Системні моделі
Завдяки системному підходу вчені й практики менеджменту розробили моделі організацій і їх частин (підрозділів). Нижченаведені моделі є демонстрацією застосування теорії соціальних систем.
1.2.5.1. Системна модель «7 – С»
У 80-і роки ХХ століття дві пари дослідників США (перша пара ‑ Томас Пітерс і Роберт Уотерман, друга – Річард Паскаль і Ентоні Атос) запропонували модель соціальної системи, що складається із семи взаємозалежних підсистем. Оскільки англійською назва всіх цих підсистем починається на літеру «S», ця система одержала назву «7-S» (рис.1.15).
Рис.1.15. Модель системи "7-S" («7 – С»)
Сутність цієї концепції полягає в розгляді семи взаємозалежних напрямків аналізу, оцінки й удосконалювання системи управління організацією.
На основі аналізу результатів діяльності організації й дослідження системи управління розробляються й здійснюються наступні заходи щодо підвищення ефективності управління, що стосуються усіх основних елементів системи «7-S».
1.Удосконалювання структури управління організацією, максимальне її спрощення, децентралізація більшості функцій, визначення повноважень командирів (начальників) з урахуванням кваліфікації й особистих якостей.
2. Опрацювання стратегії розвитку організації на основі аналізу її сильних і слабких сторін, розробка філософії й політики організації, що охоплює всі її функціональні сфери.
3. Розробка інформаційної системиорганізації, що забезпечує комунікаційний зв’язок між співробітниками й підрозділами. Розробка системи прийняття рішень, правил і процедур управління, системи стимулювання.
4. Необхідна для ефективної професійної діяльності працівників сума навичокнакопичується за допомогою системи підвищення кваліфікації працівників на основі навчання, перепідготовки, розвитку ініціативи, творчості.
5. Розробка системи добору, навчання, оцінки й переміщення керівних кадрів, планування кар’єри командирів (начальників), застосування стилюкерівництва, адекватного внутрішнім змінним і зовнішнім чинникам, що впливають на організацію.
6. Застосування найбільш ефективних методів добору персоналу, його оцінки, формування працездатного, спільного складу працівників, створення максимально сприятливого соціально-психологічного клімату.
7. Наполеглива робота зі створення організаційної культури, розробка спільних цінностей, що визнаються й схвалюваних усіма співробітниками.
1.2.5.2. Японська модель «п’ять великих систем»
Японський менеджмент у будь-якій організації спирається на комплексну систему в трудових відносинах, яку японці називають "п’ять великих систем".
«П’ять великих систем» ‑ це (рис. 1.16): система довічного наймання (СДН); системою оплати праці (СОП); система кадрової ротації (СКР); система підготовки на робочих місцях (СПРМ); система репутації (СР).
СДН досягається тим, що майбутній кандидат на роботу фірмою вивчається ще в навчальному закладі у формальній і неформальній обстановці: знайомляться з ними, вивчають схильності, інтереси, здібності, приходять на іспити, свята молоді, досліджують родинний стан, оцінюють рекомендації й відгуки;
відібрані кандидати одержують об’єктивну інформацію про майбутнє місце своєї роботи й після тестування й здачі спеціального іспиту наймаються на роботу з випробувальним терміном – один рік;
після річного стажування на певній посаді під керівництвом спеціально виділеного співробітника й одержання позитивних характеристик новий фахівець включається до постійного штату компанії на все життя до виходу у 55 (60) років на пенсію;
прийнятий на постійну роботу співробітник застрахований від безробіття, тому що він не може бути звільнений ні за яких умов (крім, наприклад, банкрутства фірми), одержує високу заробітну плату, що постійно збільшується, користується багатьма пільгами й перевагами (оплата проїзду до місця роботи, оплата більшої частини лікарняних витрат, можливість користування спортивними залами, пансіонатами, закордонні стажування тощо);
для покупки житла надаються позики на пільговій основі;
той, хто перейшов на роботу в іншу компанію, втрачає всі привілеї і починає свою кар’єру спочатку.
СОП полягає в тому, що розмір заробітної плати безпосередньо залежить від безперервного стажу роботи. До складу заробітної плати входять три основні складові: базовий оклад, надбавки й бонуси (премії, виплачувані щомісяця й два рази в рік – у червні й грудні). Під оптимальною заробітною платою японці розуміють таку її величину, яка дає можливість японській родині щомісяця відкласти в банк не менш 20 % своїх доходів
СКР ‑планове переміщення працівника на різні ділянки роботи у фірмі по горизонталі й вертикалі.
Частота ротації коливається від 4 до 7 років. У результаті кожний службовець здобуває 5-6 спеціальностей і стає професіоналом широкого профілю.
СПРМ передбачає навчання кожного працівника на робочому місці.
СР ‑періодична атестацій усього персоналу.
Цінність "п’яти великих систем" полягає в тому, що вони являють собою нерозривний комплекс взаємозалежних підсистем, що працюють на досягнення єдиних цілей. Для ефективного функціонування "п’яти великих систем" необхідні система прийняття рішень (СПР) і комплексна система управління якістю (КСУ).
СПР забезпечує участь у прийнятті рішень усіх від рядових посад до керівництва.
КСУ забезпечується "тотальним" контролем. Ця система набула статус релігії. Кожен працівник може зупинити конвеєр, якщо пішов брак.
1.2.5.3. Модель системи управління військовою організацією
У складних системах, а саме такими є військові організації, можна виділити підсистему (систему) управління. Система управління є матеріальною основою військового управління. Вона представляє собою сукупність взаємозалежних підсистем (елементів), взаємодіючих у процесі досягнення поставленої мети. Ця система складається із трьох підсистем керуючої, керованої й обміну інформацією взаємодії між першими двома (рис. 2.7) Керуюча й керована підсистеми одержують дані із джерел інформації [42, с. 10]. Усі підсистеми й джерела інформації діють у зовнішньому середовищі, яке на них впливає, наприклад, вогнем супротивника, перешкодами тощо. Саме тому система управління військовою організацією є відкритою системою. Зовнішнє середовище теж можна вважати системою, тому що воно складається з безлічі елементів (чинників зовнішнього середовища).
Часто керуючу підсистему називають суб’єктом (органом) управління, керовану – об’єктом управління, а підсистему обміну інформацією між двома першими – каналами прямого і зворотного зв’язка. Названі канали можуть бути різними: зоровими, слуховими, телеграфними, телефонними тощо.
Процес управління полягає в наступному (рис.1.17): керуюча підсистема (суб’єкт управління) збирає, аналізує, оцінює інформацію про стан керованої підсистеми (об’єкта управління) і інформацію про параметри зовнішнього середовища.
На основі цього суб’єкт управління ухвалює рішення, планує бажаний стан і дії об’єкта управління й передає командну інформацію про це на об’єкт управління каналами прямого зв’язку.
Керована підсистема, отримавши команду, переводить свої елементи в необхідний стан і виконує відповідні дії, після чого об’єкт управління доповідає про це каналами зворотного зв’язку на керуючу підсистему. Цикл управління закінчився. Процес управління носить циклічний характер.
Формування систем управління підрозділів військової організації наведене в роботах [32, с. 37 – 41; 34, с. 8 – 14].
1.2.5.4. Системна модель внутрішніх змінних військової організації
Як було доведено в п. 1.2.4.3 військова організація є соціально-технічною системою, що складається із взаємозалежних підсистем зовнішнього й внутрішнього середовища. Система внутрішнього середовища має сім підсистем внутрішніх змінних (див. п. 1.1.2.3): структуру, цілі, завдання, технології, інформацію, людей і військову організаційну й управлінську культуру (ВОУК).
У свою чергу кожна із цих підсистем є системою, яку утворюють більш дрібні сім підсистем:
1) підсистема структур складається з організаційних і управлінських структур військової організації і її підрозділів, які пов’язані принципом ієрархії;
2) підсистема цілей, що складається із цілей військової організації і її підрозділів, які утворюють «дерево» цілей. У цьому «дереві» усі цілі взаємозалежні, цілі підрозділів випливають із мети військової організації й обслуговують останню;
3) підсистема інформації, яка пов’язує всі підсистеми внутрішніх змінних у єдину систему й забезпечує обмін необхідною інформацією між ними в цій системі внутрішніх змінних;
4)підсистема технологій, яка складається з різних технологій для кожного типу озброєння й військової техніки;
5)підсистема завдань, яку утворюють завдання військової організації і її підрозділів, що утворюють «дерево» завдань. У цьому «дереві» завдання підрозділів випливають із завдань військової організації й обслуговують останні;
6) підсистема людей, яка включає військовослужбовців бойових і обслуговуючих підрозділів і управлінські кадри;
7) підсистема військової організаційної й управлінської культури (ВОУК), яка включає субкультури підрозділів і управлінського апарата.
Якщо порівняємо ці сім підсистеми з елементами системи «7–S» (див. п. 1.2.5.1), то одержимо відповідність підсистем внутрішніх змінних елементам системи «7–S» (див. табл. 1.1.).
Відповідно до концепції «7–S» тільки ті військові організації можуть ефективно функціонувати й розбудовуватися, у яких командири можуть тримати в гармонічному стані систему внутрішніх змінних, що складається із семи підсистем. У фокусі цієї системи перебувають люди, військова організаційна й управлінська культура, за допомогою яких здійснюється ефективне управління.
З аналізу таблиці 1.1 випливає, що сім підсистем внутрішніх змінних майже повністю відповідають семи елементам системи «7 – S». Тому системну модель внутрішніх змінних з невеликою погрішністю можна розробити на основі концепції «7 – S». Така системна модель внутрішніх змінних представлена на рис. 1.18.
Підвищення ефективності управління може починатися з аналізу будь-якої підсистеми, удосконалення якої є найбільш актуальним для військової організації. Важливо лише мати при цьому на увазі взаємозв’язок семи підсистем одна з одною.
Таблиця 1.1.
Відповідність підсистем внутрішніх змінних
елементам системи «7–S»
| Номер і назва підсистем внутрішніх змінних | Номер й назва елементів системи «7 – S» |
| 1. Підсистема структури | 1. Структури |
| 2. Підсистема цілей | 2. Стратегія |
| 3. Підсистема інформації | 3. Інформаційна система |
| 4. Підсистема технологій | 4. Сума навичок |
| 5. Підсистема завдань | 5. Стиль управління |
| 6. Підсистема людей | 6. Склад працівників |
| 7. Підсистема ВОУК | 7. Склад цінностей |
Рис. 1.18. Системна модель внутрішніх змінних військової організації
1.2.5.5. Модель військової організації як відкритої системи
Для того щоб зрозуміти, як відкрита система виконує свої функції, необхідно довідатися, як усі її елементи взаємозалежні один від одного і як вона пов’язана із системою, що утворює її зовнішнє середовище.
Командири (начальники) головним чином займаються відкритими системами, тому що всі військові організації це відкриті системи. Виживання будь-якої організації залежить від зовнішнього світу.
Системний підхід намагається розглянути військову організацію й зовнішнє середовище, у якому вона функціонує, як ціле (рис. 1.19).
На вході військова організація одержує із зовнішнього середовища ресурси: людські, фінансові, матеріально-технічні (військова техніка, зброя, продукти харчування, одяг тощо), енергетичні й інформаційні. Ці компоненти називаються входами. Внутрішнє середовище військової організації як структура виконання бойового завдання обробляє ці входи для того, щоб добитися заданих результатів бойової діяльності. Ці результати є вихідними військової організації, які вона виносить у зовнішнє середовище.
До таких вихідних параметрів можуть належати:
а) у мирний час – результати військової організації з бойової підготовки);
б) у воєнний час – результати бойових дій (бойового застосування) по кількості знищених сил і засобів супротивника або по його повному знищенню.
Для тих військових організацій, яким вищим командуванням дозволена господарська діяльність, результатами їх діяльності може бути кількість виробленої продукції і її якість. Ця продукція може йти на підвищення ефективності діяльності військової організації або поставляється споживачам (вищим військовим організаціям). Життєдіяльність військової організації складається із трьох основних процесів: одержання ресурсів із зовнішнього середовища; виконання завдання (бойового завдання) для досягнення певних результатів діяльності (бойової діяльності); видача результатів діяльності (бойової діяльності) у зовнішнє середовище.
Усі ці три процеси є життєво важливими для організації. Якщо хоча б один із процесів припиняється, військова організація далі вже не може існувати. Ключову роль у підтримці балансу між цими процесами, а також у мобілізації ресурсів військової організації на їхнє здійснення відіграє управління. Саме для вирішення цих завдань існує управління у військовій організації, і саме це є основною роллю, яку відіграє управління у військовій організації.
Виходячи із цього, маємо наступне, якщо організація управління ефективна, то в ході дій (бойових дій) військова організація домагається додаткових результатів, таких як підвищені показники бойової підготовки в мирний час і перевищення бойових показників у воєнний час тощо.