Стадія оцінки
Більшість учасників – “генераторів” залишає нараду.
Стадія оцінки проводитися групою “аналітиків” або комітетом з оцінки. Їх завдання: розвинути висунуті на стадії пошуку ідеї для їх експертизи.
Ціль оцінки полягає в тому, щоб усі ідеї розбити на три групи:
1. Відібрати ідеї для негайного використання (відразу придатні).
2. Виявити ідеї, які можуть використовуватися після обробки.
3. Відібрати ідеї, які явно непридатні.
До двох перших груп потрапляє 10 – 15% усіх пропозицій. З їх числа “аналітики”, як правило, можуть відібрати не тільки варіанти рішення конкретної проблеми, а й деякі цінні ідеї для подальшої роботи. Після цього експертна група “аналітиків” обирає конкретне раціональне рішення.
Повна тривалість мозкового штурму становить не більш ніж півтори-дві години з наступним регламентом:
– представлення учасників і ознайомлення їх із правилами, розподіл по групах “генераторів” і “аналітиків” – 5 – 10 хв.;
– постановка проблеми ведучім і інструктаж з відповідями на запитання – 10 – 15 хв.;
– генерація ідей – 15 – 25 хв.;
– перерва – 10 – 15 хв.;
– повторна генерація ідей – 10 –15 хв.;
– складання відредагованого списку ідей – 10 – 15 хв.
Мозковий штурм – це корисний метод вибору раціонального варіанта рішення складної й нової управлінської проблеми. Він взаємозбагачує ідеями учасників процесу штурму й позбавляє мислення за схемою. Його потрібно ретельно планувати й проводити, а також правильно робити наступну оцінку.
Мозковий штурм застосовують вибірково, коли здається, що є достатній простір для різних ідей. Це не вирішить усіх проблем, але може допомогти прорватися через заслін традиційних підходів.
Пам’ятайте, що якою б творчою людиною ви не були, однак рішення, яке ви приймаєте, має працювати. Мозковий штурм допоможе вам вирішити нову проблему, але в остаточному підсумку вам доведеться за допомогою чіткого й аналітичного мислення оцінити всі “ за” і “ проти” обраного рішення, перш ніж ви на ньому зупинитеся.
2.1.4. Методика визначення стилю прийняття рішень з використанням «дерева» рішень Врума – Яго
Однієї з найпоширеніших сучасних ситуаційних моделей прийняття рішення з управлінської проблеми є модель, запропонована Вігором Врумом і Пилипом Йеттоном, яка пізніше суттєво доповнена за участю Артура Яго [7, с. 511]. Ця модель орієнтована на залучення підлеглих до участі в прийнятті рішення. На рис. 2.8 показаний ступінь участі командира й підлеглих у прийнятті рішень залежно від стилю його прийняття.
Рис. 2.8. Ступінь участі командира й підлеглих у прийнятті рішень
У моделі «дерево» рішень Врума - Яго розглядаються п’ять стилів прийняття рішень (рис.2.8) і вісім аспектів проблеми (рис.2.9).
П’ять стилів прийняття рішень (рис. 2.8):
А1 – перший автократичний: при ньому командир приймає рішення одноосібно згідно з наявною у нього інформацією, підлеглі не залучаються до цього процесу;
А2 – другий автократичний – командир приймає рішення одноосібно, підлеглі залучаються на етапі збору інформації для прийняття рішення;
К1 – перший консультаційний – командир індивідуально розмовляє з кожним підлеглим з метою одержання пропозицій щодо варіантів вирішення проблеми, не збираючи їх у групу. Потім військовий менеджер приймає рішення, яке може ґрунтуватися на внеску підлеглих, а може й ні;
К2 – другий консультаційний – командир збирає підлеглих у групу, ставить проблему й збирає пропозиції щодо варіантів вирішення. Потім військовий менеджер приймає рішення, яке може ґрунтуватися на внеску підлеглих, а може й ні;
Г – груповий – командир збирає підлеглих у групу, ставить проблему, підлеглі висувають пропозиції щодо варіантів вирішення проблеми. Потім військовий менеджер приймає рішення, яке підтримується всією групою або простою більшістю учасників.
Вісім аспектів проблеми, які показані зверху рис.2.9 «дерева» рішень:
(ВМ) – Який рівень вимог до методу прийняття рішень?
(ВО) – Який рівень зобов’язань підлеглих у передбачуваному рішенні?
(ІнК) – Якою мірою командир володіє необхідною інформацією для прийняття рішення?
(СП) – Який рівень структурованості проблеми?
(ІмП) – З якою ймовірністю можна оцінити те, що підлеглі візьмуть на себе зобов’язання по виконанню одноособового рішення?
(СЦ) – Якою мірою підлеглі згодні з тим, що вирішення даної проблеми в інтересах усієї групи або військової організації?
(ІмК) – Яка існує ймовірність конфлікту між підлеглими у випадку прийняття даного рішення?
(ІнП) – Чи підлеглі мають необхідну інформацію для прийняття рішення?
Аспекти проблеми можуть носити два значення: В – високе й Н – низьке. Ці значення визначає командир, виходячи з:
– складності й сутності проблеми;
– професіоналізму командира;
– досвіду вирішення подібних проблем;
– ступеня знань підлеглих, їх згуртованості як єдиної команди;
– ступеня знань морально-психологічного клімату в колективі;
– рівня підготовленості підлеглих для вирішення проблеми;
можливості виникнення конфлікту тощо.
У цих умовах командирові пропонується зосереджувати увагу на проблемі, яка повинна бути вирішена, і на ситуації, у якій проблема виникла.
Розглянемо приклад. Командир визначив наступні значення аспектів проблеми: ВМ – високе, ВО – високе, ІнК – низьке, СП – високе, ІмП – низьке, СЦ – високе, ІмК – низьке, ІмП – низьке.
Для визначення стилю прийняття рішення командиром, при даних значеннях аспектів проблеми, необхідно скористатися «деревом» Врума – Яго (рис. 2.9).
Для цього, починаючи ліворуч, рухатися праворуч по восьми значеннях аспектів проблеми до стилю прийняття рішення. Для розглянутого прикладу виходимо на стиль прийняття рішення К2, тобто при рішенні управлінської проблеми, яка описується заданими значеннями восьми аспектів, командир повинен застосувати другий консультаційний стиль.
Визначення стилю прийняття рішення командиром підрозділу військової організації з використанням ситуаційної моделі «дерева» рішень наведене в роботах [32, с.72 – 75; 34, с. 23 – 26].