| Признак сравнения | До переходанарыночные отношения | После переходанарыночные отношения |
| 1. Обязательность разработки планов | Разработка обязательна | Не обязательно |
| 2. Кем утверждается план | Вышестоящей организацией (отраслевое министерство) | Самим предприятием |
| 3. Ресурсы для выполнения плана | Выделяет отраслевое министерство | Предприятие изыскивает само |
| 4. Возможность корректировки плана | Очень ограничена, и только с разрешения министерства | Ограничений нет, предприятие решение принимает само |
| 5. Отчетность о выполнении плана | Обязательна перед вышестоящей организацией (отраслевым министерством) | Отсутствует |
| 6. Последствия не выполнения плана | Административные и партийные взыскания руководителям | Экономические потери: сокращение рынков сбыта и прибыли |
Для современных российских предприятий основными стимулами развития системы внутрипроизводственного планирования являются: переориентация с производства продукции работ, услуг на их сбыт, постоянная адаптация к современным тенденциям развития организации производства (концентрации, диверсификации производства), переход на новые организационно-правовые формы своего существования (АО, холдинг, ФПГ), возможность выхода на внешний рынок. Система планирования производственной и сбытовой деятельности по масштабам решаемых задач и их временному горизонту разбивается на подсистемы: перспективное планирование, среднесрочное планирование, текущее планирование, календарное (или его еще называют оперативное) планирование.
Перспективное планирование ориентировано на срок 10-15 лет и призвано разрабатывать основные направления развития всего предприятия в целом. Представлено двумя своими вариантами: стратегическое планирование и долгосрочное планирование. Стратегическое планирование предполагает, как правило, инновационный характер будущего развития предприятия, отсюда и определяются способы достижения стратегических целей. Долгосрочное планирование выстаивается на методе экстраполяции достигнутых результатов. Учитывая динамичность развития современной экономики, оптимальными сроками для перспективного планирования являются 5-7 лет.
Среднесрочное планирование охватывает период 3-5 лет, связано с рядом расчетов как по предприятию в целом, так и отдельных его подразделений – ведущих цехов и служб. Здесь планируют возможное расширение производственной мощности, освоение новых видов продукции, развитие систем сбыта и материально-технического снабжения, выход на новые рынки.
Текущее планирование предназначено для детализации среднесрочных планов (см. Табл. №1), охватывает период в 1 год, конкретизирует сроки и способы решения поставленных ранее задач. Здесь разрабатываются основные виды годовых планов и планируемых в них показателей:
- план по производственной мощности (входная, выходная, среднегодовая мощность);
- план по маркетингу (объем продаж в разрезе видов продукции и рынков);
- план по труду (численность работников, фонд заработной платы, средняя заработная плата рабочих и служащих);
- план по материально-техническому снабжению на базе норм и нормативов материальных затрат;
- план по производству готовой продукции (работ, услуг);
- финансовый план (себестоимость производства, доход, прибыль, рентабельность).
Календарное (оперативное) планирование использует интервалы времени - месяц, квартал, полугодие. Предназначено для разработки квартальных планов работы цехов, участков и их месячных планов, с разбивкой на внутрисменные задания. Календарные планы содержат для конкретного подразделения данные по объемам материальных потоков: склад - заказ - производство - сбыт, и стоимостным потокам информации: элементы затрат, себестоимость производства, доход, прибыль. Ведущими в указанном наборе данных являются календарные планы выпуска готовой продукции, причем расчет дат осуществляется в направлении обратном ходу технологического процесса, начало расчета времени - календарные даты завершения сборочных процессов, а заканчивают расчет календарными датами заготовительных процессов. Тем самым учитывается в планировании длительность технологического цикла. При календарном планировании наиболее полно проявляются возможности бюджетного, балансового и нормативного методов планирования по формированию систем показателей затрат и результатов функционирования подразделения и предприятия в целом.