У п. 2.2.1 – 2.2.4 ми дали визначення, розглянули класифікацію й навели методику прийняття й реалізації управлінських рішень. У цьому пункті ми розглянемо найпоширеніші методи прийняття колективних управлінських рішень у військовій організації.
Важливим аспектом ефективної управлінської діяльності є методи групового або колективного прийняття рішень, що значною мірою дозволяє знизити ступінь ризику. Правильне застосування цих методів дозволяє формувати дух здорового колективізму, та й рішення стають більш ефективними, ніж індивідуальні, хоча їх прийняття вимагає більш складної процедури.
При прийнятті колективних рішень використовують різні методи, що стимулюють уяву, волю, мислення, обмін ідеями й думками. До таких методів, наприклад, відносять методи «Дельфи», «Японська кільцева система» і «Мозкова атака».
2.1.3.1. Метод прийняття колективних управлінських рішень «Дельфи»
Метод одержав свою назву від грецького міста Дельфи, що прославився своїми мудрецями й провісниками майбутнього. Він найчастіше використовується в тих випадках, коли збір групи неможливий (наприклад, якщо до складу учасників вирішення проблеми включені фахівці різних підрозділів військової організації географічно віддалені один від одного й від центрального апарата управління). Більш того, відповідно до цієї методики членам групи не дозволяється зустрічатися й обмінюватися думками із приводу вирішення проблеми. Колективне рішення розробляється й приймається в наступній послідовності.
1.Членам групи розсилаєтьсяуправлінська проблема (УП) іпропонується оцінити детально, сформулювати перелік варіантів вирішення проблеми.
2.Кожен член групи незалежно й анонімно оцінює проблему й пропонує варіанти її вирішення.
3.Результати оцінки збираються в центрі (штабі) і на їх підставі складається інтегральний документ, що містить усі оцінки запропонованих варіантів вирішення проблеми.
4.Кожен член групи одержує інтегральний (сумарний) документ щодо оцінки варіантів рішення.
5. Ознайомлення з оцінками пропонованих варіантів рішення іншими учасниками може змінити (не змінити) думку із приводу можливих варіантів вирішення проблеми.
6. Кроки 4 і 5 повторюються стільки разів, скільки необхідно для досягнення погодженого рішення.
7. Прийняття рішення.
У цьому методі забезпечується незалежність думки окремих членів групи. Однак витрати часу на розробку рішень суттєво зростають, а кількість розглянутих альтернатив звужується. Ці недоліки слід ураховувати при виборі методу «Дельфи» для колективної розробки управлінських рішень.
2.1.3.2. Метод прийняття колективних управлінських рішень
«Японська кільцева система»
У Японії широко застосовується система кільцевого опитування (“Кінгісе”), яка дозволяє уникнути збору учасників прийняття рішення. Колективне рішення розробляється й ухвалюється в наступній послідовності:
1. Готується проект рішення управлінської проблеми й за списком передається для обговорення підлеглим (фахівцям).
2. Кожен підлеглий (фахівець) оцінює запропонований проект і дає свої зауваження (пропозиції) по ньому в письмовій формі.
3. Збираються зауваження (пропозиції) по проекту рішення й аналізуються експертами (штабом).
4. Індивідуальні зауваження (пропозиції) поділяться на дві групи: 1)зрозумілі експертам і 2)неясні експертам.
5. Проводиться нарада з підлеглими, чиї думки експертам не зовсім зрозумілі.
6. Експерти виробляють свій варіант рішення відповідно до індивідуальних переваг (зауважень), і якщо вони не збігаються, то виникає вектор переваг, який визначають за допомогою одного з наступних принципів:
1) принципу більшості голосів – обирається те рішення, яке має найбільшу кількість прихильників;
2) принципу Курно – використовується в тому випадку, коли коаліцій немає, тобто запропонована кількість варіантів дорівнює кількості експертів (учасників). У цьому випадку необхідно знайти таке рішення, яке відповідало б вимозі індивідуальної раціональності без обмеження інтересів кожного окремо, тобто експертами має бути прийняте компромісне рішення;
3) принципу Парето (80:20, який говорить, що в процесі роботи за перші 20% часу, що витрачається, досягається 80% результатів, інші 80% часу приносять лише 20% загального підсумку) – використовується при прийнятті рішень, коли експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію. У цьому випадку оптимальним буде таке рішення, яке не вигідно міняти відразу всім членам груп, оскільки воно поєднує їх у досягненні загальної мети;
4) принципу Еджворта: використовується в тому випадку, коли група складається з декількох коаліцій, кожній з якої невигідно скасовувати своє рішення. Знаючи переваги коаліцій, можна прийняти оптимальне рішення, не наносячи збитку один одному, тобто між коаліціями має прийматися компромісне рішення;
5) принципу диктатора: за основу береться варіант рішення однієї особи групи. Цей принцип характерний для військових організацій, при прийнятті рішень у надзвичайних ситуаціях.
2.1.3.3. Метод прийняття колективних управлінських рішень
«мозкова атака»
Серед методів, що стимулюють розробку нових ідей і рішень, що одержав досить широке поширення, у тому числі й у військових організаціях, є метод “мозкової атаки”.
Метод “мозкової атаки” (“мозкового штурму”) запропонував американський учений Алекс Осборн наприкінці 30-х років ХХ століття.
Автор цього методу вважає, що гальмом на шляху оригінальних рішень, які формулюються у мозку людини, є критичність. Людина особливо в діловому середовищі, боїться здатися смішною через нестандартність пропонованого рішення (щось начебто синдрому “остраху виглядати дурнем”). Наділений такими синдромами фахівець (а їх більшість у реальному професійному середовищі) поступово втрачає здатність думати “не як усі”, пропонувати зухвалі, оригінальні ідеї (рішення).
При “мозковій атаці” важливо дотримувати чотирьох принципів:
– забороняється критика на стадії генерації ідей;
– вітаються будь-які, навіть, здавалося б, абсурдні ідеї;
– головне ‑ кількість ідей;
– заохочується комбінування й покращення ідей.
Один із варіантів вибору раціонального рішення за методом “мозкової атаки” показано на рис 2.7. Цей метод включає три стадії: підготовка, пошук (генерація) ідей, оцінка.