Військова організаційна культура має два аспекти: суб’єктивний і об’єктивний (див. п. 2.2.1). Суб’єктивний аспект відбиває духовний бік життя військової організації, а об’єктивний ‑ матеріальний.Суб’єктивний аспект є основою управлінської культури командира.
Об’єктивний аспект зазвичай пов’язують із фізичним оточенням, що створюється у військовій організації. До нього входять: місце розташування організації, сам будинок і його дизайн, робочі місця, обладнання й меблі, кольори й обсяг простору, зручності, кафетерій, кімнати для прийому, стоянки для автомобілів тощо.
Розглянути усі аспекти об’єктивної військової організаційної культури в даному навчальному посібнику неможливо. Ми тільки коротко зупинимося на питаннях об’єктивної військової організаційної культури, які належать до військового самоуправління (самоменеджменту).
Об’єктивну військову організаційну культуру вважають фундаментом діяльності командира з управління самим собою. Така діяльність одержала назву самоуправління(самоменеджмент). У попередніх розділах сутність військового управління розкривалася головним чином як вплив командира на інших, як вплив на підлеглих для досягнення поставлених цілей. Однак цього в сучасних умовах недостатньо. Як було відзначено в п. 1.3.1, ще однією з вимог до сучасного командира є вміння управляти самим собою.
Однак багато командирів, навіть із великим досвідом, ефективно управляє підлеглими, але не навчилося управляти собою. Виявляється, зробити друге важче й складніше, ніж перше. Про це говорять наступні висловлення великих людей.
Публій Сір відзначав: «Божевільний той, хто прагне управляти іншими, не вміючи управляти собою» [55, с. 333].
Англійське прислів’я наголошує: “Не може управляти іншими той, хто не в змозі управляти собою”.
2.2.4.1. Поняття військового самоуправління. Необхідність застосування командиром самоуправління
Ефективність роботи командира, успіхи в його кар’єрі багато в чому залежать від уміння управляти самим собою. Управляючи підлеглими, потрібно, насамперед, управляти собою. Це зробити нелегко.
Необхідність застосування командиром самоуправління визначається тим, що багатьом командирам не вдається раціонально організувати свою працю через наступні недоліки, що зустрічаються в їх роботі: 1) постійний поспіх, 2) накопичення справ, 3) метушливість, 4) перевтома, 5) виконання “чужої” роботи (діяльність за принципом “я все сам”), 6) безплановість роботи, 7) слабка мотивація виконання завдання.
Більшість командирів не може відрізнити головне від другорядного. Їх захоплює “текучка”. Вони зосереджуються на усуненні дрібних відхилень, перетворюються на диспетчерів. А невирішеність перспективних питань і кардинальних проблем приводить до накопичення ще більшої кількості поточних питань.
Інші командири всю увагу приділяють перспективним і важливим проблемам. Вони подовгу їх проробляють і багаторазово обговорюють. Однак їм бракує часу на ознайомлення зі станом справ на місцях, на бесіди з підлеглими.
Є командири, які створюють ілюзію, начебто вони скрізь встигають. Протягом дня вони виконують кілька десятків різних заходів і справ. Проте рішення в таких випадках приймаються сумбурно й імпульсивно, без необхідного аналізу й оцінки варіантів. Через це знижується якість рішень і ефективність управління.
Окремі командири через брак часу (найчастіше через погану організацію своєї праці) збільшують тривалість робочого дня до 10 – 14 год. У них не залишається часу на самоосвіту, культурні розваги, відпочинок, заняття спортом тощо. Вони відстають від свого часу. Наслідком усього цього може стати фізичний зрив.
У науковій і популярній літературі із проблем управління виділені такі яскраві образи керівників, які часто зустрічаються в житті і відрізняються за стилем організації своєї діяльності: керівник - імітатор, керівник - фігаро, керівник - ”свій хлопець”, керівник - інтелектуал”, керівник - “бульдозер”.
Такі характеристики можна застосувати й до деяких військових керівників.
Для того, щоб навчитися самоуправлінню, необхідно:
1) організувати й оснастити робоче місце;
2) створити сприятливі умови роботи;
3) організувати й спланувати свою роботу;
4) дотримуватися здорового способу життя й здійснювати самоконтроль здоров’я.
Учені й практики з управління вважають, що для вирішення вищеперерахованих завдань, командирові, насамперед, необхідно навчитися управляти часом.
2.2.4.2. Управління часом
Німецький письменник Генріх Белль написав геніальну фразу: «Коли Бог створював час, він створив його достатньо». Однак для керівників будь-якого рангу, у тому числі для військових, саме часу й недостатньо, оскільки його вони витрачають марно й без користі.
Що ж таке час? Час–рідкісний ресурс і вважається безкоштовним благом, яке кожен має в рівній кількості. Насправді нам належить тільки час, яким ми володіємо навіть тоді, коли більше нічого не маємо. Для будь-якого керівника, особливо для військового, час ‑ найдорожчий ресурс, яким треба навчитися правильно розпорядитися.
Генералісимус О. В. Суворов (1730– 1800) як ніхто розумів і цінував час. У книзі «Наука перемагати» він писав: «Гроші дорогі, життя людське ще дорожче, а час найдорожчий» [47]. Цю роботу Суворова вивчали всі командири й ураховують чинник часу при управлінні боями й операціями, але не враховують при самоуправлінні.
Розуміння цінності часу «час – гроші» увів в 1745 р. Бенджамін Франклін [11, с.221]. В Україні і її Збройних Силах, в умовах ринкової економіки, часто став використовуватися вислів «час – гроші».
Як час, так і гроші є обмеженими ресурсами. Виходячи із цього, вони розглядаються як аналогічні поняття. Тому час (так само, як і гроші) – це товар, що має вартість. Очевидно, що час ‑ не гроші, тому що гроші можна зробити, а час ні. На гроші, на відміну від часу, який має кожен, не накладається обмежень. Як говорить китайське прислів’я, « за шматочок золота не купиш шматочка часу». Час нескінченний – це більш точна характеристика, ніж ототожнення з грошима.
Вираз “час – гроші” – це робоча аналогія. Не слід оперувати цією аналогією. Дійсно, час нескінченно більш значущий ресурс, ніж гроші. Він заслуговує на те, щоб ставилися до нього з більшою повагою.
Тільки тоді, коли командири усвідомлюють і визнають цінність свого службового часу, суттєво більш коштовного, ніж золото й срібло, вони в змозі одержати користь від послідовності планування особистого й службового часу, що викладається нижче (див. п. 2.2.5.4).
За останні 10 – 15 років учені ‑ керівники й менеджери стали не тільки цінувати час, а й досліджувати питання управління часом. Про це свідчать роботи [10, с. 215 – 271; 11, 16, 33]. Однак у цій та інших роботах не наводяться методики планування особистої роботи керівника для підвищення ефективності управління часом. Такі методики необхідні, особливо для військових керівників, які працюють в умовах жорсткого балансу часу.
Багато людей нічого не домоглися в житті тільки через невміння раціонально й ощадливо розпоряджатися своїм часом.
Управління часом.Деякі командири вважають, що навіщо управляти часом, якщо він дається кожному в рівній кількості й ця кількість не залежить від нас. Управляти часом – це значить управляти правильною витратою часу. Багато командирів не знає точно, як вони витрачають свій час. Про людей з такою психологією Норберт Вінер писав: «Повна свобода робити все, чого прагнеш і як прагнеш, ‑ це свобода взагалі нічого не робити». Дотепер серед командирів різного рівня ще панує думка, що планування витрати часу – це їх особиста справа.
Із цим можна погодитися, якщо командир працює самостійно, і в нього немає нікого в підпорядкуванні. Однак таке зустрічається рідко. На сьогоднішній день у більшості командирів є підлеглі і є начальники. Виникає відповідна ієрархія – ланцюг командирів. Тому відсутність чіткого планування свого службового часу приводить до вічної зайнятості, нескінченної кампанійщини й штурмівщини в справах, що вимагають вдумливості, раціонального вирішення. Це створює у військовому колективі непродуманий стиль роботи, який приводить до нераціонального використання часу на всіх рівнях управління, а нерідко й до розвалу системи управління.
Тому управління часом – це не особиста справа командира, а необхідний елемент загального керівництва всією діяльністю військової організації.
Науково управляти часом для командирів – це навчитися правильно витрачати особистий час і службовий час підлеглих шляхом складання й виконання планів особистої роботи.
2.2.4.3. Робоче місце й умови праці командира
Вихідними умовами успішного самоуправління для командира є правильна організація й раціональне обладнання робочого місця. Вони дають командирові можливість ефективно й з найменшими витратами праці виконувати свої функції, плідно спілкуватися з підлеглими, відвідувачами, підтримувати високу працездатність і робочий настрій.
Виділення й планування робочого місця.Робочим місцем командира є окремий кабінет або частина загального приміщення, де здійснюється його управлінська діяльність і є необхідні засоби управління відповідно до змісту виконуваних завдань.
Якщо командир на своєму робочому місці приймає відвідувачів і своїх підлеглих зі службових і особистих питань, одержує й передає конфіденційну інформацію, проводить наради й бесіди, то він повинен, як правило, займати окреме приміщення (кабінет або офіс). Під кабінет рекомендуються кімнати прямокутної форми зі співвідношенням сторін від 1 : 1 до 1 : 1,5 (не більше 1 : 2), із природнім освітленням. Мінімальна висота кімнати 3,25 м, а мінімальна ширина – 2,5 м. Площа кабінету визначається функціями менеджера, його становищем і може коливатися в межах від 12 до 40 м2.
Робоче місце може бути й у загальному приміщенні. Однак тоді воно повинно мати більшу площу, ніж у підлеглих, і розташовуватися окремо від них. Для часткової зорової й звукової ізоляції можна використовувати шафи, збірно-розбірні екрани, боксові розділові перегородки, декоративні рослини, пересувні перегородки, що збираються зі стандартних елементів легкої конструкції, та інші підручні засоби. У низці випадків робоче місце розміщують так, щоб командирові були видні робочі місця підлеглих, тобто трохи вище. Якщо в одному кабінеті розташовано два робочих місця, то між ними має бути прохід шириною не менш 100 см.
Кабінет командира рекомендується ділити на три функціональні зони: робочу, зони нарад і відпочинку. Кожна з них має відповідати обстановці. До набору меблів робочої зони входять: робочий стіл, підйомно-поворотне крісло, шафа для документів, технічні засоби, використовувані в процесі роботи. Бажано, щоб: письмовий стіл розташовувався перпендикулярно до вікна; світло з вікна падало ліворуч; вхідні двері перебували в полі зору; письмовий стіл і крісло були віддалені від джерела тепла. Меблі й технічні засоби треба розташовувати так, щоб можна було, не встаючи, дістати якнайбільше документів.
Зона нарад залежно від площі кабінету й звичайної чисельності учасників поєднується з робочої або ж створюється як самостійна. У першому випадку стіл для нарад установлюється перпендикулярно до робочого столу, а з кожного його боку ставиться не більш 4 стільців. У другому випадку в зоні нарад розміщують стіл для нарад, стільці для учасників, крісло для головуючого.
Зону відпочинку рекомендується розташувати в частині кабінету, протилежній робочій зоні. Її обладнують кріслами для відпочинку, журнальним столиком, телевізором, локальним освітленням.
Меблі й усе обладнання кабінету можуть бути різної конструкції, розмірів, форми й кольору. Однак вони повинні відповідати санітарним нормам, розміщатися з урахуванням взаємозв’язків з підлеглими, послідовності виконуваних робіт, повинні бути підібраними зі смаком, забезпечувати комфортні умови праці, виключати втрати часу, пов’язані з нераціональним переміщенням.
Елементи обстановки кабінету повинні відповідати антропометричним даним командира й співробітників. Оптимальною висотою робочої поверхні столу вважається: при зрості до 160 см – 70 см, від 161 до 170 см – 72 см, від 171 до 180 см – 75 см, понад 180 см – 78 см. Оптимальна висота сидіння в стільців і крісел становить: при зрості 161 – 170 см – 45 см, 170 –180 см – 47 см, понад 180 см – 49 см. Крісло командира повинно мати підйомно-поворотний механізм, напівтверду спинку й поручні. Поверхня меблів повинна бути твердою й гладкою. Матеріал покриття не повинен давати відблисків