первоначальный отправитель начнет снижать или увеличивать уровень своей обратной связи.

Коммуникационный стиль в третьем квадранте направлен на замыкание в себе и характеризуется одновременно низким уровнем открытости и обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто используют «интраверты», люди с тенденцией больше обращать свой разум внутрь себя, с попыткой лучше разобраться в себе. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположенностей и чувств к другим.

Коммуникационный стиль в четвертом квадранте связан с защитой себя и характеризуется как низким уровнем открытости, так и высоким уровнем обратной связи. Он широко используется тогда, когда необходимо лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для других, но любят обсуждать других. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими. Постоянно высказываясь о других, они проводят защитную тактику в отношении себя. Крайностью в применениях этого стиля является обмен своими идеями, мнением, расположенностями и чувствами о других с другими.

В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя в обмен, если другие делают то же самое. Такой стиль называется «торговаться за себя» и характеризуется умеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми друг на друга в процессе межличностной коммуникации.

Однако думать, что какой-то один из выше названных коммуникационных стилей является желательным, наверно, это упрощенный и нереалистичный подход. Практика эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, когда индивид реализует себя, более желателен и используется в большем количестве ситуаций. Владение им является настоящим достоинством. В отношении использования других стилей важно понять проблемы эффективной обратной связи, умение раскрыть себя и умение слушать других.

Невербальная коммуникация

Информация, посланная отправителем без использования слов как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации. В последнее время эта сфера межличностной коммуникации все больше привлекает внимание ученых и специалистов. Дело в том, что у большинства посланий словесный эффект составляет только 7%. Весь остальной эффект создается невербальной информацией: 37%—тональностью голоса и 55% — выражением лица. В тех случаях, когда словесная часть послания отправителя противоречива, получатель больше полагается на невербальную часть, чтобы понять значение данного послания. Основные типы невербальной коммуникации приведены в табл. 6.2.

Невербальные средства общения:

- паралингвистические характеристики речи;

- мимика;

- жесты;

- поза;

- дистанция общения.

Таблица Невербальная коммуникация

	Основные типы невербальной коммуникации	Примеры
	Движения тела	Жесты, выражения лица, движения глаз, прикосновения, поза
	Личные физические качества	Строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатура
	Речь	Качества голоса, грамотность, частота речи, засоренность речи, смех, зевание и т. п.
	Использование среды	Способ использования и ощущения внешнего окружения, манеры помещения себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории
	Физическая среда	Дизайн помещения, мебели и других объектов, декорации, чистота и опрятность, освещенность, шум
	Время	Опоздания, ранний приход, заставлять ждать себя, культура времени, соотношение времени и статуса

 

Антропологам и лингвистам давно известны такие невербальные сигналы, как позы, жесты, выражение лица и т. п. Многие из них становятся образцами культуры, в которой «рос» человек. В той степени, в которой они используются как образцы поведения и имеют при этом символическое значение, они могут быть поняты так же ясно, как вербальная коммуникация, выражаемая известной двум участвующим сторонам системой словесных кодов. Определенные жесты, например, отражают этику поведения. Так, указывание пальцем как бы в точку нередко у ряда национальных групп сопровождает определенный набор слов и выражений.

Дистанция общения

Фиксированные дистанции: есть внутренний психологический эталон этих дистанций. 1. 0 –50 см интимная: в эту зону человек впускает тех, кому он доверяет; на… 2. 50 см – 1,5 м личная: зона общения хороших знакомых; на этой дистанции общаются равные.

Методы разработки управленческого решения.

Эмпирические методы (интуитивный, адаптивный, экспериментальный).

Этот опыт обобщался и превращался в набор правил. Эти методы широко используются в практике управления. Эмпирические методы включают 3 метода: 1) интуитивный – по внутреннему убеждению и не сопровождаются анализом и привлечением людей. Он не требует дополнительной подготовки. «Интуиция» - врожденный талант. Минцберг – особый способ усвоения инф-ии. «+» метода – скорость принятия решений. «-» - избиретельность, им нельзя воспользоваться в массовом порядке, риск.

2) адаптивный – решение принимается по аналогии с уже однажды принятым. Особенность: увеличивается степень определенности в типовых ситуациях. «-»: ситуации м.б. изменены => УР м.б. неуспешным.

3) экспериментальный – наиболее распространен в техн. системе. Необходим для проверки технических проектов. В экономической, упр-ой, соц-ой среде проведение этого метода проблематично.

Логико – эвристические методы.

Основные этапы разработки или выбора РУР по методу дерева решений: 1. составление новой цели развития или совершенствования компании; 2. сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

Общая характеристика мотивации

В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей… Задачи мотивации: формирование у каждого сотрудника понимания сущности и… Мотивационный процесс.

Теория приобретенных потребностей Мак – Клелланда.

Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид Мак Клелланд и его коллеги разработали модель… Двухфакторная теория мотивации Герцберга.Эта теория явилась продолжением… Теории процесса мотивации.С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на…

Проблема установления взаимодействия человека и организационного окружения

В общем виде организационное окружение можно определить как часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую… Возможности включения человека в организационное окру­жение, называемого… Как бы человек и организация ни стремились .свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на…

РОЛЕВОЙ АСПЕКТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЧЕЛОВЕКА И ОРГАНИЗАЦИИ

Сформулировать предпосылки относительно роли таким образом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии и структуре организации, а… Использование ролевого подхода к встраиванию человека в организацию может… При отдельных обстоятельствах выполнение человеком определенной роли может быть затруднено противоречиями,…

ЛИЧНОСТНЫЙ АСПЕКТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЧЕЛОВЕКА И ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОКРУЖЕНИЯ

Человеческий фактор играет значительную, а порой решаю­щую роль в успешности деятельности предприятия. По мнению многих менеджеров, люди — это в наименьшей мере поддающийся управлению компонент. Одной из основных проблем такой дисциплины, как организационное поведение, является проблема исполнения. Приведем формулу, описывающую за­кономерности исполнения в организации.

ИСПОЛНЕНИЕ = ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ СВ-ВА * УСИЛИЯ * ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА

Индивидуальные свойства определяют способность работ­ника выполнить какое-либо задание, усилия связаны с жела­нием исполнить, а организационная поддержка обеспечивает возможность исполнения. Какие свойства людей и в каких ситуациях должен учитывать руководитель, а какими свойствами можно пренебречь, так как это не скажется на результа­тах деятельности?

Из множества известных подходов к исследованию личности концепция К. К. Платонова позволяет наиболее последо­вательно раскрыть проблемы управления индивидуальным поведением в организации. Он выделяет биологически обус­ловленную подсистему личности, к которой относятся: пол, воз­раст, свойства нервной системы и т. п., индивидуальные формы отражения объективной реальности, включающие психические процессы (память, внимание, мышление и т. д.), подсистему опыта (знания, умения, навыки) и социально обусловленную подсистему (направленность, отношения и т. п.). Данная теоретическая схема значительно облегчает систематизацию представлений о личности в организации. На рисунке представлена структура личности руководителя, основанная на концепции К. К. Платонова. Рассмотрим подробнее личностные компоненты, определяющие поведение человека в организации. К биологически обусловленной подсистеме личности относятся возрастные особенности, различия по признаку пола, расы, свойства темперамента (свойства нервной системы), физические особенности.

ВОЗРАСТНЫЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ

В управленческой деятельности необходимо учитывать пси­хологические особенности возрастных этапов жизненного пути. В научной литературе можно встретить различные возрастные периодизации. Широко известна периодизация жизненного пути, разработанная Д. Б. Бромлеем. Приведем описания двух периодов, выделенных этим автором, соответствующих возрасту людей, активно действующих в организациях.

Взрослость:ранняя взрослость — 21—25 лет,

средняя взрослость — 25-40 лет (пик интеллектуальных достижений),

поздняя взрослость — 40—55 лет (упа­док физических и умственных сил),

предпенсионный возраст — 55 — 65 лет (пик для наиболее общих социальных достижений).

Старение: удаление от дел — 65—70 лет (удаление от дел, восприимчивость к нарушениям стереотипов),

старость — 70—75 лет,

одряхление — после 75 лет.

 

АДАПТАЦИЯ ЧЕЛОВЕКА К ОРГАНИЗАЦИИ И ИЗМЕНЕНИЕ ЕГО ПОВЕДЕНИЯ

− анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, − вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с… − анализируя опыт и поведение своих коллег,

Первый тип: человек полностью принимает ценности и нормы поведения. В этом случае он старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может, в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие интересам организации, но соответствующие его собственным.

Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. Такого человека часто называют оригиналом. В том случае, если организация может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для них, то они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, которые ведут себя таким образом, ей не нужны. Однако в большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, существенно усложняющих жизнь организации и даже наносящих ей большой ущерб.

Естественно, организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Возможный подход к решению данной проблемы — это подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов. Однако следует признать, что данный подход имеет ограниченное применение, так как, во-первых, не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя обязательно таким образом, как этого ожидает от них организация, и, в-третьих, требования к поведению членов организации со стороны организационного окружения могут меняться во времени, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию.

Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и базируется на том, что человек обладает способностью быть наученным поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны окружения.

Научение поведению и модификация поведения человека в организации

  Один из типов научения поведению базируется на том, что человек делает выводы… Суть этой теории сводится к следующему. Если человек видит, что его поведение приводит к благоприятным последствиям,…

Процесс формирования команды

Под командойпонимают общность сотрудников организа­ции или структурного подразделения, работающих как единое целое, проявляющих при этом максимум… Таким образом, категории «команда» и «группа» имеют раз­ное значение. Если… • в группе существует один ярко выраженный лидер; в коман­де лидерство разделено между ее членами;

Власть и управление. Позиционная (должностная) и личная власть. Источники власти в организации.

Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти. Сначала выделялось пять базовых источников власти: принуждение,… Экспертная власть. Под экспертной властью понимается способность руководителя… Власть примера. Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или…

УПРАВЛЯЕМОСТЬ. В процессах управления, в каких бы масштабах оно ни осуществлялось, всегда возникает проблема власти, потому что и само управление — это процесс реализации власти и его успех зависит от того, каков объем власти и каков ее характер. Объем власти отражает силу влияния в комплексе проблем функционирования и развития фирмы, а характер власти — те опорные факторы, которые являются фундаментом власти (полномочия, авторитет и пр.). Эта проблема в практике управления возникает в виде проблемы управляемости.

Управляемость – это реакция подчиненного, управляемого объекта, группы, коллектива на воздействие со стороны менеджера или системы управления в целом. Именно управляемость отражает объем и характер власти и является одной из важнейших характеристик управления.

Реакция на управленческое воздействие может быть различной. Можно выделить два полюса такой реакции:

«-» 1)противодействие (скрытое или явное), 2) бездействие, 3) формальное действие (без души, инициативы, концентрации усилий, использования квалификации);

«+» 1)восприимчивое действие, 2) инициативное действие, 3) энтузиазм (энтузиазм нельзя эксплуатировать, но можно и нужно вызывать, потому что работать с энтузиазмом — это естественная потребность человека).

Отчего зависит повышение или снижение управляемости? Можно ли ее регулировать?

Одним из факторов повышения управляемости, а, следовательно, и усиления и изменения характера власти является партнерство. Партнерство характеризует взаимоотношения менеджера и подчиненных ему людей. Но не всякие взаимоотношения, а только такие, которые способствуют интеграции интересов, замыслов, намерений, стремлений, которые характеризуют понимание и поддержку менеджера персоналом. Партнерство определяется авторитетом менеджера, механизмом управления, выбранным и используемым им, целями, социально-психологической атмосферой.

Важными элементами управляемости являются содействие и сотрудничество. Вряд ли управление может быть достаточно эффективным без содействия менеджеру со сторо­ны коллектива. Как соотносятся содействие и сотрудничество? Сотрудничество — это деятельное стремление работать совместно, эффективно, делать общее дело, добиваться определенных результатов. Содействие — это помощь и поддержка действий менеджера, это организация собственной деятельности в унисон деятельности менеджера, это творческое исполнение его замыслов и распоряжений.

Управляемость зависит от нескольких факторов.

1. Участие в управлении, при котором возникает понимании своей роли в общем процессе движения к цели в общей системе совместной деятельности людей, рождается осознание целей и путей их достижения, стратегии и тактики управления, в котором управление становится не отчужденной деятельностью менеджера, а собственной деятельностью. Участие в управлении является средством самоутверждения личности, потребность участия в управлении является одной из реальных потребностей каждого человека. Формы участия в управлении могут быть различными: владение акциями и уча­стие в собрании акционеров, в принятии ключевых решений, в разработке стратегии развития фирмы, возможность реализации собственных инициатив, развитие неформального управления, при котором отпадает необходимость в формальном принятии некоторых решений (дисциплина, сроки выполнения работы, качество, использование техники и пр.).

2. Качество управленческих решений, которое может быть таким, что возникает противодействие. Это решения, не соответствующие общей цели или не подготовленные по факторам осознания новой цели, решения, не учитывающие важные факторы ситуации (чаще всего социально-психологические).

3. Общий квалификационный и образовательный уровень персонала, его неспособность осмыслить и понять решения менеджера, отражающие некоторую необходи­мость.Управляемость зависит от человеческих ресурсов, селекции персонала.

4. Поставленная цель может быть нереальной, расплывчатой, недостижимой, непонятной. Это также влияет на управляемость. Люди должны знать, на какие цели ориентированы решения менджменра, соотвествуют ли эти цели их интересам, насколько они реальны.

5. Соответствие типа управления конкретной обстановке, реальности суще­ствующей ситуации.

6. Достаточность полномочийменеджера для решения проблем, принятия управленческих решений.

7.Лидерство,авторитет менеджера и доверие его опыту, квалификации, интел­лекту и воле.

8. Социально - психологическая атмосфера деятельности, которая может благоприятствовать позитивной реакции на управленческие решения и может препятствовать их исполнению.

9. Влияние внешней среды деятельности фирмы также определяет управляемость. Это фактор общественных отношений.

Если понимать власть как зависимость, то можно утверждать, что властью обладает не только менеджер, но и его подчиненные. Ведь они тоже могут влиять на него соответствующим образом. И менеджер в определенном смысле зависит от своих подчиненных. В связи с этим возникает проблема баланса власти, с которой в свою очередь связана проблема управляемости. Социально-экономическая система— или фирма, или организация — становится неуправляемой тогда, когда баланс власти нарушается.

В процессах управления власть может быть реализована по-разному, и она может опираться на различные факторы деятельности человека. Иногда власть над челове­ком может опираться на обладание информацией о нем негативного типа, или услуги, Предоставленные этому человеку, но не имеющие морального основания. Есть менеджеры, которые стараются прибегнуть к таким основаниям власти, потому что такая власть. В определенных условиях может соответствовать очень эффективному управлению исполнительского типа. Бывает, когда подчиненные также получают власть над менеджером благодаря обладанию какой-либо сомнительной информацией.

Итак… Власть, связанная с распределением ресурсов и вознаграждений, в настоящее время теряет свое значение, поскольку процесс распределения в условиях современной экономики становится все более подчиненным совокупности объективных норм, правил и инструкций. Важную роль играет власть, определяемая должностью, основанная на уровне квалификации, наличии знаний или на личных качествах. Возрастает значение власти, основанной на наличии информации.

 

Тема 16: Лидерство в организации.

Лидерство как специфический тип отношений управления. Определение понятия лидерство. Лидер и менеджер. Лидерство и популярность. Отношения лидерства в организации, их влияние на эффективность управления.

Основные подходы к определению лидерства. Классификация подходов к изучению лидерства («динамика поведения»/ «уровень ситуационности»). Теории лидерских качеств. Теории лидерского поведения. Понятие стиля управления. Классификация стилей управления, их характеристика. Ситуационные теории лидерства. Практическое применение теорий лидерства.

 

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и тоже. Менеджер в своём влиянии на работу подчинённых и построение отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, её питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управление лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчинённых. Соответственно отношения «начальник – подчинённый», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь». В ходе изучения проблемы лидерства учёными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство – это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определённой ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и С. О’Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели. Лидерство –это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Различия между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Менеджер – это человек, который направляет работу других и несёт персональную ответственность в выполняемую работу других и несёт персональную ответственность за её результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Своё взаимодействие с подчинёнными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им своё видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу. Менеджеры обеспечивают достижение целей подчинёнными, контролируют их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчинёнными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы. Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимается на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры лишь берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения. Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

К сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Четыре типа подходов. Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теория лидерских качеств, теории «Х» и теория «Y» Дугласа МагГрегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте. Второй тип (теории лидерского поведения) рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон). Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума – Шмидта, Фидлера, Херсия – Бланшарда, Хауза – Митчелла, стинсона – Джонсона, Врума – Йеттона – Яго). Основной вопрос - как ситуация влияет на лидерское поведение. Четвёртый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией . В указанных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте.

Лидерство как процессопределяется как неформальное влияние на членов группы с целью управления и координации действий группы для достижения целей. Влияние предполагает влияние на постановку целей, на согласование поведения. Лидерство как свойство-это совокупность качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет не формальное влияние.

Теория лидерских качеств (черт): Концепции, которые устанавливают личностные, интеллектуальные черты лидера. Основной вопрос - какие навыки определяют эффективность лидера: коммуникативные; навыки принятия решения; административные навыки; поведенческая гибкость; концептуальные (анализ комплексных задач).

Черты потенциального лидера: Стогдилл выделил 5 черт: способности (рассудительность, находчивость, красноречие, интеллект); достижение (уровень образования); ответственность (стремление выделиться, инициатива, самоуверенность); участие (чувство юмора, активность, кооперативность); статус (популярность, статус в организации).

Уманский выделил 3 основные черты: организаторское чутьё. Т.е. способность почувствовать нового человека и найти ему место в общей работе. эмоционально- волевая активность способность влиять на других людей, объединять и направлять их действия (требовательность). склонность в организаторской деятельности. Повышенный интерес к организаторской работе. Емельянов вводит понятие организаторский потенциал как системное качество, характеризующее личность в единстве с основными параметрами социальной среды.

 

 

В настоящее время некоторые ученые полагают, что для современного менеджера необходимы:

Физические качества:	· Активность
	· Энергичность
	· Здоровье
	· Сила
Личностные качества	· Приспособляемость
	· Уверенность в себе
	· Авторитетность
	· Стремление к успеху
Интеллектуальные	· Ум
качества	· Умение принять нужное решение
	· Интуиция
	· Творческое начало
Социальные	· Контактность
способности	· Легкость в общении
	· Тактичность
	· Дипломатичность

 

Однако с этим мнением немало ученых и практиков не соглашаются, высказывая следующие соображения:

− Обладание менеджером перечисленными выше качествами еще не гарантирует эффективность руководства;

− Всем отмеченным требованиям удовлетворяет только небольшое число людей;

− Данный подход предполагает, что руководителями рождаются

 

Поведенческий подход рассматривается успешность лидера с точки зрения специфических моделей поведения. Основной вопрос- какой тип управленческой деятельности будет обусловливать эффективность лидера. Выделяют 2 основных типа управленческой деятельности:

-деятельность, ориентированная на задачу, на достижение поставленной цели.

-деятельность, ориентированная на других людей.

Стили управления:К. Левин (30-е г. хх в.) выделил три вида: авторитарный; демократический; нейтральный.

Стиль управления - система сложившихся отношений между руководителем т коллективом по поводу принятия управленческих решений.1. Авторитарный. Характеризуется минимальной контактностью с коллективом жестокостью в выработки и реализации решений, осознанием руководителем исключительной важности своей персоны. Концентрация полномочий в руках руководителя, формальное отношение к управлению организации, повышенный контроль за деятельностью сотрудников. Главное требование- исполнительность. Причины возникновения: позиция менеджера; состояние организации окружения; низкая дисциплина.

2. Демократический. Принимая решения и реализуя его, руководитель выслушивает соображения и выясняет с коллективом вопросы стратегии и тактики, ориентируется на влияние других. Руководитель добивается реализации принятых решений и может по ходу исполнения вносит конструктивное соображение. Причины возникновения: позиция менеджера ( руководитель считает, что человек будет работать более успешно если он сам принимает решения по выборки целей, если он самостоятелен).

3. Нейтральный (либеральный). Характеризуется: руководитель по любому по поводу согласовывает любое свое решение с коллективом; руководитель идет на постоянные уступки формальным и неформальным лидерам в организации; коллектив управляет руководителем; минимальное участие лидера в принятии управленческого решения.

 

В деятельности любого руководителя выделяются обязательные (неизбежные) этапы: постановка цели, расстановка людей, инструктаж и оценка выполнения. Рассмотрим различие названных стилей по каждому из этапов.

 

этапы	стили
авторитарный	демократический	либеральный
1. Постановка цели	Руководитель полностью определяет направление действий группы	Группа обсуждает направление своих будущих действий при участии и помощи руководителя и принимает решение	Полная свобода для индивидуальных или групповых решений при минимальном участии руководителя
2. Расстановка людей	Руководитель дает задания и показывает приемы работы поэтапно так, что участники не знают, что они будут делать на следующем этапе	Во время обсуждения определился путь к групповой цели. На каждом этапе руководитель демонстрирует не менее двух альтернативных приемов каждого действия, оставляя выбор за исполнителем	Руководитель представляет группе материалы и объявляет, что ответит на вопросы, если такие возникнут. В возникающие споры не вмешивается.
3. Инструктаж	Руководитель сам указывает каждому, что и вместе с кем делать	Участники могут выбирать, кому и с кем работать вместе, и совместно с руководителем распределяют действия	Полное невмешательство руководителя
4. Оценка выполнения	Продемонстрировав однажды прием, руководитель считает, что свое дело сделал: остается оценить успехи каждого. Судит объективно, персонально адресуя упреки (похвалу) отдельным участникам	Руководитель стремится быть постоянным членом группы. Работая почти наравне с другими; в своих замечаниях он объективен, оценивает факты, а не личностей.	Вмешивается лишь в случаях крайней необходимости. Оценивать работу и как-то влиять на ход событий даже не пытается

 

Итоги экспериментов с группами (студентов, школьников) выявили, что:

1) при либеральном стиле руководства было выполнено меньше всего работы при худшем ее качестве. Обстановка скорее напоминала безалаберную игру. Участники не получали удовлетворения и в своих интервью говорили, что предпочли бы другого руководителя;

2) демократический стиль эффективнее. Хотя количественные итоги здесь ниже, чем при авторитарном стиле, желание работать сильнее. Это сказалось, например, в том, что, когда руководитель выходил из комнаты, участники продолжали работать с прежним усердием, тогда как при авторитарном стиле в подобных случаях они сразу бросали работу. Важно, что при демократическом руководстве значительно повышались качество и оригинальность исполнения, развивался творческий подход к делу. Чаще употреблялись дружеские обращения, сочувственные замечания, приятельские заигрывания. Отмечались гордость общими успехами и готовность разделять трудности коллектива;

3) при авторитарном стиле чаще проявляется конформизм и реже — индивидуальность. Покорность сочетается с заискиванием. Темы разговоров в группе не выходят за пределы работы. Наблюдаются агрессивность, враждебность во взаимоотношениях (соотношение с противоположной тенденцией составляет 30:1). Напряжения и недовольство часто выплескивались на "козла отпущения": ни в чем не повинного и самого слабого члена группы.

Последующие исследования заставили обратить внимание на то, что эксперименты, где сравнивались достоинства авторитарного и демократического стилей, проходили в весьма спокойной, стабильной обстановке. Там демократический стиль был уместен.

Однако в более острых ситуациях, требующих напряжения, энергичных действий группы, авторитарный стиль может оказаться предпочтительнее. Он уместен также, если роли жестко определены или, напротив, ситуация совершенно неструктурирована. В тех же случаях, когда роли содержат значительную долю дискреционности, более уместен стиль демократический.

Исследования показали также обусловленность стиля руководства составом группы. Чем выше уровень образования подчиненных, тем более демократичным вынужден быть руководитель. Там же, где квалификация подчиненных невелика и они находятся в сильной зависимости от работодателя, возникают авторитарные тенденции. Большое значение имеет структура личности подчиненных: люди ригидные, например, просто нуждаются в однозначной определенности руководителя. Их кредо: лучше одно неправильное мнение, чем два правильных.

Концепции ситуационного лидерства.

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили учёных к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предложение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно- следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

Модель ситуационного лидерства Фидлера

Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 1960-х годов, позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определённого лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника. В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.

Использование этой модели ведётся по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу.

Модель даёт основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт всё-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения.

Аспекты проблемы

ТМ	Требования к методу	Каков уровень требований к методу принятия решения?
ТО	Требования к обязательствам	Каков уровень обязательств подчиненных в предполагаемом решении?
ИЛ	Информированность лидера	В какой степени лидер обладает необходимой информацией для принятия решения?
СП	Структурированность проблемы	Каков уровень структурированности проблемы?
ВП	Вероятность подчинения	С какой вероятностью можно ожидать, что подчиненные возьмут на себя обязательства по выполнению единоличного решения?
ОЦ	Общность целей	В какой степени подчиненные согласны с тем, что решение данной проблемы в интересах всей группы или организации?
ВК	Вероятность конфликта	В какой степени существует вероятность конфликта между подчиненными в случае принятия данного решения?
ИП	Информированность подчиненных	В какой степени подчиненные обладают необходимой информацией для принятия решения?

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (А1), автократический II (АII), консультативный I (КI), консультативный II (КII), групповой, или совместный II (ГII). Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее:

А1. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

АII. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

КI. Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

КII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

ГII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

 

Итак, в ситуационных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними.

Практическое применение теории лидерств

  Тема 17: Система методов управления. Понятие методов управления. Общая характеристика методов управления. Методы решения управленческих проблем и…

Организационно-распорядительные методы управления.

Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача… Организационно-распорядительные методы выражают в основном прямое директивное… В теории управления проводят различия между организационными и распорядительными методами управления.

Нормирование.

· Определение организационно – штатной структуры органа (подразделения) управления; · Четкое распределение и закрепление функциональных обязанностей,… · Установление допустимых границ поведения и действий (полномочий);

Рекомендаций.

Таким образом, в рамках организации возможны три формы проявления распоряд. методов: обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.); согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов); рекомендации и пожелания (совет, разъяснения, предложения, общения и т.п.).

 

Для организационно - распоряд. методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

 

Экономические методы управления.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании… Сущность экономических методов заключается в том , чтобы создать для отдельных… Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы. В…

Социально – психологические методы управления.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

Социально-психологические методы также носят косвенный характер управленческого воздействия.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

К соц-психолог. методам относятся:

- моральное поощрение,

- социальное планирование,

- убеждение,

- внушение,

- личный пример,

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,

Создание и поддержание морального климата в коллективе.

Социальные методы управления представляют собой конкретные способы и приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на социальные… Методы управления внутригрупповыми явлениями и процессами действуют на уровне… Чаще всего руководителю приходится решать задачи формирования трудового коллектива, определения путей и направлений…

Анализ использования времени

(СЛАЙД) – анализ видов деятельности и расхода времени (СЛАЙД) – листок «дневных помех» (перерывов в работе). Сюда заносятся все… (РАЗДАТОЧНЫЙ МАТЕРИАЛ) с помощью следующей самоанкеты из 50 пунктов вы можете сами проанализировать практиковавший…

Во внутреннем круге расположена дополнительная функция.

ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ Процесс постановки цели охватывает три фазы (СЛАЙД) Обеспечьте сначала ясность цели, для чего с помощью предложенный вопросов опишите сначала, чего вы конкретно хотите…

При проведении переговоров устанавливайте регламент, а также определяйте необходимые за­траты времени для выполнения определенных зада­ний

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел. Принять… Ключ к успеху: ежедневно делать следующее:

Придерживайтесь принципа установления при­оритетов при выполнении всех видов работ

Благодаря этому можно наилучшим образом ис­пользовать каждый день, час и минуту. РЕАЛИЗАЦИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ Организация вашего рабочего дня должна соответствовать основному принципу: Работа должна подчиняться мне, а не…

Организационные принципы распорядка дня

(СЛАЙД) Правила начала дня

(СЛАЙД) правила завершения рабочего дня

завершить несделанное. Все начатые небольшие дела (просмотр корреспонденции, диктовка писем и памятных записок) старайтесь завершать в течение одного дня. Отсрочка их выполнения может привести к завалам и дополнительным затратам труда.

Контроль за результатами. Сравнение намеченного в вашем распорядке дня объема работы с реально выполненным с учетом поставленных целей и отклонений.

План на следующий день. Обязательно составляйте накануне вечером.

Домой – с хорошим настроением.

(СЛАЙД) Крупные задания выполнять небольшими час­тями (тактика «нарезания салями») Еще Альберт Эйнштейн подметил, что большинству людей нравится рубить дрова потому, что при этом сразу за действием…

Сознательно учитывайте в рабочих планах ко­лебания уровня работоспособности

Большинство из нас на себе ощущает, что произво­дительность труда в течение рабочего дня меняется, она то достигает пика, то резко снижается. Происхо­дит это независимо от того, является ли человек «жа­воронком» или «совой». В любом случае следует пла­нировать выполнение наиболее важных работ на пе­риоды подъема работоспособности. В это время человек чувствует себя полным сил и успевает сделать значительно больше и с лучшим результатом, чем в период спада работоспособности. Работы рутинного характера, не имеющие большого значения, следует выполнять в послеобеденное время. В период наивысшей работоспособности целесообразно проводит собеседования с сотрудниками, совещания и деловые встречи с клиентами.